1、巖藻多糖項目績效制度xx（集團(tuán)）有限公司目錄第一章 公司概況5一、 公司基本信息5二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)5第二章 項目基本情況7一、 項目概況7二、 結(jié)論分析7第三章 績效的內(nèi)涵10一、 績效概念的沿革與發(fā)展10二、 績效的分類及性質(zhì)16第四章 績效管理概述23一、 績效管理的戰(zhàn)略地位23二、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展30第五章 目標(biāo)管理33一、 目標(biāo)管理的過程33二、 目標(biāo)管理的特征34第六章 平衡計分卡37一、 平衡計分卡的提出37二、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題39第七章 績效評價的流程43一、 績效評價的過程43二、 績效評價的目標(biāo)45第八章 績效評價主體的選擇47一、 績效評價

2、主體的培訓(xùn)47二、 績效評價主體的選擇依據(jù)49第九章 績效反饋面談52一、 績效反饋面談的步驟及過程52二、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題58第十章 績效反饋概述63一、 績效反饋的原則63二、 績效反饋及其重要性65第十一章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展68一、 全面報酬戰(zhàn)略68二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略78第十二章 薪酬戰(zhàn)略概述84一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配84二、 薪酬戰(zhàn)略的含義90第十三章 員工福利概述95一、 員工福利的作用95二、 員工福利的定義97第十四章 員工福利設(shè)計與管理99一、 法定福利99二、 員工福利設(shè)計的流程104第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有

3、限公司2、法定代表人：田xx3、注冊資本：1150萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-3-107、營業(yè)期限：2011-3-10至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11745.629396.508809.22負(fù)債總額5626.664501.334219.99股東權(quán)益合計6118.964895.174589.22表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入35853.92

4、28683.1426890.44營業(yè)利潤8783.947027.156587.95利潤總額7311.835849.465483.87凈利潤5483.874277.423948.39歸屬于母公司所有者的凈利潤5483.874277.423948.39第二章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xx（集團(tuán)）有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx（待定）。二、 結(jié)論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx（待定），占地面積約67.00畝。（二）項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資28936.49

5、萬元，其中：建設(shè)投資23430.22萬元，占項目總投資的80.97%；建設(shè)期利息264.74萬元，占項目總投資的0.91%；流動資金5241.53萬元，占項目總投資的18.11%。（四）資金籌措項目總投資28936.49萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團(tuán)）有限公司計劃自籌資金（資本金）18130.97萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額10805.52萬元。（五）經(jīng)濟(jì)評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：56600.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：45986.17萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：7752.20萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：20.36%。5、

6、全部投資回收期（Pt）：5.64年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：22877.01萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積44667.00約67.00畝1.1總建筑面積74467.72容積率1.671.2基底面積26353.53建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝341.082總投資萬元28936.492.1建設(shè)投資萬元23430.222.1.1工程費(fèi)用萬元20693.502.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2048.292.1.3預(yù)備費(fèi)萬元688.432.2建設(shè)期利息萬元264.742.3流動資金萬元5241.533資金籌措萬

7、元28936.493.1自籌資金萬元18130.973.2銀行貸款萬元10805.524營業(yè)收入萬元56600.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元45986.176利潤總額萬元10336.277凈利潤萬元7752.208所得稅萬元2584.079增值稅萬元2312.9710稅金及附加萬元277.5611納稅總額萬元5174.6012工業(yè)增加值萬元17888.7913盈虧平衡點萬元22877.01產(chǎn)值14回收期年5.64含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率20.36%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元12442.05所得稅后第三章 績效的內(nèi)涵一、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對

8、績效內(nèi)涵的認(rèn)識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側(cè)重點和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結(jié)果績效觀結(jié)果績效觀認(rèn)為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1984）認(rèn)為，績效是在特定時間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨(dú)立存在。結(jié)果績效觀認(rèn)為，在績效管理過程中，采用以結(jié)果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發(fā)的，而且可以使個

9、人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務(wù)結(jié)果，在評價員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財務(wù)分析系統(tǒng)就是以財務(wù)結(jié)果為主要評價內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財務(wù)結(jié)果，通?？梢赞D(zhuǎn)化為財務(wù)結(jié)果或者與實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會有一些非財務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注，非財務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有

10、率的提高并不一定代表利潤的上升。財務(wù)結(jié)果和非財務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說，股東對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求，而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點及經(jīng)營理念有關(guān)。（二）行為績效觀行為績效觀認(rèn)為，績效就是那些有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項活動、任務(wù)或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（19

11、91）認(rèn)為，績效是個人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型，其中，任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到?？冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個人的能力進(jìn)行評估的行動或行為。”Campbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell認(rèn)為之所以

12、不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關(guān)的促進(jìn)因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機(jī)會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過，如果更進(jìn)一步理解績效和能力的關(guān)系，我們就會發(fā)現(xiàn)員工潛在的價值觀、動機(jī)、

13、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價值觀、動機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結(jié)果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了，但對于那些工作結(jié)果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應(yīng)當(dāng)對他們的價值觀、能力和技能進(jìn)行管理，通過激勵他們的內(nèi)在主動性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績效來。（四）產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認(rèn)為績效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到

14、什么，什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出?？冃Э梢愿鶕?jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此?？冃Ь褪且粋€系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是通過績效單位來實際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時間和質(zhì)量。實際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不

15、結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實現(xiàn)的。例如，對于一個企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù)，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如，對一個企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現(xiàn)的，如果是以誤導(dǎo)顧客，作不實的承諾，或強(qiáng)勢推銷等手

16、段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關(guān)系會產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進(jìn)行評價時，我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護(hù)、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標(biāo)。（五）綜合績效觀綜合績效觀認(rèn)為，績效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認(rèn)為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita（2000）進(jìn)一步指出績效是一個綜

17、合的概念，它應(yīng)該包含三個因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴(kuò)展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益，即：績效一做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同，

18、所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經(jīng)過評價的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。二、 績效的分類及性質(zhì)（一）績效的分類在一個組織當(dāng)中，績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層

19、次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始，在以財務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開始把非財務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對組織績效進(jìn)行衡量。1992年，美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個層面，這一全新框架把

20、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團(tuán)隊或部門為單位的績效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團(tuán)隊績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團(tuán)隊績效又是整體性的。部門或團(tuán)隊績效既包括部門或團(tuán)隊完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時也應(yīng)該包括對其他部門或團(tuán)隊的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團(tuán)隊完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客

21、戶對部門或團(tuán)隊所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個人績效既包括任務(wù)績效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對其周邊績效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系，所以，在實踐當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個人

22、績效三者之間的關(guān)系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎(chǔ)，群體（部門或團(tuán)隊）績效建立在員工個人績效的基礎(chǔ)之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現(xiàn)的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團(tuán)隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理

23、，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質(zhì)無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進(jìn)績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多

24、個維度或多角度去分析和評價。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效（視為單維度），認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來看，這種行

25、為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時完成某項任務(wù)時，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：個性對于管理崗位，在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管

26、理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團(tuán)隊的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個方面相互結(jié)合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向

27、的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能

28、用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進(jìn)行績效評價時，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評價，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時側(cè)重于效率，有時側(cè)重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效。第四章 績效管理概述一、 績效管理的戰(zhàn)略地位（

29、一）績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系績效管理是一個組織獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)組織目標(biāo)的有力工具。任何一個組織的戰(zhàn)略都是要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施的，在這些環(huán)節(jié)當(dāng)中，績效管理承擔(dān)著具體的實踐重任，績效管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績效管理的基礎(chǔ)，沒有戰(zhàn)略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯(lián)系戰(zhàn)略實際上是組織對未來結(jié)果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責(zé)和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)。通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)每個崗位的基本職責(zé)進(jìn)一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標(biāo)。這樣

30、就可以把每個崗位員工的工作目標(biāo)加以有效的整合，形成合力，有效地促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）績效管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系績效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設(shè)置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績效管理工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系工作設(shè)計（jobdesign）是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)與滿足個人需要而進(jìn)行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程?？冃Ч芾砉ぷ髟O(shè)計及工作分析

31、的關(guān)系主要表現(xiàn)在工作設(shè)計、工作分析的結(jié)果會影響績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方式，是績效管理系統(tǒng)設(shè)計的重要依據(jù)，同時，績效管理的結(jié)果反過來又會對工作設(shè)計和工作分析產(chǎn)生影響。工作設(shè)計確立了為達(dá)到特定的組織目標(biāo)所要進(jìn)行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務(wù)和職責(zé)，這些都成為構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)。在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時，無論是績效目標(biāo)的確定還是考核指標(biāo)的設(shè)計，都要依據(jù)工作設(shè)計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務(wù)與職責(zé)，使績效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，考評指標(biāo)與具體的工作任務(wù)及職責(zé)相對應(yīng)。績效管理系統(tǒng)對工作設(shè)計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在：績效管理系統(tǒng)實施過程中可以顯現(xiàn)工作設(shè)計與工作

32、分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進(jìn)行工作設(shè)計與工作分析。如果在績效評價中員工的績效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設(shè)計與工作分析出了問題，就需要重新設(shè)計工作活動和界定具體的工作任務(wù)與職責(zé)。因此，績效管理的結(jié)果成為驗證工作設(shè)計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進(jìn)行工作設(shè)計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關(guān)系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運(yùn)用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預(yù)測他們未來的工作績

33、效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質(zhì)，相應(yīng)地也會間接影響績效管理的結(jié)果。人員招募與甄選進(jìn)行得有效，人員素質(zhì)勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標(biāo)，取得良好的績效結(jié)果；反之，就難于實現(xiàn)績效目標(biāo)，不能取得良好的績效結(jié)果?？冃Ч芾韺θ藛T招募與甄選的影響，首先表現(xiàn)在績效管理的結(jié)果可能會促進(jìn)組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結(jié)果中所存在的問題，如果發(fā)現(xiàn)原因是組織的人力資源數(shù)量無法滿足工作任務(wù)的需要，或者是現(xiàn)有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓(xùn)來解決時，都需要組織進(jìn)行人員招募與甄選活動?？冃Ч芾硐到y(tǒng)

34、對人員招募與甄選的影響還表現(xiàn)在，通過績效評價結(jié)果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進(jìn)行驗證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術(shù)，這些方法與技術(shù)的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當(dāng)，是否能在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進(jìn)行評價，把評價結(jié)果與招募甄選過程中的測驗結(jié)果進(jìn)行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術(shù)的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內(nèi)各個崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應(yīng)具備的品質(zhì)與績效特征之間關(guān)系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系從傳統(tǒng)意義上來說，培訓(xùn)（training）的主要目的是

35、使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當(dāng)前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓(xùn)與開發(fā)對績效管理的影響主要表現(xiàn)在：通過培訓(xùn)與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標(biāo)和評價指標(biāo)及其權(quán)重就要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整?？冃Ч芾韺ε嘤?xùn)與開發(fā)的影響是多方面的?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M(jìn)和提高績效，本身就包含對員工進(jìn)行開發(fā)的內(nèi)容。在績效管理過程中，通過績效考評結(jié)果能夠了解到員工的優(yōu)勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)員工在培訓(xùn)與開發(fā)方面的相應(yīng)需要

36、，使培訓(xùn)與開發(fā)更具有針對性和目的性。而培訓(xùn)與開發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進(jìn)而提高他們的工作績效，因此對培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估盡管要從多個層面來進(jìn)行，但最高層次的評估還是要從培訓(xùn)與開發(fā)后工作績效的變化情況來進(jìn)行。4、績效管理與薪酬管理的關(guān)系薪酬（compensation）是員工因雇傭關(guān)系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內(nèi)外部因素的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合員工提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)得的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯(lián)

37、系、相互作用、相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調(diào)動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)如果與績效相聯(lián)系，會對員工努力取得優(yōu)異績效具有強(qiáng)大的激勵作用。在薪酬福利結(jié)構(gòu)設(shè)計中，如果相應(yīng)的項目是直接或間接與績效相聯(lián)系的，就會對員工具有誘導(dǎo)作用，激勵員工努力地完成績效目標(biāo)，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進(jìn)行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段?？冃Ч芾韺π匠旯芾砭哂兄苯拥挠绊?，這種影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)中的相應(yīng)部分是由員工績效結(jié)果決定的。在總體薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資雖然要根據(jù)職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范

38、圍內(nèi)具體落在哪個點或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與績效相聯(lián)系，是根據(jù)員工個人的績效以及組織的整體經(jīng)營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結(jié)果對薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關(guān)系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內(nèi)所發(fā)生的人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現(xiàn)為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，幫助組織長期保持活力與增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，但是，不合理的人員流動則

39、會導(dǎo)致核心員工的流失，造成人力資源浪費(fèi)，進(jìn)而對組織的發(fā)展產(chǎn)生諸多不利影響。因此，有必要對員工流動進(jìn)行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內(nèi)部流動和流出進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動管理是強(qiáng)化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達(dá)成績效考核目標(biāo)，促進(jìn)績效管理工作的順利進(jìn)行。同時，績效管理的結(jié)果也會影響員工流動管理的相關(guān)決策。當(dāng)績效管理中的評價結(jié)果反映相應(yīng)員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現(xiàn)有工作時，就可能需要進(jìn)行降職、調(diào)動

40、甚至解雇處理。在職位調(diào)整過程中，作出降職、調(diào)動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的解釋必須令人信服，而公平合理的績效評價結(jié)果則是最有力的、最可信的理由。當(dāng)績效管理中的評價結(jié)果反映相關(guān)員工取得了優(yōu)異的績效，這種優(yōu)異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就成為進(jìn)行工作輪換或晉升的重要依據(jù)。閱讀案例微軟公司的績效管理研發(fā)人員是微軟公司的主體員工，而且研發(fā)人員的績效管理確實具有自己的一些獨(dú)特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效管理理念就是要把個人績效、團(tuán)隊績效、業(yè)務(wù)單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)連在一起，從而使每

41、個微軟人明白組織存在的價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎(chǔ)研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來510年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導(dǎo)方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個業(yè)務(wù)部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營技術(shù)的領(lǐng)域。比如微軟亞洲研究院會根據(jù)中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對各個業(yè)務(wù)部門的績效主要是從兩個方面進(jìn)行衡量的。首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學(xué)術(shù)協(xié)會上發(fā)表了論文，是否參與或引導(dǎo)了學(xué)術(shù)上重要標(biāo)準(zhǔn)的制定，這些外部

42、的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀地評估標(biāo)準(zhǔn)。其次，研究成果是否對微軟未來的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長和領(lǐng)先，這些都是評估的重要指標(biāo)。二、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因為微軟是一個知識型的企業(yè)，如果員工個人能力提高了，那么對整個公司的業(yè)績肯定會有正面的促進(jìn)。另外，微軟強(qiáng)調(diào)績效管理是一個循環(huán)的過程，是一個長期的活動，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績有關(guān)的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設(shè)定叫

43、作“目標(biāo)”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾。“目標(biāo)”強(qiáng)調(diào)大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己應(yīng)該去做，要負(fù)全責(zé)，要發(fā)揮價值的使命，這兩個用詞的側(cè)重點是不一樣的。關(guān)于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結(jié)其職位在未來的一到兩年或者更長時間所應(yīng)發(fā)揮價值的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設(shè)定行動計劃，并在每個行動計劃后設(shè)定清晰的衡量指標(biāo)。這個流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認(rèn)及是否在朝著既定的方向前進(jìn)，進(jìn)展如何等。企業(yè)里的每一個員工都是有個性的，對目標(biāo)的理解可能也會不一致。為了協(xié)調(diào)

44、組織績效目標(biāo)和個人目標(biāo)之間的矛盾和沖突，微軟在堅持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的前提下鼓勵員工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進(jìn)行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據(jù)需求設(shè)計個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機(jī)會。微軟每年會有三個月的時間用來關(guān)注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關(guān)職業(yè)規(guī)劃方面的培訓(xùn)，比如有一個職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個人興趣、家庭和生活的工作，在

45、微軟也是允許的，并會幫助員工找到這樣的機(jī)會。另外，如果個人目標(biāo)和想法在微軟內(nèi)部都不能實現(xiàn)的話，公司甚至也會真誠地建議員工離開微軟以尋求更大的發(fā)展。第五章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的過程從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評價與獎懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對其進(jìn)行層層分解并予以實施。對目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個部門、每個小組以及每

46、個員工工作目標(biāo)的過程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標(biāo)評價與獎懲階段是在目標(biāo)實施過程結(jié)束后，評價主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主，直接主管的

47、評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)計劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見，然后就下一個目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結(jié)果來進(jìn)行，包括對員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。二、 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實現(xiàn)組織目標(biāo)的

48、有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個管理過程中的所有活動都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)化為各個部門、每個員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐級分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時對目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免

49、了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向為基礎(chǔ)的管理思想，它對于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵下級，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)

50、揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法，它把個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級和下級一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每個員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘，使員工感到上級對自己的信任和重視，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。第六章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的提出20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會計學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的

51、創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進(jìn)行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅(qū)動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當(dāng)時組織對知

52、識資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財務(wù)結(jié)果，而是通過因果關(guān)系鏈來影響財務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為

53、企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動因素相結(jié)合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度定義組織績效目標(biāo)，每個角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)測量指標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所需的行動方案，從而大大改進(jìn)了以往績效管理中由于只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）。平衡計分卡作為突破財務(wù)指標(biāo)評價

54、局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運(yùn)營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。二、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此，很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應(yīng)用過程中，由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深

55、，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡計分卡本身的設(shè)計不科學(xué)?？ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可：在平衡計分卡的實施過程

56、中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費(fèi)時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用?；谠趹?yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運(yùn)用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視

57、，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運(yùn)用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結(jié)果要與企業(yè)激勵制度相結(jié)合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強(qiáng)每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達(dá)到完滿的效果，將其實施結(jié)果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標(biāo)實現(xiàn)上，同時強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利