1、納米微晶石公司績(jī)效目標(biāo)分析目錄第一章 項(xiàng)目基本情況4一、 項(xiàng)目承辦單位4二、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性5三、 項(xiàng)目建設(shè)選址6四、 建筑物建設(shè)規(guī)模6五、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成7六、 資金籌措方案7七、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)7八、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃8第二章 公司簡(jiǎn)介10一、 基本信息10二、 公司簡(jiǎn)介10三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)11第三章 績(jī)效管理系統(tǒng)13一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的作用13二、 績(jī)效管理的直接理論基礎(chǔ)16第四章 績(jī)效管理概述28一、 績(jī)效管理的重要作用28二、 相信正態(tài)分布曲線31第五章 目標(biāo)管理32一、 目標(biāo)管理的含義32二、 目標(biāo)管理的特征33第六章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)36一、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含

2、義36二、 KPI的實(shí)例分析38第七章 績(jī)效溝通40一、 溝通的含義及過程40二、 績(jī)效溝通的技巧41第八章 績(jī)效信息的收集44一、 績(jī)效信息收集的流程與方法44二、 績(jī)效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)45第九章 績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容47一、 工作能力評(píng)價(jià)47二、 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)48第十章 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇49一、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)49二、 不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較51第十一章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)60一、 職位薪酬制度體系的主要類型60二、 職位薪酬制度體系的實(shí)施條件63三、 技能薪酬制度體系的實(shí)施條件65第十二章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述70一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)70二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)72第

3、十三章 員工福利設(shè)計(jì)與管理76一、 員工福利管理76二、 法定福利79第十四章 員工福利概述85一、 員工福利的定義85二、 員工福利的特點(diǎn)85第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目承辦單位（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人曹xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動(dòng)力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營(yíng)和品牌發(fā)展。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服

4、務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場(chǎng)。“滿足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊(cè)國(guó)家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的

5、短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。二、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性（一）不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提

6、供充實(shí)保障。（二）公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營(yíng)銷服務(wù)體系，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。三、 項(xiàng)目建設(shè)選址本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約20.

7、00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。四、 建筑物建設(shè)規(guī)模本期項(xiàng)目建筑面積23967.86，其中：主體工程16744.56，倉(cāng)儲(chǔ)工程3417.19，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施1781.28，公共工程2024.83。五、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資9023.73萬元，其中：建設(shè)投資7084.12萬元，占項(xiàng)目總投資的78.51%；建設(shè)期利息147.87萬元，占項(xiàng)目總投資的1.64%；流動(dòng)資金1791.74萬元，占項(xiàng)目總投資的19.86

8、%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資7084.12萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用6037.44萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用865.98萬元，預(yù)備費(fèi)180.70萬元。六、 資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資9023.73萬元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款3017.80萬元，其余部分由企業(yè)自籌。七、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)（一）經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)值（正常經(jīng)營(yíng)年份）1、營(yíng)業(yè)收入（SP）：20700.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：15514.34萬元。3、凈利潤(rùn)（NP）：3801.82萬元。（二）經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)目標(biāo)1、全部投資回收期（Pt）：5.00年。2、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：32.61%。3

9、、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：9699.38萬元。八、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。十四、項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積13333.00約20.00畝1.1總建筑面積23967.86容積率1.801.2基底面積7866.47建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝333.892總投資萬元9023.732.1建設(shè)投資萬元7084.122.1.1工程費(fèi)用萬元6037.442.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元865.982.1.3預(yù)備費(fèi)萬元180.702.2建設(shè)期利息萬元147.872.3流動(dòng)資金萬元1791.

10、743資金籌措萬元9023.733.1自籌資金萬元6005.933.2銀行貸款萬元3017.804營(yíng)業(yè)收入萬元20700.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元15514.34""6利潤(rùn)總額萬元5069.09""7凈利潤(rùn)萬元3801.82""8所得稅萬元1267.27""9增值稅萬元971.48""10稅金及附加萬元116.57""11納稅總額萬元2355.32""12工業(yè)增加值萬元7789.75""13盈虧平衡點(diǎn)萬元6073.20產(chǎn)值14回

11、收期年5.00含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率32.61%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元9699.38所得稅后第二章 公司簡(jiǎn)介一、 基本信息1、公司名稱：xxx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：曹xx3、注冊(cè)資本：1210萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-3-247、營(yíng)業(yè)期限：2015-3-24至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡(jiǎn)介公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊(cè)國(guó)家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)

12、涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補(bǔ)短板，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3119.632495.70233

13、9.72負(fù)債總額1456.901165.521092.68股東權(quán)益合計(jì)1662.731330.181247.05表格題目公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入9503.147602.517127.35營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1902.691522.151427.02利潤(rùn)總額1789.771431.821342.33凈利潤(rùn)1342.331047.02966.48歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1342.331047.02966.48第三章 績(jī)效管理系統(tǒng)一、 績(jī)效管理系統(tǒng)的作用績(jī)效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個(gè)管理平臺(tái)，是各種管理系統(tǒng)的紐

14、帶，通過它來驗(yàn)證各個(gè)管理系統(tǒng)的運(yùn)作效果。績(jī)效管理系統(tǒng)在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）績(jī)效管理系統(tǒng)是組織價(jià)值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)?？?jī)效管理系統(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，也決定了組織價(jià)值如何分配。通過績(jī)效管理，對(duì)員工的產(chǎn)出實(shí)施考評(píng)，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問題，有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展，更好地促進(jìn)組織和部門的人力資源開發(fā)，這也是績(jī)效管理成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。（2）績(jī)效管理系統(tǒng)可以促進(jìn)全面質(zhì)量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實(shí)際上，績(jī)效管理過

15、程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理（TQM），因?yàn)椋?jī)效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分?！笔聦?shí)上，設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的過程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過程，一個(gè)只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績(jī)效管理系統(tǒng)是很難有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的。（3）績(jī)效管理系統(tǒng)有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，有效推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對(duì)組織環(huán)境變化的一種反映，其表現(xiàn)形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團(tuán)隊(duì)工作、高績(jī)效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，例如給員工更多的自主權(quán)，以便更快、更好地

16、滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機(jī)會(huì)，促進(jìn)他們對(duì)工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過建立績(jī)效管理系統(tǒng)才能得以實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理也是推進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要而有效的工.具，績(jī)效目標(biāo)是最好的指揮棒，設(shè)定什么樣的目標(biāo)就會(huì)把組織引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。因此，組織在變革的過程中特別要善用績(jī)效管理的導(dǎo)向作用。（4）績(jī)效管理系統(tǒng)能夠促進(jìn)有效的溝通、輔導(dǎo)和授權(quán)，避免組織沖突?？?jī)效管理系統(tǒng)在某種意義上就是一個(gè)績(jī)效信息溝通系統(tǒng)，其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通，被管理

17、者主動(dòng)報(bào)告自己的工作，管理者對(duì)被管理者工作進(jìn)行評(píng)價(jià)、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對(duì)被管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的、規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)。這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡，使授權(quán)成為可能。績(jī)效管理不是討論績(jī)效高下的問題，而是討論員工.的工作成就、成功和進(jìn)步，這是員工和管理層的共同愿望。當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進(jìn)績(jī)效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時(shí)，員工之間就會(huì)更加積極合作和坦誠(chéng)相處。如果管理者把績(jī)效管理看成是與員工的一種合作過程，將會(huì)減少?zèng)_突，增強(qiáng)合作。員工將會(huì)因?yàn)閷?duì)工作及工作職責(zé)有更好地理解而受益。（5）績(jī)效管理

18、系統(tǒng)是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)。績(jī)效管理通過自下而上、周期性地提交績(jī)效報(bào)告，通過各級(jí)管理者的定期評(píng)價(jià)，清楚地反映了整個(gè)組織重要的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施。一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時(shí)發(fā)出信號(hào)，避免問題嚴(yán)重化。管理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展，因?yàn)樗麄兲崆矮@得了重要的信息。所以說績(jī)效管理系統(tǒng)也是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)。（6）績(jī)效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績(jī)效企業(yè)文化?？?jī)效管理是一種契約管理，績(jī)效計(jì)劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務(wù)、工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過程。通過制定公開的績(jī)效評(píng)價(jià)制度，明確由誰、通過什么標(biāo)準(zhǔn)、按照什么樣的目標(biāo)順序、采取什么樣的評(píng)價(jià)方式來對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，這

19、使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)照考評(píng)，可以形成公正評(píng)價(jià)的組織氛圍，通過建立在業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的分配機(jī)制促進(jìn)分配的公平性：這些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀不僅有助于績(jī)效契約的執(zhí)行和落實(shí)，而且有助于組織建立起心理契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)過程中，由于員工參與設(shè)定自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)，客觀上起到了自我激勵(lì)、自我約束、提高自我實(shí)現(xiàn)感的作用。而績(jī)效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導(dǎo)向的情況下，也同樣關(guān)注績(jī)效結(jié)果形成的過程。這包括在達(dá)成目標(biāo)的過程中要遵循組織規(guī)定的行為方式，對(duì)員工價(jià)值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等，所有這些都有助于形

20、成組織自己的文化特征和追求高績(jī)效的文化氛圍。二、 績(jī)效管理的直接理論基礎(chǔ)（一）目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論（goalsettingtheory）由美國(guó)管理學(xué)家查爾斯.L.休斯和心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵(lì)人們的有形的、可以測(cè)量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作的最直接動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過程。成長(zhǎng)、成就和責(zé)任感的需要都要通過目標(biāo)的達(dá)成來滿足。重視目標(biāo)和爭(zhēng)取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過程。洛克認(rèn)為，目標(biāo)的難度與個(gè)人對(duì)目標(biāo)獲得的忠誠(chéng)度這兩個(gè)方面決定個(gè)體的努力程度；具有明確目

21、標(biāo)的人們，其績(jī)效高于那些沒有目標(biāo)的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵(lì)理論激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為之間相互關(guān)系的核心理論，是對(duì)如何滿足人們的各種需要，調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵(lì)的過程是從個(gè)人的需要出發(fā)的.當(dāng)需要沒有得到滿足時(shí)，個(gè)人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個(gè)人一般通過目標(biāo)行為或工作來滿足需要，個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的績(jī)效成就，要由個(gè)人或別人（組織）來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。最后，由個(gè)人來評(píng)價(jià)績(jī)效與報(bào)酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個(gè)激勵(lì)過程滿

22、足了需要，個(gè)人就會(huì)產(chǎn)生平衡感和滿足感；反之激勵(lì)過程就要重復(fù)，可能會(huì)選擇一個(gè)不同的行為。它說明了為什么績(jī)效評(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織績(jī)效的提高，以及什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)績(jī)效的提高。激勵(lì)理論根據(jù)研究的側(cè)重點(diǎn)不同可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和強(qiáng)化型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論從激勵(lì)的內(nèi)容即需要出發(fā)，重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論。過程型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的公平理論等。強(qiáng)化型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強(qiáng)

23、化理論等。激勵(lì)理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡(jiǎn)化這些理論的傾向，試圖找到一個(gè)能體現(xiàn)各個(gè)理論有效性和互補(bǔ)性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績(jī)效、獎(jiǎng)酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵(lì)模式成為分析解決組織當(dāng)中的激勵(lì)問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎(chǔ)對(duì)投入與產(chǎn)出進(jìn)行估算和衡量的方法。它是預(yù)先做出一種計(jì)劃方案。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，任何一個(gè)組織在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，都要考慮具體經(jīng)濟(jì)行為在經(jīng)濟(jì)價(jià)值上的得失，以便對(duì)投入與產(chǎn)出關(guān)系有一個(gè)盡可能科學(xué)的估計(jì)。成本收益分析是一種量入為出

24、的經(jīng)濟(jì)理念，它要求對(duì)未來行動(dòng)有預(yù)期目標(biāo)，并對(duì)預(yù)期目標(biāo)的概率有所把握。經(jīng)濟(jì)學(xué)通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關(guān)系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會(huì)科學(xué)也可運(yùn)用這一方法來分析人的行為。事實(shí)上，人類的一切行為都蘊(yùn)含著效用最大化的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，都可以運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的成本收益理論進(jìn)行研究和說明。當(dāng)代行為科學(xué)已用大量事實(shí)證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動(dòng)因是人們對(duì)其行為結(jié)果的預(yù)期，這種預(yù)期是建立在人們對(duì)行為結(jié)果的代價(jià)分析的基礎(chǔ)之上的。而且，在這種行為結(jié)果的預(yù)期中，經(jīng)濟(jì)利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟(jì)性、計(jì)算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對(duì)效益的追求帶有

25、強(qiáng)烈的自利性，成本收益分析的出發(fā)點(diǎn)和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動(dòng)機(jī)，總是試圖在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中以最少地投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)經(jīng)濟(jì)、高效。行為者由于自利動(dòng)機(jī)及其對(duì)效益的追求，必然要對(duì)自己的投入與產(chǎn)出進(jìn)行計(jì)算。因此，成本收益分析蘊(yùn)含著一種量入為出的計(jì)算理性，沒有這種精打細(xì)算的計(jì)算，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計(jì)算特性是達(dá)到經(jīng)濟(jì)性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一致性理論運(yùn)用于績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)中時(shí)的具體含義，是指評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)的目的與績(jī)

26、效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性，這三者之間的關(guān)系。（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性?？?jī)效評(píng)價(jià)的目的，是幫助評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行的最終目標(biāo)，因此，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致。這種一致性具體又反映在兩個(gè)方面：一是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的內(nèi)容是否一致?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容應(yīng)反映評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容能夠引導(dǎo)評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的輸出，促進(jìn)評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)其系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。二是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容是否完整地反映了評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。系統(tǒng)運(yùn)行的綜合評(píng)價(jià)要求績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不應(yīng)是單一的，而是根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行的總目標(biāo)進(jìn)

27、行科學(xué)分析，建立一套能夠反映系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)和整體效率的全面的、多層次的、有機(jī)聯(lián)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。（2）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與績(jī)效評(píng)價(jià)目的的一致性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是一組既獨(dú)立又相關(guān)，并能較為完整地反映評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的評(píng)價(jià)因素，而績(jī)效評(píng)價(jià)的目的實(shí)際上就是為了促進(jìn)評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目的的實(shí)現(xiàn)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)目的同樣也會(huì)影響績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)評(píng)價(jià)目的對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求。（3）績(jī)效評(píng)價(jià)目的與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)既要與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)相一致，又要與績(jī)效評(píng)價(jià)的目的相一致。這就對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性提出要求。否則，設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

28、體系過程中就會(huì)因難以與兩者同時(shí)保持一致而陷入困境，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)工作的失敗。另外，系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)決定了切活動(dòng)；績(jī)效評(píng)價(jià)工作必須服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)。績(jī)效評(píng)價(jià)只是一種手段，而不是目的，為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)的活動(dòng)是毫無價(jià)值的。因此，評(píng)價(jià)目的必然要服從評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構(gòu)，是員工在組織內(nèi)所體會(huì)到的主觀公正感受。對(duì)公平的探討，始于亞當(dāng)斯對(duì)分配公平問題的開創(chuàng)性研究。亞當(dāng)斯運(yùn)用社會(huì)交換理論地模型來評(píng)估公平，提出公平感主要是研究報(bào)酬分配的合理性。亞當(dāng)斯認(rèn)為，人們將自己的結(jié)果或收益與自己的投入或貢獻(xiàn)（如學(xué)歷、智慧和經(jīng)

29、驗(yàn)）的比率與選作參照對(duì)象的這一比率進(jìn)行比較，若兩個(gè)比率相等則產(chǎn)生公平感；反之，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。決策控制：即個(gè)體在對(duì)分配程序獲得控制權(quán)之后，不論結(jié)果如何也能引發(fā)公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點(diǎn)應(yīng)用到組織情境中，為了保證結(jié)果公平，他們提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn)：一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時(shí)間應(yīng)保持一致性；避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該摒棄個(gè)人的私利和偏見；準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；可修正規(guī)則，即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會(huì)；代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)

30、準(zhǔn)。萊文賽爾等人所提出的程序公平標(biāo)準(zhǔn)，涉及分配制度的制定（如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致性規(guī)則、避免偏見規(guī)則、準(zhǔn)確性規(guī)則等）和分配制度的完善（如可修正性規(guī)則），是對(duì)程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評(píng)價(jià)。畢斯和牟格則關(guān)注分配結(jié)果反饋執(zhí)行時(shí)的人際互動(dòng)方式對(duì)公平感的影響，他們將其稱為互動(dòng)公平（interactionaljustice）。所謂互動(dòng)公平就是指?jìng)€(gè)人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量，不論分配結(jié)果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會(huì)對(duì)這些信息產(chǎn)生反應(yīng)，信息提供者需要對(duì)員工的反應(yīng)作出回應(yīng)。格林伯格（Greenberg）進(jìn)一步把互動(dòng)公平分為人際公平（interpersonal

31、justice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí)，權(quán)威或上級(jí)對(duì)待下屬是否有禮貌、是否考慮到對(duì)方的尊嚴(yán)、是否尊重對(duì)方等；信息公平則主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞椒峙浣Y(jié)果等。在組織的績(jī)效管理過程中，是否允許員工參與、評(píng)價(jià)指標(biāo)是否客觀、獎(jiǎng)酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向以及上下級(jí)之間的溝通是否順暢，都會(huì)從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應(yīng)以組織公平感理論為指導(dǎo)，建立客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和績(jī)效導(dǎo)向的獎(jiǎng)酬分配制度，加強(qiáng)績(jī)效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完

32、善員工申訴機(jī)制和有效監(jiān)督機(jī)制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論，其主要來源于兩大領(lǐng)域，一是組織結(jié)構(gòu)研究領(lǐng)域：二是領(lǐng)導(dǎo)方式研究領(lǐng)域。管理學(xué)者們通過對(duì)這兩大領(lǐng)域的大量案例和實(shí)證研究，形成了具有科學(xué)依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點(diǎn)。美國(guó)管理學(xué)家弗雷德盧散斯在20世紀(jì)70年代發(fā)表的文章“權(quán)變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說，對(duì)當(dāng)時(shí)廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變理論研究進(jìn)行了整合，提出了一個(gè)具有較強(qiáng)解釋力的理論框架，為權(quán)變管理

33、理論的規(guī)范化和體系化做出了關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)，從而標(biāo)志著權(quán)變管理理論的正式形成。盧散斯對(duì)當(dāng)時(shí)的主要管理學(xué)說進(jìn)行了概述、分析和評(píng)價(jià)，指出權(quán)變學(xué)說作為管理理論的最新發(fā)展，將最有希望融合其他主要學(xué)說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認(rèn)為，所謂權(quán)變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系，從而使管理活動(dòng)能夠更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的.系列管理思想和方法的理論體系。權(quán)變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎(chǔ)，將組織視為一個(gè)與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，組織的管理活動(dòng)所構(gòu)成的管理系統(tǒng)必須放在整個(gè)開放系統(tǒng)中來認(rèn)識(shí)，系統(tǒng)觀是權(quán)變理論的出發(fā)點(diǎn)。其次，由于現(xiàn)代組織

34、所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機(jī)應(yīng)變，這是權(quán)變方法的基本原則。另外，權(quán)變管理理論雖然是對(duì)“存在著普遍管理原則”觀點(diǎn)的否定，但它通過研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權(quán)變關(guān)系，實(shí)際上表達(dá)了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，存在著最適于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方式這一核心觀點(diǎn)。（七）利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者（stakeholder）這一概念最早由伊戈?duì)柊菜鞣蛟谄涔緫?zhàn)略一書中首次.提出。20世紀(jì)80年代以來，隨著人們對(duì)企業(yè)的性質(zhì)和使命有了新的認(rèn)識(shí)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任進(jìn)一

35、步擴(kuò)展為滿足所有利益相關(guān)者的需求，其影響開始擴(kuò)大，并促進(jìn)了企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關(guān)者指與一個(gè)組織相關(guān)聯(lián)的個(gè)人或群體，狹義的利益相關(guān)者主要包括員工、股東、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商等，廣義的利益相關(guān)者則包括聯(lián)盟伙伴、競(jìng)爭(zhēng)者、政府部門地方社區(qū)、政治集團(tuán)、行業(yè)協(xié)會(huì)等。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，企業(yè)是其與各種利益相關(guān)者結(jié)成的一系列契約，是各種利益相關(guān)者協(xié)商、交易的結(jié)果，承載著利益相關(guān)者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應(yīng)商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對(duì)企業(yè)進(jìn)行了專用性投資，并承擔(dān)由此所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)向其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)在企業(yè)治理

36、過程中要兼顧內(nèi)部和外部有關(guān)權(quán)益主體的利益，應(yīng)該將剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)在主要利益相關(guān)者之中進(jìn)行分配，不同的分配方式將會(huì)產(chǎn)生不同的績(jī)效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關(guān)者的關(guān)系。因此，利益相關(guān)者理論突破了企業(yè)的責(zé)任僅僅在于為股東提供財(cái)務(wù)回報(bào)這一狹隘的認(rèn)識(shí)，其實(shí)質(zhì)就是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的源泉，因而都具有評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的要求。從20世紀(jì)80年代末至今，美國(guó)已有29個(gè)州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關(guān)者”服務(wù)，而不僅僅是為股東服務(wù)。我國(guó)證監(jiān)會(huì)及相關(guān)政府部門針對(duì)利益相關(guān)者和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問題，也都作出了許多相關(guān)規(guī)定?，F(xiàn)代企業(yè)越來越需要承擔(dān)比以

37、前更廣泛的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對(duì)公眾不新增長(zhǎng)的期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關(guān)者和企業(yè)行為的社會(huì)與道德方面采取適當(dāng)?shù)牧?chǎng)，以一種使利益相關(guān)者感到滿意的方式來運(yùn)作，獲得利益相關(guān)者（而不僅僅是投資者）的認(rèn)可和支持。這對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)及長(zhǎng)期的投資價(jià)值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績(jī)效管理過程中，諸如誰來評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)什么、采用何種方法評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用等問題，實(shí)際上都是利益相關(guān)者理論的主要內(nèi)容。目前，源于對(duì)企業(yè)績(jī)效內(nèi)涵的不同界定，利益相關(guān)者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法：第一種方法根據(jù)利益相關(guān)者理論的規(guī)范性基礎(chǔ)，認(rèn)為企業(yè)績(jī)效指的就是企業(yè)

38、社會(huì)績(jī)效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業(yè)處理社會(huì)問題和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任兩方面來評(píng)價(jià)其績(jī)效的優(yōu)劣。其中，美國(guó)學(xué)者索尼菲爾德提出的外部利益相關(guān)者評(píng)價(jià)模式和加拿大學(xué)者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認(rèn)為，企業(yè)績(jī)效不僅包括企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效，還包括許多非財(cái)務(wù)績(jī)效，對(duì)企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)必須將財(cái)務(wù)績(jī)效和非財(cái)務(wù)績(jī)效結(jié)合起來考慮。這種將利益相關(guān)者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起進(jìn)行分析的方法，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計(jì)分卡”中。該體系綜

39、合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)外因素及重要的利益相關(guān)者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機(jī)地結(jié)合起來，同時(shí)把企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、動(dòng)因與成果指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合了起來，通過滿足相關(guān)利益實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績(jī)效分解為企業(yè)的任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩個(gè)組成部分，認(rèn)為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益要求及其實(shí)現(xiàn)方式的影響，只有將任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效結(jié)合起來才能真正有效地評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效。第四章 績(jī)效管理概述一、 績(jī)效管理的重要作用（一）績(jī)效管理對(duì)組織的貢獻(xiàn)對(duì)一個(gè)組織而言，推行績(jī)效管理對(duì)于提高組織效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要的作用和意義。具體而言，績(jī)效管理對(duì)于組織具有以下作用。（1）強(qiáng)化完成工作

40、的動(dòng)力，提高員工勝任能力。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效反饋和幫助員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。如果員工知道自己過去做得怎么樣，同時(shí)他在過去取得的績(jī)效能夠得到認(rèn)可和重視，就會(huì)增強(qiáng)員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢(shì)和不足，從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計(jì)劃，設(shè)計(jì)未來的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工有更大的動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)未來的績(jī)效。（2）增加管理者對(duì)下屬的深入了解，使管理活動(dòng)更加公平和適宜。員工的直接上級(jí)和負(fù)責(zé)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的其他管理人員，能夠通過績(jī)效管理過程對(duì)被評(píng)價(jià)者產(chǎn)生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績(jī)效的有效信息可以作為績(jī)效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動(dòng)的依

41、據(jù)。建立在一套良好的績(jī)效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策，反過來又會(huì)促進(jìn)組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善，并且增進(jìn)上下級(jí)之間的相互信任。（3）使組織目標(biāo)更加清楚，工作內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)更加易于界定?？?jī)效管理是基于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的，組織目標(biāo)又會(huì)進(jìn)一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標(biāo)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠使一個(gè)組織以及組織中的某個(gè)單位的目標(biāo)、被評(píng)價(jià)者的工作內(nèi)容和需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動(dòng)與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系，把上級(jí)對(duì)員工績(jī)效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時(shí)區(qū)分績(jī)效優(yōu)良與績(jī)效不佳的員工?？?jī)效管理體系能夠幫助一個(gè)組織有效地區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀

42、和績(jī)效差的員工，同時(shí)，它還迫使管理者及時(shí)面對(duì)和處理各種績(jī)效問題（5）使組織變革更加容易推動(dòng)。績(jī)效管理可以成為推動(dòng)組織變革的一個(gè)有效工具。比如一個(gè)組織決定要改變其企業(yè)文化，從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放到最重要的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來，就可以運(yùn)用績(jī)效管理使組織文化與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，從而使組織變革成為可能。事實(shí)上，文化變革是由績(jī)效的改變推動(dòng)的。（二）糟糕的績(jī)效管理對(duì)組織帶來的危害當(dāng)一個(gè)組織的績(jī)效管理體系并沒有像預(yù)想的那樣有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，就會(huì)給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動(dòng)力。糟糕的績(jī)效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績(jī)效沒有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報(bào)酬（如加薪）或無

43、形報(bào)酬（如對(duì)個(gè)人工作的認(rèn)可），這無疑將使員工的工作動(dòng)力受到削弱。（1）使用錯(cuò)誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個(gè)組織沒有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理體系，就會(huì)有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績(jī)效信息是不真實(shí)的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準(zhǔn)確的方式向員工提供績(jī)效反饋，員工的自尊心就有可能會(huì)受到損傷，也會(huì)導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。（3）浪費(fèi)時(shí)間和金錢，增加遭遇訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施績(jī)效管理體系需要花費(fèi)大量的金錢和時(shí)間，當(dāng)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)不佳、實(shí)施不良時(shí)，這些資源就被浪費(fèi)掉了。同時(shí)，當(dāng)員工感受到了不公平的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，組織就有可能遭遇代價(jià)昂貴的訴訟。（4）員工生產(chǎn)工作倦怠感，工作滿意

44、度下降，流動(dòng)率上升。當(dāng)員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)根據(jù)并不有效，績(jī)效管理體系也不公平時(shí)，他們的工作倦怠感和對(duì)工作的不滿程度就會(huì)增加。在這種情況下，員工會(huì)變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會(huì)使他們感到不安，甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開（如努力程度降至最低）。（5）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)結(jié)果不穩(wěn)定、不公平，績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)體系不清楚。在糟糕的績(jī)效管理體系中，不同部門之間以及各部門內(nèi)部，績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果都是不同的，同時(shí)也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是如何產(chǎn)生的，也不清楚他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將會(huì)怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報(bào)酬。

45、二、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會(huì)出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的，還是會(huì)有處在末位的人。但對(duì)于末位者，微軟不會(huì)立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績(jī)，如果實(shí)在不行，才會(huì)將其淘汰。第五章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實(shí)踐一書中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會(huì)激發(fā)起管理人員的積極性：不是因?yàn)橛腥私兴瞿承┦拢蚴钦f服他做某些事，而是因?yàn)樗娜蝿?wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動(dòng)，不是因?yàn)橛腥艘@樣做，而是因?yàn)樗约?/p>

46、決定他必須這樣做他像一個(gè)自由人那樣行事?！钡卖斂苏J(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對(duì)工作的興趣和人的價(jià)值，從工作中滿足其社會(huì)需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實(shí)地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)

47、生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對(duì)目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在目標(biāo)管理一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個(gè)定義：“目標(biāo)管理可以描述為如下一個(gè)過程：一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營(yíng)一個(gè)單位和評(píng)價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。”由此可見，所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也

48、就無所謂了?！倍?、 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個(gè)管理過程中的所有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時(shí)，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對(duì)總目標(biāo)的逐級(jí)分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對(duì)其工作

49、成果制定有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想，它對(duì)于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制，而是用它

50、們來激勵(lì)下級(jí)，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法，它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)和下級(jí)一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級(jí)展開，通過上下協(xié)商，制定出各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘，使員工感到上級(jí)對(duì)自己的信任和重視，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。第六章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

51、（keyperformanceindicators，KPI）是對(duì)組織及其運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對(duì)組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。KPI是連接個(gè)人績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁，因此基于KPI的績(jī)效管理，就可以保證

52、員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解、判斷組織運(yùn)營(yíng)過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：?jiǎn)T工努力方向組織戰(zhàn)略方向個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目

53、標(biāo)的一致性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)如下：（1）KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級(jí)的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實(shí)，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例

54、如，企業(yè)中的銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更能體現(xiàn)崗位績(jī)效的核心內(nèi)容。組織中的每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對(duì)所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級(jí)共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級(jí)與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)崗位工

55、作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。通過在KPI上達(dá)成的承諾，上級(jí)和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是組織關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級(jí)在溝通時(shí)就可以找到共同語言。二、 KPI的實(shí)例分析某公司在過去幾年的經(jīng)營(yíng)過程中，效益呈不斷上升趨勢(shì)，可近來卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會(huì)議共同探討如何有效地解決這一問題。會(huì)議認(rèn)為，解決這一問題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法的

56、信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步：運(yùn)用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個(gè)方面的因素，其中每一個(gè)因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達(dá)出來，以便制訂相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃，也可將這些達(dá)到目標(biāo)所要采取的相關(guān)行動(dòng)列在具體行動(dòng)計(jì)劃的魚骨分析圖中。第七章 績(jī)效溝通一、 溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個(gè)人在工作中需要與他的上級(jí)、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們

57、獲得更佳、更多的合作機(jī)會(huì)，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個(gè)方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識(shí)。由此可見，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個(gè)明確的目標(biāo)，要有目的性；二是檢驗(yàn)溝通的關(guān)鍵是最終是否達(dá)成共同的協(xié)議，形成了共識(shí)；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，溝通能力已經(jīng)成為個(gè)體和組織成功的必要條件。對(duì)組織而言.人們?cè)絹碓綇?qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對(duì)外為了實(shí)現(xiàn)組織之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會(huì)，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系，這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對(duì)個(gè)人而言，樹立良好的溝通意識(shí)，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，往往能夠達(dá)到事半功倍的效果，使自己