1、貨車公司薪酬管理手冊xx（集團）有限公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 項目基本情況10一、 項目概況10二、 結(jié)論分析10第三章 標桿管理13一、 標桿管理的缺陷13二、 標桿管理的分類15第四章 平衡計分卡19一、 平衡計分卡的提出19二、 平衡計分卡的實施流程21第五章 績效評價周期的確定25一、 績效評價周期的劃分依據(jù)25二、 影響績效評價周期的因素27第六章 績效評價指標體系的設計30一、 績效評價指標的構(gòu)成與分類30二、 績效評價指標體系的設計步驟33第七章 績效診斷與改進36一、 績效診斷的方法36二、 績效評價結(jié)果的應用原則37第八章 績效反饋面談39一、 績效反饋面談的內(nèi)容

2、及策略39二、 績效反饋面談的步驟及過程41第九章 薪酬管理概述49一、 薪酬管理的流程49二、 薪酬管理的影響因素49第十章 薪酬的內(nèi)涵及其功能55一、 薪酬的基本功能55二、 薪酬的概念57第十一章 戰(zhàn)略性薪酬管理59一、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求59二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容61第十二章 薪酬戰(zhàn)略的演進與發(fā)展65一、 全面報酬戰(zhàn)略65二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略75第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)概述81一、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成81二、 薪酬結(jié)構(gòu)策略83第十四章 寬帶薪酬85一、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設計85二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵90第十五章 員工福利設計與管理93一、 員工福利設計的流程9

3、3二、 非法定福利97第十六章 員工福利概述99一、 員工福利的作用99二、 員工福利的特點101第一章 項目背景分析公路貨運和城市物流的快速發(fā)展，貨車需求量大，2021年中國貨車產(chǎn)量相比2020年貨車有所下降，同比下降7.5%。2021年中國重型貨車產(chǎn)量為229509輛，同比下降19.9%；中型貨車產(chǎn)量為118953輛，同比增長0.6%；輕型貨車產(chǎn)量為1968504輛，同比下降2.9%；微型貨車產(chǎn)量為611099輛，同比下降13.7%。2021年中國柴油汽車貨車產(chǎn)量為170.46萬輛，同比增長501.4%；純電動貨車產(chǎn)量為7.28萬輛；天然氣貨車產(chǎn)量為0.85萬輛，同比增長216.2%。據(jù)中

4、國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，2021年中國普通貨車產(chǎn)量為2009179輛；多用途貨車產(chǎn)量為547431輛；專用貨車產(chǎn)量為1722368輛。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，2021年重型柴油貨車產(chǎn)量為225516輛；普通重型貨車產(chǎn)量為92072輛；專用重型貨車產(chǎn)量為89365輛。其中2021年中國中型柴油貨車產(chǎn)量為117659輛；中型普通貨車產(chǎn)量為68682輛；中型專用貨車產(chǎn)量為13242輛。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，2021年中國輕型柴油貨車產(chǎn)量為1319230輛；汽油輕型貨車產(chǎn)量為588391輛；輕型普通貨車產(chǎn)量為1237338輛；輕型多用途貨車產(chǎn)量為547431輛。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，2021年中國貨車

5、銷量下降至297.27萬輛，同比下降5.3%。其中2021年中國重型貨車銷量為251150輛，同比下降10.6%；中型貨車銷量為133434輛，同比增長4.7%；輕型貨車銷量為1984336輛，同比下降2.9%；微型貨車銷量為603760輛，同比下降15.3%。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2021年中國柴油貨車銷量為1765329輛；純電動貨車銷量為72513輛；天然氣貨車銷量為7821輛。2021年中國普通貨車銷量數(shù)量為2012934輛；其次是多用途貨車銷量為554205輛；再次是自卸車銷量為205995輛。其中2021年中國柴油重型貨車銷量為247731輛；重型普通貨車銷量為99670輛；

6、重型自卸車銷量為103884輛。其中，我國中型貨車各類型銷量中，柴油汽車銷量數(shù)量較多為132045輛；普通貨車銷量數(shù)量為75903輛；自卸車銷量為39460輛。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，2021年中國輕型貨車銷量中柴油汽車銷量為1343722輛；普通貨車銷量為1233610輛。近幾年，我國貨車進口數(shù)量呈倒“v”走勢，2021年中國貨車進口數(shù)量為0.55萬輛，同比下降63.4%；2021年中國貨車出口數(shù)量增加至36.02萬輛，同比增長89.8%。國內(nèi)貨物運輸方式主要分為鐵路、公路、水路、航空等，不同運輸方式的性質(zhì)、技術經(jīng)濟特點和運用范圍也不相同。在運輸方式選擇上，一般會綜合考慮貨物品種、運輸期限、

7、運輸成本、運輸距離和運輸批量五大方面，來選擇適當?shù)呢浳镞\輸方式。目前全球范圍內(nèi)正加強可再生能源、新能源、清潔能源裝備設施更新利用的研發(fā)工作，將促進運輸能源動力系統(tǒng)清潔化、低碳化、高效化發(fā)展，推進快遞包裝綠色化、減量化、可循環(huán)。以重大項目為抓手，以提質(zhì)增效為核心，以融合發(fā)展為路徑，推動產(chǎn)業(yè)集聚化、智能化、高端化、特色化、服務化發(fā)展，做強先進制造業(yè)和現(xiàn)代服務業(yè)兩大主干，打造“常州智造”“常州服務”兩大品牌，著力增強現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)競爭力。發(fā)揮投資對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關鍵作用。加大有效投入，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，堅定不移推進重大項目建設，重點圍繞先進制造業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等領域，大力招引投資強度大、科技含量高、產(chǎn)出效

8、益好、環(huán)境影響小的大項目好項目，以重大項目促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、引領產(chǎn)業(yè)層次提升。放寬投資領域，降低投資門檻，帶動更多社會資本參與投資，充分調(diào)動民間投資積極性。提升發(fā)展先進制造業(yè)。圍繞打造升級版的工業(yè)明星城市目標，全面落實“中國制造2025”常州行動綱要，“三位一體”推進工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級。深化十大產(chǎn)業(yè)鏈建設，按照突出先導性和支柱性、做實做強做大和打造集群的要求，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)政策導向和促進競爭功能，推動智能裝備制造、先進碳材料、通用航空、新能源、生物醫(yī)藥等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)形成集聚效應和規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)由轉(zhuǎn)型升級生力軍向主力軍快速轉(zhuǎn)變。實施工業(yè)強基工程，推行企業(yè)制造裝備升級計劃，推動數(shù)控技術和智能裝備廣泛應用

9、，建設一批智能車間、智能工廠，加快冶金、化工、紡織等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)技術升級、設備更新和綠色低碳發(fā)展。推動制造業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)服務型轉(zhuǎn)變。更加注重運用市場機制、經(jīng)濟手段、法治化辦法淘汰落后產(chǎn)能、化解過剩產(chǎn)能，完善企業(yè)退出機制，鞏固提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展優(yōu)勢。大力扶持和培育高新技術小微企業(yè)。突出整機整車的帶動作用，加大產(chǎn)業(yè)間縱向、橫向整合力度，提升行業(yè)配套和協(xié)調(diào)發(fā)展能力。加速壯大現(xiàn)代服務業(yè)。實施新一輪加快現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展行動計劃，推動生產(chǎn)性服務業(yè)向?qū)I(yè)化和價值鏈高端延伸、生活性服務業(yè)向精細和高品質(zhì)轉(zhuǎn)變。注重引導消費服務提升和消費結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，重點發(fā)展金融服務、現(xiàn)代物流、科技服務、軟件和信息服務、商務服務、旅游休閑、

10、文化創(chuàng)意、電子商務、健康服務和養(yǎng)老服務等十大產(chǎn)業(yè)，發(fā)展壯大文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)基地、西太湖電子商務產(chǎn)業(yè)園、大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)園等一批現(xiàn)代服務業(yè)集聚區(qū)。充分挖掘自然山水、文化創(chuàng)意等特色資源，發(fā)展智慧旅游，不斷擴大常州旅游的優(yōu)勢和影響力，努力打造旅游目的地城市。圍繞構(gòu)建區(qū)域性資本運作中心、資產(chǎn)管理中心和金融服務中心，引導金融產(chǎn)業(yè)集聚、金融體系建設和金融服務創(chuàng)新，規(guī)范發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融，加快建設金融商務區(qū)。支持中心城區(qū)文商旅融合發(fā)展，推動凌家塘農(nóng)副產(chǎn)品、夏溪花木、鄒區(qū)燈具等專業(yè)交易市場內(nèi)涵發(fā)展、品牌提升，促進傳統(tǒng)服務業(yè)轉(zhuǎn)型升級。第二章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xx（集團）有限公司（二）建設地點本期項目

11、選址位于xxx。二、 結(jié)論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx，占地面積約58.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資25734.53萬元，其中：建設投資20346.05萬元，占項目總投資的79.06%；建設期利息442.35萬元，占項目總投資的1.72%；流動資金4946.13萬元，占項目總投資的19.22%。（四）資金籌措項目總投資25734.53萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）16707.15萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總

12、額9027.38萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：53600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：42593.38萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：8053.25萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：23.20%。5、全部投資回收期（Pt）：5.74年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：19355.43萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積38667.00約58.00畝1.1總建筑面積68265.68容積率1.771.2基底面積23200.20建筑系數(shù)60.00%1.3投資強度萬元/畝345.032總投

13、資萬元25734.532.1建設投資萬元20346.052.1.1工程費用萬元18103.382.1.2工程建設其他費用萬元1779.812.1.3預備費萬元462.862.2建設期利息萬元442.352.3流動資金萬元4946.133資金籌措萬元25734.533.1自籌資金萬元16707.153.2銀行貸款萬元9027.384營業(yè)收入萬元53600.00正常運營年份5總成本費用萬元42593.38""6利潤總額萬元10737.66""7凈利潤萬元8053.25""8所得稅萬元2684.41""9增值稅萬元224

14、1.32""10稅金及附加萬元268.96""11納稅總額萬元5194.69""12工業(yè)增加值萬元17531.61""13盈虧平衡點萬元19355.43產(chǎn)值14回收期年5.74含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率23.20%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元10488.24所得稅后第三章 標桿管理一、 標桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處，而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行標桿管理活動時都應清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導致我們推行的標

15、桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應在某一方面做得尤為出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標應是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應當尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對象，通?？梢缘玫礁?、更實用的信息。（2）標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機制和制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在鎖定標桿時，一個不可忽視的問題

16、是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機構(gòu)甚至組織文化中，組織應重視這些因素的作用和影響，采取相應的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結(jié)合。只有這樣，實施標桿管理才可能取得成功。（3）標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應包括實際操作的人員，即業(yè)務流程的最直接參與者，因為他們最清楚組織的業(yè)務流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業(yè)務流程需要改進的地方。沒有這些人的參與，以改進流程為目的的任何措施都不會成功。（4）過程調(diào)整的缺陷。對最佳實踐的學習是一個漸進的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領導到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費幾個月

17、的時間制定一整套關于招聘、培訓和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性工具，因為當前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國，有些組織在學習、運用標桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標桿管理簡單地當成一種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模式，忽視情境對最佳實踐的影響。標桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實施標桿管理，必須抓住學習創(chuàng)新的關鍵環(huán)節(jié)，以適應組織自身特點并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才

18、能真正發(fā)揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質(zhì)，只模仿不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。二、 標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，1、內(nèi)部標桿管理內(nèi)部標桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內(nèi)部標桿管理通過辨識內(nèi)部績效標桿的標準，確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，一方面

19、，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業(yè)領先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與

20、市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和業(yè)務標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業(yè)務標桿管理是通過比

21、較產(chǎn)品和服務來評估自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務的各要素組成部分，從而形成業(yè)務標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務標桿管理應該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務標桿管理目標和方法。5、戰(zhàn)略性標桿管理戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎上，從總體上關注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀況并

22、進行相關分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術戰(zhàn)略性標桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也

23、不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。第四章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的提出20世紀90年代初，哈佛大學會計學教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅(qū)動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務指標和非財務指標的評價體系平衡計

24、分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關注不無關系。20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財務結(jié)果，而是通過因果關系鏈來影響財務成果的。無形資產(chǎn)的價值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。

25、資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應了管理實踐的要求，彌補了傳統(tǒng)財務評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務流程和客戶，從而最終為財務目標作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎，系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標與組織績效驅(qū)動因素相結(jié)合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個角度定義組織績效目標，每個角度包括戰(zhàn)略目標、

26、績效指標測量指標以及實現(xiàn)目標所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于只關注財務指標造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）。平衡計分卡作為突破財務指標評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。二、 平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自

27、身的規(guī)模與實力等。總結(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負責將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)

28、略目標是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結(jié)果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、

29、業(yè)務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。第三步：構(gòu)建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的

30、要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結(jié)果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。同時，還要對所設計的指標自上而下、從內(nèi)到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分

31、卡的指標體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價

32、成果，并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景，完成使命。第五章 績效評價周期的確定一、 績效評價周期的劃分依據(jù)對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應的績效反應周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反應周期就短。因此，

33、高層領導的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評價周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其優(yōu)點在于層次分明，針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評價的統(tǒng)一組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當，很可能導致績效目標難以落實。（2）按照績效評價目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)

34、的問題。評價強調(diào)的是準確，往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進行分析，且對照事先確定的標準或要求進行比較，這種評價結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領導的評價周期一年一次，半年進行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據(jù)不同的評價目的確定不同的評價周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實際情況，也可

35、以設定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如，在實行目標管理的組織中，以實現(xiàn)組織階段性目標的周期作為評價周期，根據(jù)實際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進行評價；對于實行合同制管理的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外，在設定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運作方式，并且評價的信度和效度都不錯，那就不一定非要進行改變與調(diào)整，這也是考慮到實際

36、操作和成本問題。二、 影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務特點組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會導致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務特點。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務周期更短的企業(yè)（如計件生產(chǎn)企業(yè)），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設備的企業(yè)或提供項目服務的企業(yè)，績效改進很難在短期內(nèi)見成效，

37、因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內(nèi)容是不同的，績效評價周期也應當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質(zhì)不同的績效評價指標其性質(zhì)是不同的，評價的周期也應當不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價指

38、標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的評價周期相對于態(tài)度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質(zhì)，也就是說，評價周期內(nèi)的時間應當能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現(xiàn)目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義

39、的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結(jié)經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期。第六章 績效評價指標體系的設計一、 績效評價指標的構(gòu)成與分類（一）績效評價指標的概念與構(gòu)成所謂評價指標，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價指標，評價工作才具

40、有可操作性?？冃гu價指標在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標一般包括四個構(gòu)成要素。指標名稱：對評價指標的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利潤、合格品率等）。指標定義：指標內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可變特征（如銷售收入是指到賬資金）標志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標度：用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度（“尺”即標志，“度”即標度）。（二）績效評價指標

41、的分類績效評價指標體系按照不同的標準可以進行不同的分類，常見的有根據(jù)績效評價的內(nèi)容進行分類，根據(jù)能否量化進行分類，以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進行分類等。1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類績效評價的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根據(jù)績效評價內(nèi)容可以把績效指標分為以下三類。（1）工作業(yè)績評價指標。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標、數(shù)量指標、工作效率指標、成本費用指標等。（2）工作態(tài)度評價指標。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工的實際工作業(yè)績，為了對員工行為進行引導以達到績效管理的目的，在績效評價中引入對工作

42、態(tài)度進行評價的指標。一般來說，不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。（3）工作能力評價指標。不同的職務對人的工作能力要求是不同的，需要在績效評價時設計相應的能力指標，并通過能力指標引導、鼓勵員工提高與工作相關的能力。2、根據(jù)評價依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績效評價指標分為硬指標和軟指標。硬指標指的是那些以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學模型，以數(shù)學手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標。使用硬指標可以免除個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有相當?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術，可以有效地提高評價的可行性和效率。不過，當評價所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者

43、評價的指標難以量化時，硬指標的評價結(jié)果就難以保證客觀和準確了。在實踐中硬指標往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標主要是指通過人的主觀評價才能得出評價結(jié)果的評價指標。實踐中，人們用專家評價來指代這種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評價指標完全依賴于評價者的知識和經(jīng)驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標的評價通常由多個評價主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術的發(fā)展和模糊數(shù)學的應用，軟指標評價技術獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通常會把軟指標評價與硬指標評價結(jié)合使用，以提高績效評價

44、結(jié)果的科學性和實用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以軟指標進行評價；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標為主，輔以硬指標進行評價。值得注意的是，軟指標與非量化指標并非一個概念，軟指標和硬指標的區(qū)分強調(diào)的是評價方式上的差異，而量化指標和非量化指標則強調(diào)評價結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標進行績效評價體系的設計，是一種比較常見的方式。（1）特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預測。但特質(zhì)指標將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績效改進。因為沒有考慮情境因素，預測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員

45、工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位。這類指標需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的（3）結(jié)果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位。但結(jié)果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使被評價者為了達到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益。二、 績效評價指標體系的設計步驟設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務流程分析確定績效評價指標。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等，適當?shù)靥崛「鱾€

46、層面的評價指標，建立初步的績效評價指標庫。進行工作分析和業(yè)務流程分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務流程分析需要以健全的組織機構(gòu)和較高的管理水平為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標體系的組織。對于一些組織機構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。（2）初步劃分績效評價指標的權重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標和各個層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。比如

47、可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指標體系。在確定了績效指標權重，并對績效指標庫進行初步篩選之后，需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評價指標體系。職位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的認可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進一步修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效評價指標更趨合理，還應對其進一步

48、修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評價指標提交給領導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指標體系；另一種是評價結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績效評價及其結(jié)果的應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善。第七章 績效診斷與改進一、 績效診斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應該做而沒有去做，這既可能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主管方面，可能是主管做了不

49、該做的事情，比如監(jiān)督過嚴，施加不當?shù)膲毫?；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，不授權給下屬，不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環(huán)境方面，對績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關系緊張、工作方法或設備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識，也包括經(jīng)驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經(jīng)驗的能力和技巧；態(tài)度則反映了員工對工作的評價和行為傾向，是

50、員工表現(xiàn)的心理和價值觀基礎；環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對產(chǎn)生績效不良的原因達成一致意見。二、 績效評價結(jié)果的應用原則1、以人為本，促進員工發(fā)展的原則績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標。為此，評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果，i員工明確掌握已達到或未達到預定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發(fā)展?？?/p>

51、效評價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應組織發(fā)展的需要，組織應當參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結(jié)果的應用要有助于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯(lián)系在一起的，個人在為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻的同時，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應用的

52、原則員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強化員工的職責和行為，促進組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結(jié)果的應用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應用，并不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。第八章 績效反饋面談一、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略（一）績效反饋面談的

53、內(nèi)容績效反饋面談應圍繞員工上一績效周期內(nèi)的工作展開，一般主要包括4個方面的內(nèi)容。（1）工作業(yè)績。工作業(yè)績的綜合完成情況，是管理者進行績效反饋面談時最為重要的內(nèi)容。在績效面談時，管理者應將評價結(jié)果及時反饋給員工，如果員工對評價結(jié)果有異議，管理者應給出合理的解釋和說明。通過對績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達成的經(jīng)驗，找出績效未能有效達成的原因，為以后更好地完成工作任務、實現(xiàn)工作目標奠定良好的基礎。（2）行為表現(xiàn)。除了績效結(jié)果的反饋外，管理者還應關注員工的工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時也有助于幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。（3

54、）改進措施?？冃Ч芾淼淖罱K目的是為了改善、提高組織和員工的績效水平。在績效反饋面談過程中，針對員工未能有效完成的績效計劃，管理者和員工應該一起分析績效不佳的原因，并設法幫助員工提出；具體的績效改進措施。（4）新的目標?？冃Х答伱嬲勛鳛榭冃Ч芾砹鞒讨械淖詈蟓h(huán)節(jié)，在回顧上一績效周期的同時，還要為下一個績效周期提出新的績效目標和績效標準。管理者應結(jié)合上一績效周期的績效計劃完成情況，結(jié)合員工新的工作任務提出新的目標，幫助員工一起制訂新的績效計劃。在實踐中，績效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談記錄表的形式被保存和記錄下來。（二）績效反饋面談的策略在績效反饋面談中，管理者應針對不同類型的員工選擇不同的面談策略

55、，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。（1）貢獻型員工（好的工作業(yè)績+好的工作態(tài)度）。貢獻型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績的主力軍，是最需要維護和保留的。對于這類員工的面談策略應該是在了解組織激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求。（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和時好時壞，這種情況既可能是員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對于這類員工.既不能過分放縱，也不能管得過死，應當通過良好的溝通和績效輔導改善員工的工作態(tài)度，在管理者和員工之間建立起信任關系，盡量不要把問題留到下一次績效面談。（3）安分型員工（差的工作業(yè)績+好的工作態(tài)

56、度），安分型員工工作態(tài)度端正.對工作認真負責，兢兢業(yè)業(yè)，對上級和組織有很高的認同度，但工作業(yè)績上不去。對于這類員工的面談策略應當是以制訂明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點，嚴格按照績效評價辦法給予評價，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績+差的工作態(tài)度），墮落型員工通常會想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績差開脫。對于此類員工的面談策略應強調(diào)或重申工作目標，通過面談使之澄清對工作成果的看法。二、 績效反饋面談的步驟及過程績效反饋面談過程主要包括面談準備、面談過程和提出改進計劃三個階段。面談準備階段包括管理者的準備工

57、作、員工的準備工作以及績效反饋面談的內(nèi)容準備等；面談過程階段主要確認績效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設計面談過程以及實施面談等；提出改進計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應的改進計劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。（一）績效反饋面談準備1、管理者的準備工作（1）選擇合適的面談時間。管理者應根據(jù)工作安排確定一個面談雙方都有空閑的時間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時間。除非得到員工的充分認同，否則千萬不要試圖利用非工作時間進行績效面談。確定的面談時間不應是一個時間點，而應當是一個合適的時間段，時間段的長短要適宜，面談時間過長會引起疲倦、注意力不集中；而面談時間過短則可能導致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認可的情況下，對績效反饋面談的時間做出最終的決定，這既是對員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時間，為面談做好充分的準備。（2）選擇合適的面談地點和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待室是比較理想的面談地點，因為這些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。（3）準備面談的材