1、領導權(quán)變理論及其運用摘要： 介紹了領導理論的大致發(fā)展歷程，并描述了領導權(quán)變理論的發(fā)展過程極其五種 重要的權(quán)變模型，并應用領導權(quán)變理論進行了相關的案例分析。關鍵詞： 領導權(quán)變理論一 領導理論概述領導理論是研究領導有效性的理論 1 。影響領導有效性的因素以及如提高領導的有 效性是領導理論研究的核心 .近半個世紀以來 ,領導理論是管理學理論研究的熱點問題之 一2 .人們一般將領導理論的研究成果分為三個方面，即領導特質(zhì)理論 ,領導行為理論 ,領 導權(quán)變理論，按照時間的順序，也有許多學者把這個三個方面分成先后的三個階段。特 質(zhì)理論在 20 世紀二三十年代比較流行，其研究之重點在于認定領導者的素質(zhì)或個性特

2、 點，旨在分離出一種或幾種領導者具備而非領導者不具備的特質(zhì)。如 Birs 早期研究發(fā) 現(xiàn)用于區(qū)別領導人和非領導人的 79 種特質(zhì)等，但是而后研究者后來紛紛認定僅僅依靠 特質(zhì)并不能充分解釋有效的領導， 完全基于特質(zhì)的解釋忽視了領導者與下屬的相互關系 以及情景因素。因此，在 20 世紀四十年代至六十年代中葉，有關領導的研究集中在探 討領導者偏好的行為風格上， 即領導行為理論， 此時的研究者探討的是有效的領導者在 行為方面有什么獨特之處。 如艾奧瓦大學、 俄亥俄州大學和密歇根大學的研究以及管理 放個理論等。但是隨著研究的進一步深入，人們越來越明確的認識到，領導成功與否比 領導者特質(zhì)和行為更為復雜，

3、這使地人們開始注意情境因素在有效領導中的影響， 權(quán)變 領導理論就在這樣的環(huán)境下產(chǎn)生的， 權(quán)變領導理論把領導者個人特質(zhì)、行為者行為及領 導環(huán)境相互聯(lián)系起來，從而創(chuàng)造了一套比較完善的領導理論體系， 它綜合了特質(zhì)和行為 理論，并且能夠解釋非常復雜的領導現(xiàn)象，并且具有相當強的實踐指導作用，一定程度 上滿足了實際領導工作者對領導理論的需要。二 權(quán)變理論的發(fā)展過程（一）費德勒模型最早對領導權(quán)變理論做出理論性評價的人是心理學家費德勒。 他于 1962 年提出 了第一個綜合的權(quán)變模型，即費德勒的權(quán)變模型。該模型指出，有效的群體績效取決于 兩個方面的恰當匹配： 其一是與下屬發(fā)生相互作用的領導者風格； 其二是領導

4、者能夠控 制和影響情境的程度 3 。該模型假設在不同的情境中總會有某種領導風格最為有效。他把領導費德勒認為， 影響領導成功與否的關鍵因素之一是個體的基本領導風格 風格歸納為關系取向和任務取向兩類 4 。前一領導風格以維持良好的人際關系為其主要 需要，而以完成任務之需要為輔。后一領導風格則以完成任務為其主要需求，而以維護 良好的人際關系之需求為輔。在這里，費德勒認為領導者的領導風格是不易改變的。為 了測量領導者的領導風格，費德勒設計出一種 LPC 量表，即“最難共事者”問卷，用以 鑒別不同的領導風格。費德勒不僅對領導風格作了分類，而且還對領導情境因素作了界定，他認為，一個 領導者， 無論他采取何

5、種領導方式， 都必須使一定的領導風格和與之相適應的領導情境 相配合。領導情境包括領導者與成員之間的相互關系、任務結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力三個要素。 領導者與成員的關系是指團體成員對其領導者的情感， 它包括尊重、 友誼、信任、合作、 接納、支持以及忠誠程度。任務結(jié)構(gòu)是指團體目標與任務的界定是否充分明確而妥當， 它包括目標對成員來說是否清晰， 成果的可測度如何， 解決問題的方法是否具有正確性 及完成任務的途徑或手段之多寡等。 職位權(quán)力則指領導者現(xiàn)居職位所具有的權(quán)力之多寡 或能使部屬服從指揮的程度。 換句話說， 也就是領導者現(xiàn)居職位能對部屬施展多大影響 力，包括領導者的地位、權(quán)威與責罰、升貶、任黜、加薪、指派

6、等能力。在領導情境的 三個因素中， 領導者與成員的關系是最重要的因素。 在前面已經(jīng)提到費德勒認為個人的 領導風格是固定不變的， 所以領導者要獲得成功要不選擇適應情境， 要不通過改變情境 來適應自己的領導風格。費德勒模式的最大優(yōu)點于在它吸收了過去有關領導行為的研究成果，分清了不同領 導風格適應的情境。 大量研究通過對此模型的總體效度進行了研究， 并且有相當多的證 據(jù)支持這一模型。但是，該模型還存在一些欠缺，對領導風格和情境因素分類的維度還 不夠全面，而且領導者的領導風格并不是固定不變的。但是盡管存在這些缺點，費德勒 模型還是提供了充分的研究證據(jù)告訴我們，有效的領導風格需要反映情境因素。（二）情境

7、領導理論20世紀 60年代中期，組織行為學專家， 博士保羅赫塞創(chuàng)建了美國領導力研究中心。 半個世紀以來，該研究中心不斷對全球經(jīng)理人的領導力狀況進行各種調(diào)研和分析研究， 從而為情境領導理論奠定了基礎。 情境領導理論由保羅赫塞和布蘭查德提出， 他們認為， 成功的領導是通過選擇恰當?shù)念I導方式而實現(xiàn)的， 選擇的過程根據(jù)下屬的成熟度水平而 定。成熟度指的是個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度。 該模型把成熟度分為四種： R1（無能力而且不愿意）,R2 （無能力但愿意），R3 （有能力但不愿意）,R4 （有能力且 愿意）。情境領導理論使用了任務行為和關系行為兩個維度， 并且認為每個維度有高低兩個 水平，從

8、而組成了四種領導風格：推銷（高任務搞關系），參與（低任務高關系），授 權(quán)（低任務低關系），告知（高任務低關系）。情境領導理論認為，領導者應該確定下 屬的成熟度，然后使用合適的領導風格來提高領導效率。情境領導承認了下屬的重要性， 而且領導者能夠通過使用不同的領導風格來彌補員 工的缺陷。但是，這個理論卻得不到事實的證明，事實總是相反，所以在使用這個理論 來指導實踐時一定要謹慎。（三）領導者參與模型1973 年，佛魯姆和耶頓又提出了領導者參與模型。 這種模型提出領導者的行為必須 加以調(diào)整以適應任務結(jié)構(gòu)， 即領導在進行決策時， 應根據(jù)不同的情境讓成員不同程度地 參與決策。佛魯姆認為有五種領導風格應在不

9、同情境中靈活選擇， 包括裁決，個別磋商， 群體磋商，推動和促進，授權(quán)。佛魯姆這個模型是十分規(guī)范性的它以決策樹的形式 提出了一系列應遵循的連續(xù)的規(guī)則，來確定在不同的情境中選擇參與決策的方式和程 序。領導者參與模型認為領導行為應根據(jù)環(huán)境的需要而變化，所以它把領導風格分為 7 個維度：決策的顯著性、承諾的重要性、領導者的專業(yè)化、承諾的可能性、群體的支持 性、群體的專業(yè)化、團隊的實力。這個 7 個維度也分別分為高低兩種，領導者參與模型 可以根據(jù)時間驅(qū)動模型來表示。領導者參與模型提出以后，就受到社會的關注，在社會上取得了巨大的反響，大量 的學者和經(jīng)理們開始致力于此模型的實踐和學術(shù)研究。 在這種情況下，

10、兩位作者曾對此 模型進行過一次修改， 所以領導參與模型有新舊兩個版本， 新版的相對舊版的更加詳細、 準確。但是在對新版本的完善同時，對此模型的運用變得復雜，并且在此模型沒有正確 定位非理性和情感因素，作者認為，領導者只能根據(jù)環(huán)境的變化而變化，缺乏主觀能動 性，這種假設理所當然不能讓人信服。但是領導者參與模型的決策樹法還是一大創(chuàng)新， 增加了理論的實用性。（四）路徑 - 目標理論70 年代初，加拿大多倫多大學教授豪斯的路徑 - 目標理論受到學界的重視，成為當 時最受推崇的觀點之一。該理論把伊萬斯的研究加以延伸，又把期望理論 2 與俄亥俄大 學的領導行為二因素理論結(jié)合起來， 并且假設某些領導行為之所

11、以有效， 乃是因為在該 情境之中，這種行為有助于下屬人員達成和工作有關的目標。豪斯等人認為：有效的領 導者應該是通過指明道路與途徑來幫助下屬實現(xiàn)他們的工作目標， 并通過清理各種各樣 的障礙和危險使部下更容易完成工作目標。 當領導者的行為使得下屬的需要得到滿足取 決于有效的工作績效并且為下屬提供了實現(xiàn)有效業(yè)績所必須的輔助、 指導、支持和獎勵 時，這種行為才是有效的。因此，豪斯提出了四種領導行為：指示型的、支持型的、參 與型的、成就取向型的。而這四種領導方式必須根據(jù)部下的不同情況分別選擇，選擇時 主要考慮兩個方面的因素， 即部下的人格特性和環(huán)境因素。 人格特性包括能力、 需求等。 環(huán)境因素包括任務

12、的性質(zhì)、組織的權(quán)力系統(tǒng)和工作群體等。路徑- 目標理論指出，領導者可以而且應該根據(jù)不同的環(huán)境特點來調(diào)整領導方式和 作風。當領導者可以彌補員工或工作環(huán)境方面的不足時， 會對員工的工作績效和滿意度 產(chǎn)生積極的影響。 但是， 如果任務本身已經(jīng)十分明確或員工已經(jīng)具備能力和經(jīng)驗處理它 們時，若領導者還要花時間進行解釋和說明，則效果可能會適得其反。(五) Heller-Wilpert 模型80年代以來，Heller和 Wilpert (1984 )進一步提出Heller-Wilpert 權(quán)變模型， 更加引起人們的重視， 進行了大規(guī)模的跨文化國際比較研究。 這一模型在理論上探討了 決策行為、資源利用、工作滿意

13、和管理的功效之間的相互作用關系，同時分析了各種權(quán) 變量對決策行為及其結(jié)果的影響， 在他人研究的基礎上提出了 “影響權(quán)力連續(xù)體” 的概念。他們認為領導決策過程中參與的程度事實上反映了下級在決策過程中能夠施加 的影響及權(quán)力的大小。 這種影響和權(quán)力可以在一個連續(xù)體的一端， 一級對于決策制度沒 有任何影響和權(quán)力，另一端下級則擁有充分的權(quán)力和全面的影響。并且，他們主張在研究中采用 “核心變量” 和“周圍變量”的術(shù)語，而不能規(guī)定“自 變量”和“因變量”，因為組織活動的復雜性決定不能簡單地用這兩個變量來表示影響 因素。所謂的“核心變量” 是指研究者在研究中所關注的行為，“周圍變量”則是那 些對核心變量發(fā)生影

14、響的變量。并且，Heller和Wilpert (1981)進一步提出，在具體研 究中至少存在著三種類型的權(quán)變模式：等值模型、層次模型、緩沖器模型，這三種權(quán)變 模型，對于他們研究總體模型的建立起著十分重要作用。此模型無論是在使用范圍還是在變量使用方面，都比早期的領導權(quán)變理論要進一 步。當然，Hellert和Wilpert的領導權(quán)變理論仍只是一種理論假設，而未見到實證性研 究的驗證。這種權(quán)變思想是否與實際情況相符，還值得深入研究。總之，管理者的領導行為不僅取決于領導者的特質(zhì)和行為，還取決于其中的情境因 素。研究成果中以費德勒模型、領導者參與模型和路徑目標理論最為典型。 三領導權(quán)變理論的運用(一)案

15、例：領導方式的確定某廠的供銷部由供應科、銷售科、車隊、倉庫、廣告制作科組成。當 A 調(diào)任該部經(jīng) 理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴重，勞動紀律差，工作 效率低。雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領導工作， A 經(jīng) 理對這兩個科室進行了調(diào)查分析，情況如下：文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)作性工作，工作具有獨立性，好壞的伸縮性也較大，難以 定量考核工作量；倉庫管理是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴格按規(guī)章制度執(zhí)行，工 作量可以定量考核。

16、工作時間：廣告制作工作有較強的連續(xù)性，不能以 8 小時來衡量，有時完成一項工 作光靠上班 8 小時是遠遠不夠的；而倉庫管理 8 小時內(nèi)的工作是關鍵， 上下班的準時性、 工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的， 否則就會影響正常地收發(fā)貨物， 有的還會直 接影響車間的正常生產(chǎn)。廣告制作科的員工工作責任心強，有強烈的創(chuàng)新意識。有實現(xiàn)自我價值和獲得成功 的欲望，工作熱情較高。倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性 不高。請問：根據(jù)以上情況，你認為 A 經(jīng)理對這兩個部門應如何實施領導？（二）分析領導者權(quán)變領導理論認為， 要進行有效的領導， 領導者不僅僅應該具備相關的領導 者特質(zhì)和相關行為，

17、更重要的是注意綜合領導情境因素。在上訴案例中，批評教育的行 為在某些情境中或許比較有效， 但是在此情境中， 這種說教式的領導方式不能也不可能 解決問題。費德勒模型指出，當領導風格與群體所處的情境相符合時，領導行為才是有效的。 領導風格包括任務取向和關系取向， 情境因素包括領導者員工關系、 任務結(jié)構(gòu)和職位 權(quán)利結(jié)構(gòu)。廣告制作科的員工文化水平高， 素質(zhì)比較高， 因為廣告是公司與外界溝通的媒介之 一，所以，廣告制作科的地位相對要高，公司往往能夠重視這個部門的員工，領導者 員工關系比較高；廣告制作工作是種創(chuàng)造性的工作，因此沒有硬性的工作時間，所以任 務結(jié)構(gòu)比較低； 廣告制作工作具有獨立性， 好壞的伸縮

18、性也較大， 難以定量考核工作量， 在獎懲方面難以把握， 因此職位權(quán)利結(jié)構(gòu)比較低。 根據(jù)費德勒模型， 在此種情境因素下， 領導者應該采取關系取向型的領導風格。 應該更多的采取信任和尊重的方式來提高領導 者與員工的關系， 使員工能夠自覺與公司的規(guī)章制度靠攏。 案例中的批評教育恰恰是使 領導者與員工的關系更加糟糕，效果當然不好。而相比，倉庫管理科的員工的工作固定簡單，不需要什么創(chuàng)造性，素質(zhì)也比較低， 只要按照標準進行就不會出什么差錯，領導者也不需要花什么精力到這上面。所以，領 導者員工關系比較高；任務結(jié)構(gòu)比較高：職位權(quán)力結(jié)構(gòu)比較高。所以，領導者應該對 該部門的員工采取任務取向型的領導。 批評教育對該部