1、個(gè)人收集整理 僅供參考學(xué)習(xí)如何有效掌控子公司如何合理合法管控子公司，是集團(tuán)公司面臨的一個(gè)重大課題。對(duì)子公司的管理，確切地講應(yīng)該掌控這個(gè)詞比較貼切。掌控即掌握 和控制。以前我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司缺乏掌控能力，尤其是 總部區(qū)域以外的子公司，在重大經(jīng)營(yíng)決策、項(xiàng)目投資，甚至主要 經(jīng)營(yíng)人員的任免方面顯得管理乏力，處于較為被動(dòng)的地位。在這 個(gè)方面，集團(tuán)總部必須總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高對(duì)子公司的掌控能力。否 則，眾多的子公司將成為一盤(pán)散沙，不能形成合力，從而發(fā)揮產(chǎn) 業(yè)整合的優(yōu)勢(shì)，如何提高對(duì)子公司掌控能力，從以下幾個(gè)方面著 手：-、 靠公司法人治理結(jié)構(gòu)。子公司在投資成立時(shí)，就必須在與各投資 方進(jìn)行合資協(xié)議談判時(shí)堅(jiān)持控

2、股股東的權(quán)利， 在原則性問(wèn)題上擁 有決策權(quán)，且必須在公司章程中得到體現(xiàn)。這一點(diǎn)往往很難做到， 根據(jù)以往在合資談判中的經(jīng)歷，合作方常常提出共同控制的要求，控股股東的權(quán)利僅僅表現(xiàn)在董事會(huì)人數(shù)上， 一些原則性沒(méi)有 最后決策的權(quán)利。而我們一般在并購(gòu)過(guò)程中，非?？粗卦衅髽I(yè) 的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的核心往往又是我們的合作對(duì)象，這樣就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也就是小股東實(shí)際控制企業(yè)的情況，在獎(jiǎng)懲考核、投資擔(dān)保、基建技改項(xiàng)目投資等重大問(wèn)題決策時(shí)投鼠忌 器，難有作為。因此，在子公司里設(shè)立時(shí)，進(jìn)行有效而充分的治 理，我們就可以在子公司里扮演一個(gè)積極股東、 進(jìn)取型董事會(huì)的 角色。 個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途二靠?jī)?nèi)控。積極

3、股東和進(jìn)取型董事會(huì)，通過(guò)左右董事會(huì)，由董事會(huì)層面出臺(tái)很多制度以后，就弱化了經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)制定制度的權(quán)力，由董事會(huì)制定很多制度流程，事實(shí)上會(huì)間接地，乃至直接地表達(dá)大 股東的意志，這些制度流程也叫做內(nèi)控制度，通過(guò)內(nèi)控制度我們 才能實(shí)現(xiàn)有效的控制。 個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途內(nèi)控制度的根本目的是為了保證母公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而對(duì)于在此過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)予以管理的相關(guān)制度安排。所以，我們理解內(nèi)控制度包含了子公司治理， 是由包括子公司董事會(huì)、管 理層及全體員工共同參與的活動(dòng)。事實(shí)上，公司的誠(chéng)信原則、管 理哲學(xué)、法人治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、方式、企業(yè)文化是構(gòu)成控制 環(huán)境的重要內(nèi)容。建立內(nèi)控制度的根本目的決定了內(nèi)控制度必

4、須 是全方位、全員參與的，必須既包括母公司層面、子公司層面、 也包括各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)層面，而公司治理僅僅是內(nèi)控制度的一個(gè)方 面。不能將內(nèi)控制度理解為只是針對(duì)經(jīng)營(yíng)層面O個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途內(nèi)控不僅僅是規(guī)章制度。公司的規(guī)章、制度就是內(nèi)控 ， 但內(nèi)控不僅僅是規(guī)章制度。我國(guó)企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)控都是基于財(cái)務(wù)核算 的會(huì)計(jì)控制，并不是內(nèi)控的全部。內(nèi)控就是對(duì)制度的全面化、流 程化；立足于動(dòng)態(tài)監(jiān)控、與管理工具耦合、可評(píng)價(jià)、可修正。個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途三、 靠宏觀管理。有了治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控，但這還只是紙面權(quán)力，通過(guò) 母公司在子公司里的參與管理行為，董事、監(jiān)事、總經(jīng)理等人的參與管理行為，以及母公司作為大股東的積極有力的角色

5、，間接地利用治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度賦予的能力， 將其聚焦到具相的事件 上去，從而實(shí)現(xiàn)宏觀管理。 個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途如果沒(méi)有宏觀管理，光靠治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度，事實(shí)上是沒(méi) 法激活子公司的效率的。為了把宏觀管理激活，母公司不能做單 純出資人，哪怕給子公司做了制度安排以后，也不能離岸操作， 我們還要把手伸下去，跨半級(jí)乃至跨一級(jí)兩級(jí)，親手去策動(dòng)集團(tuán) 的整體運(yùn)作，發(fā)揮宏觀管理的功能O 個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途宏觀調(diào)控是保證子公司在按既定方針運(yùn)行過(guò)程中，如果發(fā)現(xiàn) 軌道不科學(xué)、制度不科學(xué)或者實(shí)踐與原先的設(shè)計(jì)意圖有沖突的時(shí) 候，母公司可以隨機(jī)調(diào)整。動(dòng)態(tài)地來(lái)看，軌道的科學(xué)只是相對(duì)的， 但是一個(gè)集團(tuán)要價(jià)值最大化，

6、當(dāng)軌道是科學(xué)的時(shí)候，就按既定軌 道走，如果軌道不科學(xué)，就要用看得見(jiàn)的手去調(diào)配。宏觀調(diào)控就 是解決實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的問(wèn)題 O 個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途四、靠?jī)r(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造就是利用經(jīng)營(yíng)平臺(tái)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有意 識(shí)地去構(gòu)筑一些戰(zhàn)略型資源、特殊資源和能力資源的蓄水池。對(duì) 那些因?yàn)楹暧^調(diào)控吃了虧的子公司，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行補(bǔ)償，讓他們甘愿繼續(xù)吃虧，從而強(qiáng)化了意志、貫徹了思路、統(tǒng)一了理念。 具體來(lái)講，價(jià)值創(chuàng)造就是母公司從社會(huì)層面經(jīng)營(yíng)并獲取的一些集 團(tuán)所需的但各個(gè)子公司自己去做又做不到或成本太高的資源及政策，并作為特殊資源配置到子公司中， 推進(jìn)子公司獲取高額回報(bào)和大幅度成長(zhǎng)的一系列手法的集合。個(gè)人收集整理勿做商

7、業(yè)用途價(jià)值創(chuàng)造可以提高子公司對(duì)母公司宏觀調(diào)控的服從程度，以及母公 司宏觀調(diào)控后產(chǎn)生的價(jià)值空洞如何補(bǔ)償?shù)膯?wèn)題。因?yàn)楹暧^調(diào)控是一種來(lái)回的調(diào)配，既然它是人為的，就不可能有體系性，一定會(huì)產(chǎn) 生很多后遺癥，那么就要用價(jià)值創(chuàng)造去補(bǔ)償這種后遺癥，用價(jià)值創(chuàng) 造積累變現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值、集團(tuán)利潤(rùn) O 個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵是向上營(yíng)銷(xiāo)。向上營(yíng)銷(xiāo)的手法和工作層面很 多，包括獲取主管部門(mén)、政府的重視，進(jìn)入國(guó)家戰(zhàn)略，成為國(guó)家層 面產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主導(dǎo)者，把集團(tuán)的一攬子改革方案推銷(xiāo)給政府和 相關(guān)部門(mén)，獲得他們的大力支持和協(xié)助，通過(guò)對(duì)外獲得牌照、資源、 項(xiàng)目、資金、政策，來(lái)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部子公司成長(zhǎng)O個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途

8、在價(jià)值創(chuàng)造里面，要有意識(shí)地形成一個(gè)母公司的規(guī)劃型的價(jià)值 創(chuàng)造，把它有序化、管理化、流程化，而不是口頭化，由此改造總 部部門(mén)的角色，實(shí)現(xiàn)1/3監(jiān)督角色、1/3集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)角色、1/3向 上價(jià)值經(jīng)營(yíng)角色，而不是監(jiān)督角色為主、管家婆角色為主。個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途五、靠不斷變革。子公司為了追求自身的利益，有可能不會(huì)很聽(tīng)話， 有可能會(huì)搞各種花樣來(lái)鉆制度的空子， 這就可能瓦解了集團(tuán)的管控， 損害集團(tuán)化運(yùn)作，甚至利用錯(cuò)誤的集團(tuán)管控行自己的謀私利之實(shí)。怎么辦呢？這就需要變革O 個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途國(guó)外許多大集團(tuán)，尤其是集團(tuán)內(nèi)部的營(yíng)銷(xiāo)體系，像通用汽車(chē)、可 口可樂(lè)等，每年都變革一次，因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)人員的腦子太活

9、了，任何營(yíng) 銷(xiāo)體系里面他都有空子可鉆，每年變革一次，就是對(duì)鉆空子行為進(jìn) 行反制 O 個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途所以母公司先是制度體系輸出，后是體系變革與整合，也包含制 度以及整個(gè)管控體系的變革。這里面也就有了一個(gè)隱話題，就是管 控體系只要管三年就好。管控體系不要太先進(jìn)、太超前，只要管三 年，三年以后換一個(gè)管控體系。管控體系不是搞一個(gè)就完了，要與 時(shí)俱進(jìn)，要持續(xù)維護(hù)。企業(yè)會(huì)長(zhǎng)大，應(yīng)用會(huì)變復(fù)雜、模式會(huì)變復(fù)雜、 流程會(huì)變多、風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)變多，所以管控體系一經(jīng)做完，就應(yīng)該每年 維護(hù) O 個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途一個(gè)集團(tuán)公司，不斷地推動(dòng)子公司變革，一個(gè)是去除生產(chǎn)關(guān)系 對(duì)生產(chǎn)力的束縛，內(nèi)部交易對(duì)生產(chǎn)力的束縛，各個(gè)子公司的產(chǎn)業(yè)分 布不均、產(chǎn)業(yè)配置不到位導(dǎo)致的不均，從更大層面上來(lái)看，是去除 子公司上有政策下有對(duì)策的一種能力。因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)，采取一 個(gè)固定的或相對(duì)固定的架構(gòu)運(yùn)作一段時(shí)間以后，這個(gè)架構(gòu)里面的很 多漏洞、缺陷就會(huì)被子公司熟知。子公司就像電流一樣，有偏向于 低電阻流動(dòng)的導(dǎo)向，在所有的通道中會(huì)走壓力最小的、努力程度最 低、最便捷、最依賴(lài)于路徑而不是創(chuàng)新的通路。如果母公司不能經(jīng) 常地持續(xù)地進(jìn)行新的變革，子公司的邊界效應(yīng)就會(huì)產(chǎn)生的。個(gè)人收集整理勿做商業(yè)用途對(duì)子公司而言，剛開(kāi)始群情激昂，發(fā)現(xiàn)母公司對(duì)他有很大的激 勵(lì)性，他會(huì)按母公司的方針干；后來(lái)慢慢發(fā)現(xiàn)母公司的制度里面是 有漏洞的，鉆一下漏洞無(wú)