1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第五部分 控制是根據(jù)計(jì)劃的要求，設(shè)立衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，然后把實(shí)際工作結(jié)果與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)相比較，以確定組織活動(dòng)中出現(xiàn)的偏差及其嚴(yán)重程度，在此基礎(chǔ)上，有針對(duì)性的采取必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。前饋控制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制。其目的是提前防止問(wèn)題的發(fā)生，而不是當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)后在補(bǔ)救。也稱預(yù)先控制或事前控制。同情控制也稱現(xiàn)場(chǎng)控制、過(guò)程控制或者事中控制。是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程開始后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。反饋控制也稱成果控制或事后控制，是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)也叫歷史

2、性標(biāo)準(zhǔn)，是以分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)歷史上各個(gè)時(shí)期經(jīng)營(yíng)狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來(lái)為未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)建立的標(biāo)準(zhǔn)。這些數(shù)據(jù)可能來(lái)自于本企業(yè)，也可能來(lái)自于其他企業(yè)。據(jù)此建立的標(biāo)準(zhǔn)，可能是歷史數(shù)據(jù)的平均數(shù)或中位數(shù)或者高于或低于中位數(shù)的某個(gè)數(shù)?？刂频谋匾裕河捎诃h(huán)境的變化、管理權(quán)力的分散、工作能力的差異，造成實(shí)際作業(yè)動(dòng)態(tài)與計(jì)劃發(fā)生偏離，所以必須要進(jìn)行控制，糾正偏差，確保計(jì)劃的完成和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂频幕驹恚浩髽I(yè)是一個(gè)耦合運(yùn)行的系統(tǒng)，從投入到產(chǎn)出存在的因果關(guān)系，通過(guò)控制投入的人財(cái)物等資源就可以控制企業(yè)的產(chǎn)出?？刂祁愋停?、 根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)z值的方法，將控制過(guò)程分類：1) 程序控制 2）跟蹤控制 3）自適應(yīng)控制 4）最佳控制2

3、.根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同，將控制分類：1）前饋控制 2）同期控制 3）反饋控制3、按照組織系統(tǒng)分類：1）正式組織控制 2）非正式組織控制 3）自我控制正式組織控制對(duì)組織機(jī)構(gòu)和相應(yīng)人員進(jìn)行控制，如規(guī)劃、預(yù)算和審計(jì)等。非正式組織控制由非正式組織發(fā)展和維持，甚至非正式組織群體成員的價(jià)值觀和行為規(guī)則為約束標(biāo)準(zhǔn)的控制（小幫派對(duì)成員的控制）自我控制指?jìng)€(gè)人有意識(shí)地按某一行為規(guī)范進(jìn)行自我約束?？刂七^(guò)程的主要環(huán)節(jié)及其工作內(nèi)容：1) 確立標(biāo)準(zhǔn)（確定控制對(duì)象、選擇控制的重點(diǎn)、制度標(biāo)準(zhǔn)的方法）2) 衡量績(jī)效（通過(guò)衡量成績(jī)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性、確定適宜的衡量頻度、建立信息反饋系統(tǒng)）3) 糾正偏差（找出偏差產(chǎn)生的

4、主要原因、確定糾偏實(shí)施的對(duì)象、選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施）。有效控制的特征：1） 適時(shí)控制 2）適度控制 3）客觀控制 4）彈性控制預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收支標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的有效利用，使費(fèi)用的指出受到嚴(yán)格的約束。全面預(yù)算（總體預(yù)算）為了有效的從收支兩個(gè)方面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全面控制，不僅需要對(duì)各個(gè)部門、各項(xiàng)活動(dòng)制定分預(yù)算，還需對(duì)企業(yè)整體編制全面預(yù)算。全面預(yù)算是對(duì)所有部門或項(xiàng)目分預(yù)算的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合平衡編制而成的，它概括了企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)。分預(yù)算是按照部門或項(xiàng)目來(lái)編制的預(yù)算。分預(yù)算詳細(xì)說(shuō)明了各個(gè)部門或項(xiàng)目活動(dòng)的收支水平，規(guī)定了其收支標(biāo)準(zhǔn)。任何預(yù)算都需要用數(shù)字來(lái)

5、表達(dá)。全面預(yù)算必須用統(tǒng)一的貨幣單位來(lái)計(jì)量。而分預(yù)算則不一定用貨幣單位計(jì)量。預(yù)算的種類：1) 收入預(yù)算，即銷售收入預(yù)算。2) 支出預(yù)算（短期支出預(yù)算）：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、附加費(fèi)用預(yù)算。3) 現(xiàn)金預(yù)算，是對(duì)企業(yè)未來(lái)生產(chǎn)與銷售活動(dòng)中現(xiàn)金流入與流出進(jìn)行預(yù)測(cè)，通常由財(cái)務(wù)部門編制。4) 資金支出預(yù)算（又稱為投資預(yù)算，長(zhǎng)期預(yù)算，長(zhǎng)期支出預(yù)算），一般指新建廠房、購(gòu)買設(shè)備等投資的長(zhǎng)期預(yù)算。5) 資金負(fù)債預(yù)算，是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)年度末期的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)。預(yù)算作用（或優(yōu)點(diǎn)）是：1 由于預(yù)算的實(shí)質(zhì)是用統(tǒng)一的貨幣單位為企業(yè)各部門的各項(xiàng)活動(dòng)編制計(jì)劃，因此預(yù)算使得企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有了可比

6、性，可以使管理者了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化趨勢(shì)，和組織中的優(yōu)勢(shì)部門和問(wèn)題部門，從而為協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)指明了方向。2 通過(guò)為了不同的職能部門和職能活動(dòng)編制的預(yù)算，為了協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)提供了依據(jù)。3 預(yù)算的編制與執(zhí)行是與控制過(guò)程聯(lián)系在一起的，編制預(yù)算為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立了需遵守的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。4 用數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)照企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際效果，大大方便了控制過(guò)程中的績(jī)效衡量工作，并使之更加客觀可靠。在此基礎(chǔ)上，很容易測(cè)量出實(shí)際活動(dòng)對(duì)預(yù)期效果的偏離程度，從而為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)。缺點(diǎn)（或局限性）：1) 預(yù)算只能幫助企業(yè)控制可以計(jì)量的業(yè)務(wù)活動(dòng)，特別是可用貨幣單位計(jì)量的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不能促進(jìn)企業(yè)對(duì)不能計(jì)量的企業(yè)文化、企

7、業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視。2) 編制預(yù)算時(shí)，通常參考上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)導(dǎo)致忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要。3) 預(yù)期缺乏彈性、靈活性和適應(yīng)性。外部環(huán)境的變化，會(huì)改變企業(yè)的收入和支出，從而使預(yù)算變得不合時(shí)宜。4) 預(yù)算，特別是項(xiàng)目預(yù)算或部門預(yù)算，由于必須遵守不得超支的準(zhǔn)則，導(dǎo)致部門主管忽視了部門活動(dòng)的本來(lái)目的。5) 編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，申報(bào)數(shù)往往多于其實(shí)際需要數(shù)。而消減獲批的行為則又會(huì)被利用作為低效管理部門的保護(hù)傘。生產(chǎn)控制的內(nèi)容包括：1)對(duì)供應(yīng)商的控制 2）庫(kù)存控制 3)質(zhì)量控制。庫(kù)存控制對(duì)庫(kù)存的控制主要是為了在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的前提下，降低各種與庫(kù)存有關(guān)的成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益

8、。經(jīng)濟(jì)訂貨批量計(jì)算最優(yōu)的訂購(gòu)批量，使訂購(gòu)費(fèi)用和保管費(fèi)用之和最小。財(cái)務(wù)控制的方法：比率分析、經(jīng)營(yíng)審計(jì)、統(tǒng)計(jì)分析、親自觀察。（1） 比率分析1、 財(cái)務(wù)比率：1） 流動(dòng)比率是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之比。它反映了企業(yè)償還現(xiàn)金債務(wù)的能力。2） 速動(dòng)比率是流動(dòng)資產(chǎn)和存貨之差與流動(dòng)負(fù)債之比。3） 負(fù)債比率是總負(fù)債與總資產(chǎn)之比。4） 盈利比率利益與銷售額（或全部資金等相關(guān)因素之比。2、 經(jīng)營(yíng)比率：包括庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售收入與銷售費(fèi)用的比率。（2） 經(jīng)營(yíng)審計(jì)：包括外部設(shè)計(jì)、內(nèi)部審計(jì)、管理審計(jì)。（3） 統(tǒng)計(jì)分析：管理人員對(duì)過(guò)去或未來(lái)的預(yù)測(cè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，對(duì)比自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)，實(shí)行有效的控制

9、，這種控制方法稱為統(tǒng)計(jì)分析。（4） 親自觀察：主管人員到車間或辦公室地考察，是最有效的控制方法，也是最簡(jiǎn)單的控制方法。綜合控制方法（標(biāo)桿控制、平衡計(jì)分卡控制）：1、 標(biāo)桿控制以競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)與最強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行定量化的對(duì)比，分析差距，制定縮小差距的改進(jìn)措施，積極落實(shí)，持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行。這樣的控制方式稱為標(biāo)桿控制。缺點(diǎn)：1） 容易掉入“標(biāo)桿管理陷阱”。對(duì)比標(biāo)桿，縮小差距，但永遠(yuǎn)不能消除差距，更不能超越，致使企業(yè)永遠(yuǎn)落后一步。2） 標(biāo)桿控制，暗示甚至鼓勵(lì)企業(yè)模仿，造成企業(yè)產(chǎn)品雷同，市場(chǎng)份額越來(lái)越小，利潤(rùn)逐步下降。2、 平衡計(jì)分卡控制：由卡普蘭和諾頓于1992年提出。平衡計(jì)分卡是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名“平衡積分卡”是因?yàn)樗哪康脑谟谄胶?，兼顧?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)：1、 將企業(yè)戰(zhàn)略置于核心地位。2