1、物流案例分析試題A（開卷）第一部分：案例分析報告（共60分）案例一：惠普供應(yīng)鏈管理的革新供應(yīng)鏈管理是一項(xiàng)全球性的業(yè)務(wù)，但即使是在惠普這樣一個業(yè)務(wù)運(yùn)營和供應(yīng)商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能從某一地開始。今天，在惠普Unix服務(wù)器總裝廠里，惠普公司正在對其供應(yīng)鏈管理方式進(jìn)行革新。一、TNT成為溝通惠普和供應(yīng)商的橋梁1999年開始，TNT物流公司成為惠普的第三方物流（3PL）管理商，負(fù)責(zé)管理零部件倉庫和來自世界各地供應(yīng)商貨品的進(jìn)口運(yùn)輸。隨著惠普開始減少直接開支，允許低成本服務(wù)商接管原來由惠普自己的員工管理的一些事務(wù)，TNT的勢力逐步增長?，F(xiàn)在TNT做的所有工作，過去都是惠普自己做的；與使用惠

2、普自己的員工相比，TNT的開支要節(jié)省40%,而且，TNT更多使用臨時工和兼職人員，這樣可以根據(jù)訂單的多少自如伸縮?；萜赵诹_斯韋爾的物流合同是由具有25年物流經(jīng)驗(yàn)的大衛(wèi)埃爾韋負(fù)責(zé)的。1994年到1999年期間，埃爾韋代表4家3PL公司來管理惠普的物流業(yè)務(wù)，除了TNT物流公司外，另外3家分別是Roadway物流公司、Caliber物流公司和聯(lián)邦快遞物流公司。這3家公司后來由于種種原因沒能繼續(xù)獲得惠普的物流合同，其中最主要的一個原因是不能培育出與惠普公司合作的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。盡管在外包合同中，減少成本、提高效率是最終目標(biāo)，但另一方面，人際關(guān)系也是非常重要的。TNT管理著惠普的11座倉庫，每年的營業(yè)額約

3、2600萬美元。羅斯韋爾在其中占大部分。位于羅斯韋爾的工廠占地80萬平方英尺。由于倉庫和生產(chǎn)線是在同一處，所以這種經(jīng)營又稱為同址”運(yùn)營。目前在其它許多公司，零部件還需要在倉庫和工廠間運(yùn)來運(yùn)去，既耗時又費(fèi)錢。而在羅斯韋爾，配送零件通常只需一輛叉車跑一趟來回。接到要求提取某一零部件的提貨單后，一名TNT員工就會在排滿了8000種庫存產(chǎn)品的巨大貨架上找到所要的零部件，然后更改庫存記錄，最后把零件送到組裝線上。通常這只需要30分鐘。但在過去，由于倉庫和廠房遍布羅斯韋爾全城，運(yùn)送一趟通常需要兩到三個小時。節(jié)省的不僅是時間，而且是產(chǎn)品的損耗和破壞。TNT物流公司除了管理上千萬美元的庫存，還從惠普員工手中接

4、過了運(yùn)輸管理業(yè)務(wù)，這在惠普公司歷史上尚屬首次。TNT將過去眾多的運(yùn)輸商減少為寥寥幾家。其中Eagle物流公司負(fù)責(zé)重型產(chǎn)品的國內(nèi)空運(yùn)，安邦快遞公司則運(yùn)送小部件，Schneider公司、USFreightways、Con-Way公司和聯(lián)邦快遞貨運(yùn)公司負(fù)責(zé)惠普國內(nèi)運(yùn)輸?shù)?0%,Expeditors公司承擔(dān)亞洲地區(qū)的空運(yùn)，并且是惠普在亞歐地區(qū)的貨運(yùn)代理，德迅公司（K&N）在歐洲空運(yùn)中發(fā)揮作用。在TNT管理運(yùn)輸之前，惠普產(chǎn)品的國際空運(yùn)通常耗時17天，國內(nèi)空運(yùn)需要78天，供應(yīng)商為了趕上配送時間，通常要加夜班。如今，TNT保證在美國境內(nèi)的運(yùn)送時間是14天，國外的運(yùn)送時間是4天，99%的產(chǎn)品運(yùn)送都能按

5、時送達(dá)。如果中間出了岔子，惠普將和TNT一起來解決，保證零部件按時送達(dá)。TNT的運(yùn)輸經(jīng)理就像是溝通惠普采購經(jīng)理和公司供應(yīng)商的橋梁。TNT從惠普手中拿到訂單后，聯(lián)系供應(yīng)商，確保零部件能及時送到惠普的工廠，中間具體的運(yùn)輸過程就是承運(yùn)商的事了。每周，TNT都對每一條產(chǎn)品線上的國內(nèi)和國際運(yùn)輸費(fèi)用開出清單，這在惠普歷史上也是從未有過的。僅僅是在與惠普合作的頭6個月，TNT就通過減少加急運(yùn)輸，為惠普節(jié)省了250萬美元。另外，TNT還通過減少運(yùn)輸商的使用、改變運(yùn)輸方式，幫惠普省下了400萬美元。同時，TNT還利用舊墊板，而不是像原來租用帶墊板的面包車，這又為惠普在半年內(nèi)省下了50萬美元。過去，惠普要租賃大量

6、飛機(jī)保證及時運(yùn)輸，但現(xiàn)在TNT只在為了保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的緊急情況下才使用空運(yùn)，其余情況下都通過公路運(yùn)輸。二、不斷調(diào)整適應(yīng)惠普的變革惠普自身也在進(jìn)行著變革，公司原來的物流經(jīng)理都離開了原有崗位?；萜张c康柏合并之后，新公司使用的3PL供應(yīng)商有30多家，遍布全球。新公司希望在近期把這一數(shù)目減至15家。合并后，公司對所有的3PL公司都進(jìn)行合同評估，公司內(nèi)部對于運(yùn)營的集中化程度分歧很大。過去惠普都是對每一地的物流單獨(dú)管理，但現(xiàn)在人們對于本地化還是集中化持有不同的意見。對于TNT來說，必須讓當(dāng)?shù)毓S經(jīng)理和總部的決策者雙方都滿意。過去惠普是反對外包的。而在康柏，外包是企業(yè)文化的一部分。在合并過程中，TNT必

7、須加倍小心，因?yàn)樗麄兺ǔＪ呛湍切┰诨萜沼兄旯g的老員工打交道?，F(xiàn)在惠普康柏已合二為一了，雙方的物流業(yè)務(wù)正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上風(fēng)的話，那么對3PL來說，將會有更多的外包機(jī)會，而且業(yè)務(wù)會越來越集中到少數(shù)企業(yè)中。TNT物流公司還替康柏管理著5個衛(wèi)星樞紐，這和惠普在羅斯韋爾的情況大不相同。這5個倉庫的庫存由供應(yīng)商管理，TNT并不掌控庫存。而在羅斯韋爾，惠普掌握著所有的庫存?；萜罩宰詈筮x定TNT,并不是因?yàn)閮r格，而是TNT的作風(fēng)。由于經(jīng)濟(jì)下滑、高科技企業(yè)受挫，惠普必須緊縮開支?；萜锗徑_斯韋爾的一個80萬平方英尺的倉庫關(guān)閉，一些生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到羅斯韋爾，實(shí)際產(chǎn)量比3年前增加20%，但

8、開支增幅只有6%。TNT物流公司和惠普之間的簽訂了一個頗具激勵性的合同，TNT必須在不提價的前提下，達(dá)到一系列指標(biāo)。當(dāng)TNT成功地把成本減少了12%時,其中的4%作為獎勵給予TNT的員工。成本得以縮減，很大程度上得益于TNT在200多名員工中進(jìn)行的交叉培訓(xùn)。請完成以下問題：1 .請用150字左右的篇幅，概括出給定案例所反映的主要問題。（15分）2 .惠普公司在對其供應(yīng)鏈管理方式的革新方面提出了哪些新的舉措？（15分）3 .請用不少于400字的篇幅，談?wù)勀銓萜展竟?yīng)鏈管理的革新有什么看法？（30分）（可在空白位置完成）案例二：位于密執(zhí)安州的s公司是為三大汽車制造商生產(chǎn)外輪胎及其他橡膠部件的橡

9、膠生產(chǎn)企業(yè)。在經(jīng)過三年改進(jìn)后，這家公司從混亂和浪費(fèi)中走出來，成為"每一家公司都欣賞的供應(yīng)商"。S公司還為此榮獲了小型企業(yè)質(zhì)量獎。說到它的成功，應(yīng)當(dāng)歸因于發(fā)展了適應(yīng)三大汽車制造商準(zhǔn)時制需求的新方法。這意味著對非常短的時間內(nèi)的貨物需求通知也能及時做出反應(yīng)，馬上送貨。而及時送貨得益于員工們開發(fā)出了一套能大量消減庫存的計算機(jī)系統(tǒng)。因此，從以前供貨要在公司倉庫的地板上平均放置23天，降至現(xiàn)在的14天，每年節(jié)約庫存成本250000美元。S公司響應(yīng)顧客的速度也加快了。原來處理一批訂貨通常需要花36小時，現(xiàn)在只花不到1小時。原來運(yùn)貨的車輛要空等到中午才送貨，而現(xiàn)在早上就開始送貨了。工廠有一

10、個10人小組，專門解決會計、生產(chǎn)和信息系統(tǒng)出現(xiàn)的問題。但實(shí)際上，S公司的大多數(shù)質(zhì)量改進(jìn)，是由基層員工提出來并付諸實(shí)踐的。請回答以下問題:1、S公司成功應(yīng)當(dāng)歸因于哪些原因？（共5分）2、結(jié)合案例分析S公司的庫存管理體現(xiàn)的庫存思想和理念。（共15分）第二部分：案例分析（共20分）奧運(yùn)物流成功啟示錄2012年奧運(yùn)會舉辦城市、倫敦市市長鮑里斯.約翰遜表示：任何一屆奧運(yùn)會的主辦城市都想舉辦一次卓有成效的奧運(yùn)會。勿庸置疑從來沒有一屆奧運(yùn)會像北京奧運(yùn)會這樣組織有序，受到這么多人的支持?！北本W運(yùn)會的成功，背后的物流支持功不可沒。集中精力辦大事相比于亞特蘭大奧運(yùn)會、悉尼奧運(yùn)會、雅典奧運(yùn)會，北京奧運(yùn)會雖然仍是市

11、場化運(yùn)作，但傾注了較多的政府行為，政府盡管不實(shí)際參與奧運(yùn)物流的具體運(yùn)作，但是起了關(guān)鍵的指導(dǎo)和推動作用。北京奧組委可以在人、財、物上實(shí)施集中統(tǒng)一調(diào)配，從而有助于保證奧運(yùn)物流的效率。北京奧組委物流部正式成立于2005年10月。在此之前，相關(guān)人員曾隨奧組委觀摩團(tuán)前往雅典等地實(shí)地取經(jīng)，在2005年初即參與了部門的籌備工作。雅典奧運(yùn)會籌備期間，采購和物流分屬不同的部門，供應(yīng)鏈沒有無縫對接，在管理上產(chǎn)生了一定的難度。所以北京奧組委在物流部成立伊始，就充分吸收了雅典物流的運(yùn)作上的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，把采購、物流、資產(chǎn)計劃和管理等幾項(xiàng)彼此密切相關(guān)的職能整合到一個部門統(tǒng)一管理。完善的配送計劃北京奧組委于2008年4月

12、正式發(fā)布了總體配送計劃通用政策，隨后根據(jù)國際奧委會的建議及轉(zhuǎn)播商等一些外部客戶群的需求，對總體配送計劃通用政策進(jìn)行了調(diào)整?？傮w配送計劃不再區(qū)分物流中心編排和場館自行編排方式，京內(nèi)所有競賽和非競賽場館統(tǒng)一由物流中心進(jìn)行總體配送計劃系統(tǒng)的編排和發(fā)布?？紤]到一些主要贊助商或供應(yīng)商對許多場館均有配送需求，為方便外部客戶，主要的外部客戶可以與物流中心進(jìn)行溝通協(xié)商，在其指定唯一聯(lián)系人負(fù)責(zé)總體配送計劃相關(guān)事宜后，直接向物流中心提交總體配送計劃需求申請，并接收相關(guān)報表，不再通過場館。對于一次性及單場館配送的客戶，仍按原渠道交給場館統(tǒng)一匯總至物流中心。保證食品物流安全北京奧運(yùn)食品物流的安全工作不管是從食品本身的

13、運(yùn)輸和儲存，還是從食品質(zhì)量的管理和監(jiān)控上都有許多值得可圈可點(diǎn)的地方。奧運(yùn)會正值北京最炎熱的夏季，奧運(yùn)會所需的蔬菜和肉類等都將進(jìn)行冷藏運(yùn)輸。原料的運(yùn)輸全程使用全球定位系統(tǒng)（GPS和溫度自動記錄裝置，對運(yùn)送的路線都將嚴(yán)格規(guī)定。從奧運(yùn)食品供應(yīng)商到最終消費(fèi)者，食品流在不斷地分散和聚合，而冷鏈物流和信息流始終貫穿其中，從而有效地保障整個奧運(yùn)食品冷鏈的安全運(yùn)作。為更有效和準(zhǔn)確監(jiān)測奧運(yùn)期間的食品，保障物流過程中的食品安全。電子標(biāo)簽（RFID）技術(shù)也被大量地運(yùn)用在奧運(yùn)食品物流當(dāng)中。凡是供給北京奧運(yùn)會的食品，要統(tǒng)一粘貼電子標(biāo)簽，以保證北京奧運(yùn)期間的食品安全。到時，北京奧運(yùn)食品實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配送、統(tǒng)一車輛，加載電子標(biāo)簽等，只要一經(jīng)掃描就能知道食品的生產(chǎn)日期，施藥、用藥等相關(guān)信息。嚴(yán)密的安全措施為突出科技奧運(yùn)”理念，北京奧運(yùn)物流中心的管理與監(jiān)控采用數(shù)字化”和可視化”技術(shù)，以保障奧運(yùn)物流安全、高效、平穩(wěn)地運(yùn)作。奧運(yùn)物流可視化智能監(jiān)控信息平臺系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分為三個部分，即可視化倉庫管理系統(tǒng)、可視化在途貨物監(jiān)控系統(tǒng)和查詢監(jiān)控系統(tǒng)。奧運(yùn)物流中運(yùn)輸、通關(guān)安全與賽事緊密相關(guān)，主要涉及物資安全和人員安全。運(yùn)輸、通關(guān)就是其中的主脈”和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)北京奧運(yùn)還借鑒悉尼奧運(yùn)物流中心的安保措施對所有貨物運(yùn)送進(jìn)行控制的制度，該制度后來被