1、縱觀項目管理的發(fā)展史，項目經(jīng)理在管理他們的項目時一貫參照三條標(biāo)準(zhǔn)：成本、進度和質(zhì)量。他們認(rèn)為其他的考慮都是次要的。實踐證明：無論用上述三條標(biāo)準(zhǔn)中的哪條標(biāo)準(zhǔn)去衡量，這種項目管理方法都不是很成功。大多數(shù)行業(yè)中的項目經(jīng)常延期幾個月，甚至幾年的時間，而且預(yù)算超支幾千，甚至幾百萬元。另外，各條標(biāo)準(zhǔn)之間似乎也無法協(xié)同一致。滿足項目進度計劃要求常常意味著放棄成本預(yù)算和質(zhì)量要求。嚴(yán)格執(zhí)行成本預(yù)算則經(jīng)常要以犧牲項目的質(zhì)量和進度計劃為代價。而確保項目質(zhì)量會導(dǎo)致預(yù)算嚴(yán)重超支和拖期。盡管項目經(jīng)理們擁有一整套由他們支配的工具和技術(shù)，但以上所有這些問題還是發(fā)生了。那么，用上述三條標(biāo)準(zhǔn)來衡量，為什么結(jié)果并不令人滿意問題的答

2、案在于，只有進度、成本和質(zhì)量三條標(biāo)準(zhǔn)是不夠的。另外一條很重要的標(biāo)準(zhǔn)被忽略了，那就是人力因素。許多項目經(jīng)理正是忽略了這樣一個問題：他們?nèi)绾谓M織人力資源會直接影響項目的最終成果。事實上，他們對人力因素的忽略或錯誤管理會直接影響項目的進度、成本和質(zhì)量。因此，人力資源在項目管理中與進度、成本預(yù)算和質(zhì)量管理一樣重要。事實上，人力因素可以在項目管理中的其他三條標(biāo)準(zhǔn)之間架起協(xié)同一致的橋梁。人力因素在保證低成本、快速度和高質(zhì)量地完成項目的過程中發(fā)揮著重要的整合作用。項目管理中的人力資源管理把人力當(dāng)作完成項目的一個核心因素，同時管理人力因素不能采用機械的、程式化的方式。人力因素并不比項目管理中的硬件更重要。項目

3、經(jīng)理必須認(rèn)識到二者的同等重要性。這就要求在項目管理傳統(tǒng)的成本、進度和質(zhì)量三條標(biāo)準(zhǔn)之中增加一條：人力。一、項目中的人力資源。項目人力資源管理。對于項目而言，人力資源就是所有同項目有關(guān)的人的能力。項目團隊成員屬于內(nèi)部人力資源，而其他則為外部人力資源。項目人力資源管理與一般企業(yè)和事業(yè)單位的人力資源管理不同之處在于項目壽命周期各階段任務(wù)變化大，人員變化也大，相同之處在于都要對人力資源進行外在和內(nèi)在因素的管理。對人力資源外在因素進行量的管理主要是根據(jù)項目的進展情況進行人員調(diào)配，使人力資源及時地滿足項目的實際需要，在數(shù)量上做到不多也不少。要做到這種程度，項目人力資源管理就要同項目管理的其他方面例如項目進度

4、管理緊密結(jié)合起來。對人力資源內(nèi)在因素進行管理主要指對人力資源進行心理和行動的管理。這就需要運用科學(xué)的方法了解項目團隊成員和其他利害關(guān)系者論文格式的心理和思想，進行必要的教育和引導(dǎo)，對其行為進行矯正、控制和協(xié)調(diào)，充分調(diào)動他們的主觀能動性、積極性和創(chuàng)造性，進而保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。這也就是我們平常所說的激勵。！項目人力資源管理范圍。人力資源管理是項目管理的核心內(nèi)容，主要涉及以下一些問題：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、溝通、激勵；團隊建設(shè)、沖突管理；人員招收、聘任、業(yè)績評估、勞資關(guān)系、健康和安全法規(guī)以及其他與人力資源管理有關(guān)的問題。$'項目人力資源管理主要內(nèi)容。項目人力資源管理包括三個前后聯(lián)系的方面：組織規(guī)劃、建

5、立項目管理團隊和進行項目管理團隊建設(shè)。二、組織規(guī)劃。組織規(guī)劃就是確定項目管理需要的角色，各角色應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及諸角色之間的從屬關(guān)系。&'組織規(guī)劃的依據(jù)。制定項目管理團隊的組織規(guī)劃要從項目的具體情況出發(fā)，綜合考慮以下一些因素：一是項目同其他組織的聯(lián)系。項目總是處于一定環(huán)境之中，項目團隊必然要同環(huán)境發(fā)生各種聯(lián)系。從項目管理的角度可以將這些聯(lián)系分為三大類：組織聯(lián)系、技術(shù)聯(lián)系和個人間的聯(lián)系。組織聯(lián)系指項目組與利益相關(guān)方之間的信息溝通和請示匯報關(guān)系；技術(shù)聯(lián)系指項目各階段不同技術(shù)專業(yè)之間的聯(lián)系和項目各階段之間的技術(shù)銜接；個人之間的聯(lián)系包括正式的職責(zé)關(guān)系和非正式的私人關(guān)系。二是對項目管理人員的

6、要求。這些要求包括性別、年齡、品德、性格、經(jīng)歷、學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)水平、工作能力、責(zé)任心、何時需要、需用多長時間等等。三是限制和約束組織規(guī)劃的各方面情況。組織規(guī)劃工作受到各種客觀條件的限制：項目上級組織的組織結(jié)構(gòu)、勞動人事方面的法律法規(guī)、上級組織的規(guī)章制度、項目組成員的工作習(xí)慣以及將來合作共事的對象。！&組織規(guī)劃的理論和方法。組織理論是關(guān)于組織應(yīng)當(dāng)采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)才能提高效率的理論。組織理論是人類長期實踐的總結(jié)，現(xiàn)已相當(dāng)成熟，是進行項目管理團隊組織規(guī)劃的指導(dǎo)理論。組織理論認(rèn)為項目管理一般采取矩陣結(jié)構(gòu)。項目的組織規(guī)劃還可以借鑒以前搞過的特別是那些成功項目的組織規(guī)劃成果，同時必須遵守公司的

7、方針、政策、原則和程序。$&組織規(guī)劃的成果。組織規(guī)劃工作應(yīng)當(dāng)有形成文字的可見成果，這些成果是實施項目人力資源管理的根據(jù)，應(yīng)當(dāng)包括下列主要內(nèi)容：線性責(zé)任圖，說明角色和責(zé)任的分派結(jié)果；人員配備計劃，說明何時和如何增加和減少項目團隊人數(shù)；組織結(jié)構(gòu)圖；以及文字說明。文字說明的主要內(nèi)容有：組織規(guī)劃付諸實施時將對上級組織產(chǎn)生何種影響；按任務(wù)逐一說明對項目組成員在知識、技能、經(jīng)驗、責(zé)任、權(quán)限、物質(zhì)條件等方面的要求；說明在團隊成員不具備必要的知識和技能時應(yīng)怎樣進行培訓(xùn)。三、建立項目管理團隊。從各種來源物色團隊成員，同有關(guān)負(fù)責(zé)人談判，將合乎要求的人編入項目團隊，將組織規(guī)劃階段確定的角色連同責(zé)任分配給各個

8、成員并明確他們之間的配合、匯報和從屬關(guān)系，這就是建立項目團隊的工作內(nèi)容。這項工作要以人員配備計劃為依據(jù)。項目團隊成員可從組織內(nèi)部和外部招收。考慮內(nèi)部來源時，項目團隊成員人選除了滿足人員配備計劃的要求以外，至少還要考慮以下幾點：以前的經(jīng)驗、個人的興趣、個人性格和愛好。從組織內(nèi)部的其他單位調(diào)人進來是很復(fù)雜的事，一般都要征求多方面的意見，這就要求負(fù)責(zé)組建項目團隊的人一定要耐心進行解釋、說服和動員，爭取他人的支持。從外部招收項目團隊成員有多種方式：兼職、借調(diào)、咨詢、承包等。人員配備計劃要求的項目團隊成員全部到任投入工作之后，項目團隊才算組建完畢。四、項目團隊建設(shè)。項目團隊建立之后一般不能馬上形成有效的

9、管理能力，中間要有一個熟悉、適應(yīng)和磨合的過程。一般經(jīng)歷組建、摩擦、規(guī)范和進入正軌四個階段。項目團隊建設(shè)就是培養(yǎng)、改進和提高項目團隊成員個人以及項目團隊整體的工作能力，使項目管理團隊成為一個特別有能力的整體，在項目管理過程中不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績。項目團隊建設(shè)要從實際出發(fā)，項目計劃、人員配備計劃、項目的進展報告和外部反饋信息是進行項目團隊建設(shè)的依據(jù)。項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法對于團隊建設(shè)將產(chǎn)生巨大的影響。其管理風(fēng)格能夠戲劇性地影響項目組成員對項目經(jīng)理和項目的態(tài)度。有效地領(lǐng)導(dǎo)項目團隊需要兩種互相關(guān)聯(lián)的風(fēng)格；一方面，項目經(jīng)理必須處理好個性化團隊成員；另一方面，還必須把團隊控制成為一個統(tǒng)一的整體。因此

10、，項目經(jīng)理還必須找到一種方式協(xié)調(diào)這兩個方面。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)個性化團隊成員時，項目經(jīng)理會在如下范圍考慮：%&選擇合適的人員。雖然精通技術(shù)是很重要的，但是它不是唯一需要考慮的因素。必須考慮到其他三個方面的事實：教育、經(jīng)歷、性格。!&知道使用何種激勵手段。培訓(xùn)、提供富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)以及允許個體參與決策都是積極的激勵手段。給出補償性的時間能夠鞭策改進表現(xiàn)，它通常作為在超負(fù)荷強度下工作了很長時間的回報。而贊譽則提供了另一種積極激勵。對于消極激勵，項目經(jīng)理應(yīng)有節(jié)制地使用，因為積極激勵比消極激勵趨向產(chǎn)生持續(xù)的影響。但也不能過于頻繁地使用積極激勵以免沖淡了它們的效果。$&對付問題人員。首先

11、，識別問題的來源。其次，私下找人員溝通并且使用有效傾聽的技巧。第三，誠實并且正直。第四，不要猶豫使用積極或者消極的激勵。第五，盡量少用消極激勵。第六，應(yīng)用輿論的壓力。#&鼓勵個性化團隊成員的創(chuàng)造。委派一項有足夠自主權(quán)的工作是一個有效的方法；采取措施隔離來自外部環(huán)境的壓力；形成一種鼓勵創(chuàng)新的氛圍；項目經(jīng)理還必須打破鼓勵成員創(chuàng)造和滿足項目及客戶商務(wù)需求之間的矛盾。&有效地委托和派遣。授權(quán)應(yīng)明確范圍；將任務(wù)委派給有能力、有經(jīng)驗的人，并且還要考慮他的個性；對授權(quán)還要跟岳和控制。（&從參與培訓(xùn)中受益。成功的項目經(jīng)理把培訓(xùn)看作是雇員發(fā)展和提高生產(chǎn)率的要素。應(yīng)該派人員參加能直接影響他

12、們工作的培訓(xùn)。最好選擇脫產(chǎn)培訓(xùn)的培訓(xùn)方法，工作崗位是最差的培訓(xùn)地點。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)項目團隊時，項目經(jīng)理必須做到以下幾點：%&識別項目組分歧的根源。項目沒有直接領(lǐng)導(dǎo)、資源的錯誤分配、當(dāng)一個人為多于一個人工作時缺乏統(tǒng)一命令、不適當(dāng)?shù)目刂品秶?、缺乏清晰的前進方向、缺乏確定的規(guī)則以及沒有標(biāo)準(zhǔn)的資源分配都能產(chǎn)生分歧。!&協(xié)調(diào)士氣低落的現(xiàn)象。$&理解一個有效團隊的特征。高士氣的特征如下：很好地描述規(guī)則和責(zé)任、良好的命令鏈狀的上下聯(lián)系、指定負(fù)責(zé)人、公平地分配資源。#&知道如何建立團隊信任。團隊的信任涉及組織對團隊的信任、團隊對組織的信任、團隊對成員的信任以及成員對團隊和組織的信任等四個方面。這里主要討論團隊領(lǐng)導(dǎo)如何贏得成員的信任。費西爾等）!”"*在討論團隊領(lǐng)導(dǎo)與成員的信任時，認(rèn)為應(yīng)注意以下要點：公開且經(jīng)常溝通；要得到信任，先給予信任；真實誠懇；樹立有力的經(jīng)營道德規(guī)范：要說到做到，行動可