1、精品16戰(zhàn)略管理案例分析福特公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析；美國福特汽車公司的興起、衰敗和復興，是一個典型的；福特公司的創(chuàng)造人亨利福特 有著精明強干得頭腦和豐；1903年福特汽車公司成立，開 始生產“ A ”型到“；福特從而建立起一個世界上最大和盈 利最多的制造業(yè)企；隨著環(huán)境變化，其他競爭者興起，汽車 有著不同檔次的；當時它的強勁對手通用汽車公司，（一）福特公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析美國福特汽車公司的興起、衰敗和復興，是一個典型的反映管理重要性的案例。福特公司的創(chuàng)造人亨利福特有著精明強干得頭腦和豐富的技術經驗。自從1889年科學美國作了有關德國奔 馳汽車的結構和制造的報道后，許多美國人從事汽車制造， 于1896年

2、制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，開始生產“A”型到“ R”和“ S”型汽車，參與幾十家汽車公司的競爭，當時還沒有什么優(yōu)勢。但1908年開始生產福特“ T ”型車就標志著福特壟斷局面的開始?！癟”型車的特點是結構緊湊、設計簡單、堅固、駕駛容易、價格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產法并實行汽車零件的標準化，形成了大量的生產能力，當年產量增加到 13 萬輛， 1914 年增加到 26 萬輛， 1923 年增加到 204 萬輛，在美國汽車生產中形成壟斷的局 面。福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企 業(yè)，它從利潤中積累了 10 億美元的現金儲備?？墒?，福特 堅信

3、企業(yè)所需要的只是所有主管企業(yè)家和他們的一些“助 手”，只需“助手”的匯報由他發(fā)號施令即可運行。他認為 公司組織只是一種“形式”企業(yè)無需管理人員和管理。隨著環(huán)境變化，其他競爭者興起，汽車有著不同檔次的 需要，科技、產供銷、財務、人事等管理日趨復雜，個人管 理已難以適應這種要求。只過了幾年，到 1927 年，福特已 喪失了市場領先的地位，以后的 20 年，逐年虧本，直到第 二次世界大戰(zhàn)期間人無法進行有力的競爭。當時它的強勁對手通用汽車公司， 則從 20 年代開始走著 一條與福特經驗相反的路子。“通用”原是一些競爭不過福 特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通 用”的一部分各自為政，通

4、用公司組織機構不健全，公司的 許多工作集中在少數幾個人身上，不僅使這些領導人忙于事 務，無暇考慮公司的方針政策，并且限制了各級人員的積極 性。 而 1920 年后， 新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆對公司進行了大整頓、大改組。公司根據市場不同層次顧客的需要，確定產品方向，加強專業(yè)化寫作，謀取大規(guī) 模生產，按照分散經營和協(xié)調控制的原則建立管理體制，從 而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市場占有率也 從 1920 年的 10% 一躍而起達到 1927 年的 43% ，此后多年 均占 50% 以上。 而“福特”則每況愈下，到 1944 年，福 特的孫子福特二世接管該公司已瀕臨破產。當時

5、26 歲 的福特二世向他的對手“通用”學習，著手進行斯隆在“通 用”所做得事，創(chuàng)建了一套管理組織和領導班子， 5 年后就 在國內外重新獲得了發(fā)展和獲利的力量，成為通用汽車公司 的主要競爭者。案例問題及其參考答案1. 福特汽車公司在 20 世紀 20 年代初期為何能獲得成功 而后又為何瀕于破產？可結合宏觀環(huán)境變化來分析。答： 20 世紀 20 年代環(huán)境變化較慢，對手較少，企業(yè)規(guī) 模相對小，靠老福特個人獨斷的管理方式有效；但隨著環(huán)境 的復雜，難于適應，導致破產。2. 從福特汽車公司的復興和通用汽車公司的興趣來看， 企業(yè)管理如何發(fā)揮作用？答：通用的分權和協(xié)作原則有效。 職能的下放適合市場， 調動員工

6、積極性，保證了組織目標的實現。（二）TCL 集團股份有限公司國際化TCL 集團股份有限公司創(chuàng)辦于 1981 年，總部位于中國南 部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市（深圳： TCL 集團 0 00100:;香港：TCL國際1070 ） o TCL集團發(fā)展的步伐迅 速而穩(wěn)健，特別是進入 20 世紀 90 年代以來，連續(xù) 12 年以 年均 42.65% 的速度增長，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè) 之一。目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電 腦、空調、冰箱、洗衣機、開關、插座、照明燈具等產品的 研、產、銷和服務業(yè)務，其中彩電、手機、電話機、個人電 腦等產品在國內市場具有領先優(yōu)勢。TCL集團公

7、司從2001年開始，進行國際化戰(zhàn)略。首先是 在東南亞、中東、南非等發(fā)展中國家，以推廣自有品牌產品 為主，逐步形成自己掌控的銷售網絡，取得了很大成功， 20 02 年成為越南彩電市場最著名三大彩電品牌之一， 市場份額 超過12% ;到2003年，市場占有率16%，僅次于索尼。但對于成熟的歐美市場， 初期利用制造優(yōu)勢以 OEM 等方 式輸出產品和服務，積累了一定競爭力后，通過收購跨國品 牌最終成為全球消費電子主流廠商之一。2004年1月TCL 并購法國湯姆遜彩電業(yè)務， 共同成立 TCL- 湯姆遜電子有限公 司；2004年4月，TCL又并購了阿爾卡特移動電話業(yè)務。 通過兩次兼并重組， TCL 形成了

8、全球規(guī)模最大的彩電業(yè)務以 及全球領先規(guī)模的移動電話業(yè)務。 TCL 希望通過這種采取并 購歐美虧損企業(yè)的方式，能迅速切入歐美主流市場，并避開 其貿易壁壘。在獲得了市場份額和銷售渠道后，可以在整合 中逐漸消化其虧損因素。但是，并購帶來的重重困難也超出了 TCL 的預料。如今， 幾乎在 2004 年同時進行并購的兩個企業(yè)都出現了巨大的虧 損。 2005 年， TCL 虧損 14.65 億元。 2006 年 8 月 30 日， TCL 集團發(fā)布的中期年報顯示： 集團上半年凈虧損擴大至 7. 38 億元，比上年同期增加 6.49% 。而通過并購成立的兩家 公司TCL多媒體（TMT ）和TCL通訊（TCT

9、）更是虧損的主 要來源。由此帶來了 TCL 業(yè)績下滑、人員動蕩、非議四起， TCL 國際化征程處在十字路口。案例問題及其答案1. TCL 國際化的進入東南亞國家和歐美國家的途徑是什 么？答：產品出口，建廠生產和自己的銷售網絡，在當地銷 售；在歐美則直接收購當地虧損企業(yè)進入市場。2. 為什么在東南亞市場取得了成功？答：東南亞文化背景和經濟背景與中國較近，可以采取 國內戰(zhàn)略容易取得成功。3. 你認為在歐美市場失敗的原因是什么？答：國際市場的政治經濟環(huán)境以及企業(yè)領導的心理膨脹， 產品的層次的問題。（三）五湖公司的投資決策五湖公司是一家特種機械制造公司。 家公司下設 10 個專 業(yè)工廠，分布在全國 2

10、1 個省市，擁有 30 多億元資產、 12 萬名員工。該公司生產的產品一直由政府有關部門集中采購， 供應全國市場。就是在全國機械行業(yè)普遍不景氣的情況下， 該公司產品仍然能夠暢銷無阻，超額全區(qū)國家壟斷利潤。隨著市場經濟體制改革的深入，五湖公司的壟斷生產經 營開始受到挑戰(zhàn)，產品的單一性不具競爭力，使得原有的壟 斷市場被一些廉價替代品逐步瓜分。特別是我國加入 WTO 以后，五湖公司的產品積壓日趨嚴重，公司的日子越來越不 好過，公司決策層也越來越感覺到有危機感。于是，公司領 導連續(xù)召開會議，分析形勢，研究對策。會議認為 :五湖公司是一個專業(yè)化很強的企業(yè)，有些產品 目前雖然滯銷，但主產品技術性強、資本投

11、入大，別的企業(yè) 一時很難進入，只要加強主產品的更新?lián)Q代，其前景是不用 發(fā)愁的，因此公司應抓住機械制造這個主業(yè)而不能放松。但是， 公司單靠主業(yè)要想過無憂的日子也是不行的，應該不斷地開 辟新的經營領域，開展多種經營。至于如何開展多種經營， 大家分析認為：五湖公司是一個資金和技術力量都十分雄厚 的國有大型企業(yè)，公司本部和各廠都有富余人員，公司應該 充分利用這些富余資金、富余技術和富余人員，尋找新的發(fā) 展門路；要敢于進入機械行業(yè)外的領域謀求發(fā)展。于是，基 于這樣的認識，公司提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多 種經營，立足本業(yè)，面向全國，走向世界”。案例問題及其參考要點：1. 請列舉五湖公司擁有的有形資源和無形資源？答：有形資源：下設的 10 個專