1、售后服務(wù)效率管理二0一六年十月第一部分第一部分 效率管理效率管理 一、為什么要進行效率管理n1.效率管理是管理的根本方法 世界經(jīng)濟已進入特色和效率競爭時代，經(jīng)營理念和科學管理決定了企業(yè)的成敗。21世紀的市場是一個快速前進，講究效率的市場。分工不明，反應(yīng)遲緩，缺乏創(chuàng)新，高耗低效的企業(yè)，必將被新一輪的競爭所淘汰。效率管理在這種新的競爭形勢下將發(fā)揮重要作用。管理行為無論怎么變化，管理行為的實質(zhì)都是追求效率，管理者不能僅從實踐中摸索經(jīng)驗，也不能僅從直覺來進行管理，因此，我們要進行效率管理，效率提升、成本降低、效益增加達到管理目的。2、目前現(xiàn)狀例如：某售后服務(wù)部，人員數(shù)為50多人，月營業(yè)收入80萬左右，

2、按人均營業(yè)額計算，每人每月創(chuàng)造的營業(yè)額為1.5萬左右。但依此品牌和客戶量分析，正常每人每月創(chuàng)造營業(yè)額應(yīng)達到2、8萬，營業(yè)額為150萬左右。因此不難理解原因：業(yè)務(wù)量不足，可能人員配置不合理，那么，人已充足，為什么又許多客戶反映修車時間過長呢？上次質(zhì)量小組飛行檢查中發(fā)現(xiàn)：SA接待每位客戶的時間為40分鐘分鐘左右。因此，發(fā)現(xiàn)某些運營環(huán)節(jié)存在效率較低現(xiàn)象。也有的企業(yè)中，管理者在風險面前明哲保身，拼命增加人員，低效率運作，不求有功但求無過，因此，成本增加，效率低下，效益小 會議討論正常接待標準為1015分鐘/人提示企業(yè)的3種風險：項目風險、財務(wù)風險、管理風險。3、汽車售后的三大支柱：為了保證特約店的穩(wěn)定

3、發(fā)展，就要得到用戶對本店的信任和信賴，與用戶建立良好的持久的關(guān)系，為達到這個目的，售后服務(wù)有三大基本項目，就是業(yè)務(wù)接待、效率、業(yè)務(wù)接待、效率、質(zhì)量質(zhì)量。業(yè)務(wù)接待效率質(zhì)量售后服務(wù)的三大支柱提示目前的競爭環(huán)境就象走鋼絲，必須掌握好這三個“平衡桿”。否則下面就是張著大口的房地產(chǎn)、稅務(wù)。有些經(jīng)營不善的企業(yè)就是在為業(yè)主作貢獻，上交租金而沒有效益產(chǎn)出 公司要我們創(chuàng)造更多的公司要我們創(chuàng)造更多的 順便說一句你只有較少的順便說一句你只有較少的 資金資金員工員工時間時間設(shè)備設(shè)備 怎么辦？怎么辦？利潤利潤銷售額銷售額客戶客戶質(zhì)量質(zhì)量提示名詞解釋：成本否決制。即，對超支部分如不能作出合理解釋的，將一筆否決二、效率管理

4、 1、效率管理的定義：對組織以及組織的流程進行效率分析，以提高效率為管理目的，達到組織目的管理方法為效率管理。效率管理是目標、過程管理的方法，進行規(guī)范化的管理必須以效益優(yōu)先為原則。必須對管理模式、組織架構(gòu)等進行重新評估，用最簡潔、有效的模式應(yīng)對幾年的激烈競爭。2、效率的含義1)、最初的效率概念是傳統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率的意思。2)、隨著工業(yè)革命的深入，隨著體力勞動被機器代替，而購買機器需要大量資金，因此，資金被當作生產(chǎn)力因素之一，當資金被當作生產(chǎn)力因素之后，資金的投入和產(chǎn)出的大小作為企業(yè)效率高低的標志。3）、一般意義上講，效率概念基本含義是投入和產(chǎn)出或成本與收益的對比關(guān)系。表達公式： 效率=收益/投入

5、A、投入量、投入量投入量是指為實現(xiàn)組織目的所消耗的人力、物力和財力的總和。投入或成本從一般意義上來講，就是利用一定的技術(shù)生產(chǎn)一定產(chǎn)品或提供一定服務(wù)所需要的資源，包括物質(zhì)資源、人力資源。分析：分析：售后服務(wù)中的費用投入表：（表一）B、收益、收益對售后服務(wù)來說收益指：營業(yè)額、毛利、凈利潤等，歸根到底追求的是凈利潤，在業(yè)務(wù)量比較大的情況下，經(jīng)營情況貌視良好，卻也是最易掩蓋費用和支出的時候。因此，利潤效益指標最能反映企業(yè)的贏利情況。3、 從財務(wù)角度經(jīng)營獲利能力分析資產(chǎn)利用效率：商界以損益盈虧為中心。因此，圍繞資本增值與保值，從財務(wù)角度闡述分析問題有更高的勝率，最大限度提高利潤，降低成本及開支是管理者最

6、重要的職責?？傎Y產(chǎn)利潤率：n反映企業(yè)利用全部經(jīng)濟資源的獲利能力，反映的是資產(chǎn)利用效率。 利潤總額 總資產(chǎn)利潤率= 總資產(chǎn)平均余額 (1)、總資產(chǎn)利潤率比率越高，說明資產(chǎn)利用的效率越高，表明企業(yè)在增收節(jié)支和節(jié)約資金使用取得良好的效果。 (2)、與同行業(yè)平均水平以及同行業(yè)先進水平對比，分析形成差異原因，正確評價企業(yè)經(jīng)濟效益的高低，挖掘提高企業(yè)利潤水平的潛力。 (3)、總資產(chǎn)利潤率的大小取決于總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度快慢及銷售利潤率的大小，所以，提高總資產(chǎn)利潤率從加強資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)利用率以及加強銷售管理，增加銷售收入，提高利潤水平入手。 說明：4、效率管理的目的：n重視過程管理，重視企業(yè)流程，發(fā)現(xiàn)、解決影

7、響收益的問題，提高投資效益工作，工作的一切重心是為了加強工作效率，最終提高企業(yè)的整體贏利能力。5、效率管理流程：PlanDoCheckAction 考察組織狀況，進行效率對比，確定效率標準，提出方法、策略、方案。方法執(zhí)行，組織實施。評估、檢查實施過程，監(jiān)督及反饋衡量績效?？偨Y(jié)實施結(jié)果，采取措施，糾正偏差 見示范圖：業(yè)務(wù)發(fā)展PDCA管理循環(huán)第二部分第二部分 售后服務(wù)效率管理的有關(guān)數(shù)據(jù)分析售后服務(wù)效率管理的有關(guān)數(shù)據(jù)分析維修能力：維修能力：人員配置：人員配置：1.）車間維修：勞動力計算：（根據(jù)工人熟練程度不同）車間維修：勞動力計算：（根據(jù)工人熟練程度不同,下列維修能力比例可能有偏差）下列維修能力比例

8、可能有偏差）A.熟練工人熟練工人 維修能力：維修能力：100%a= AB.半熟練工人半熟練工人 維修能力：維修能力： 50%b= BC.學徒工學徒工 維修能力：維修能力： 33%c= CA+B+C=有效維修人員總和有效維修人員總和 車間維修能力n一般企業(yè)不按上述工人的維修能力進行分析，只按機電工人數(shù)和鈑噴工人數(shù)進行分析。參考標準參考標準： 每位機電工人日維修量為3.55臺 415人=60臺/天 每位鈑噴維修工人維修量為1臺 115人=15臺/天例如：某企業(yè)有15名機電工人，15名鈑噴2.）業(yè)務(wù)接待參考標準參考標準：每個業(yè)務(wù)接待每天接車能力為8-12臺 80臺12臺/人=7人 80臺20臺/人=

9、4人則： 業(yè)務(wù)接待人員數(shù)為7-10人為合理。例如：每天接待85臺車需配置工人數(shù)3.）業(yè)務(wù)接待和車間維修人員對應(yīng)的比例：）業(yè)務(wù)接待和車間維修人員對應(yīng)的比例： n參考標準：參考標準：每位業(yè)務(wù)接待對應(yīng)56位車間維修人員n按30位車間人員計，則有56位業(yè)務(wù)接待即為合理。 配置比例不合理的原因： n生產(chǎn)工人過多，工人技術(shù)熟練程度不夠。n車間分組過大，統(tǒng)籌工作不合理。n接待人員過少。n接待人員未能有效跟進車輛狀況及進度。n預(yù)約車過少，車間時間安排不合理。n接待人員估價是否準確，報價是否完整。n生產(chǎn)工人不足。n生產(chǎn)工人勞動強度過大，長期加班工作。n車間工人自檢把握力度不足。n車間維修過程中是否偷工減料。n業(yè)

10、務(wù)接待人員過多，人浮于事，業(yè)務(wù)水平不夠高。 4.）生產(chǎn)性工人同非生產(chǎn)性人員配置比例： n參考標準參考標準：生產(chǎn)性工人同非生產(chǎn)性人員配置比例為2-3人：1人n生產(chǎn)性工人數(shù)占全部售后服務(wù)部人員比例：60%65%na.生產(chǎn)性工人過多，工人熟練程度不夠。nb.管理人員過少，管理不徹底。nc.管理控制環(huán)節(jié)不能有效把握。 生產(chǎn)性工人不足，勞動強度大，可能影響維修質(zhì)量。業(yè)務(wù)量過小。管理人員過多，分工不合理，管理人員職責不明，人浮于事。2、工位配置、工位配置： 1.）專家數(shù)據(jù)標準標準：每個工位日周轉(zhuǎn)率為：47臺次/天能達到最有效的工位利用。2.）參考標準參考標準：每個熟練工人配置1.2個工位（包括舉升機工位共

11、2個）3.）參考標準參考標準：每個升舉機配置23個工人（包括技師、中工、學徒） 3.績效：績效： 1.）參考標準參考標準：豐田、本田品牌每位售后服務(wù)人員月人均營業(yè)額為2.83萬 2.）參考標準參考標準：豐田、本田平均每位機電和鈑噴工人每月貢獻人工費為：1.82.2萬元3.）參考標準：參考標準：人員工資和毛利總額比例為： 4.勞動效率：勞動效率：1.）勞動效率參考標準勞動效率參考標準：勞動效率=實際上班時間/付薪時間 為110% 2.）勞動生產(chǎn)率參考標準：勞動生產(chǎn)率參考標準：勞動生產(chǎn)率=實際生產(chǎn)時間/付薪時間 為90%問問：勞動生產(chǎn)率怎么統(tǒng)計？哪一種方法統(tǒng)計最科學？ 提示提示 勞動生產(chǎn)率=生產(chǎn)時

12、間/付薪小時5.建立效率標準：建立效率標準：n使用效率管理的方法，要在組織中建立正確的標準，對管理狀況和效果的判斷是管理者水平高低的主要標志。 n設(shè)計效率標準是整個效率管理的重要組成部分 1.）設(shè)計效率標準的一般過程： 效率標準是可以用過去成功資料分析為基礎(chǔ)或同類組織的經(jīng)驗。 在缺乏充分數(shù)據(jù)資料時，可以過去的經(jīng)驗為基礎(chǔ)判斷，建立工作標準。 在對具體工作所做的客觀定量分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計每個人的工作量。 2.）確定效率標準的方法： 穩(wěn)定性：可在不同范圍條件適用，較長時間內(nèi)維持其效果 明確性：可測量標準的量值、單位，允許偏差區(qū)清楚明了，便于理解的執(zhí)行 參與性：應(yīng)盡量讓具體業(yè)務(wù)的人員參與討論 關(guān)鍵控制

13、點：管理者應(yīng)從關(guān)鍵控制點上去衡量績效，每個目標、每項活動、每項改善、每道程序或每項預(yù)算都可作為控制點每項改善、每道程序或每項預(yù)算都可作為控制點第三部分第三部分 影響效率原因分析影響效率原因分析一、效率：一、效率：1. 提高工作效率1.）提高人的效率：人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，管理的首要因素在于對人的管理人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，管理的首要因素在于對人的管理提高人的積極性、創(chuàng)造性，做到人盡其才。提高人的積極性、創(chuàng)造性，做到人盡其才。明確崗位職責，制訂有效的考核方式。明確崗位職責，制訂有效的考核方式。建立有效的工作制度和法規(guī)。建立有效的工作制度和法規(guī)。有效的分配體系和薪酬制度。有效的分配體系和薪酬

14、制度。要提高人的工作效率可以從2個方面來加強：滿負荷工作、競爭機制。滿負荷工作、競爭機制。要保證效益首先應(yīng)清楚一個組織存在的短、長期目標，并以此為基礎(chǔ)建立組織結(jié)構(gòu)，明確職責分工和業(yè)務(wù)流程、工作標準等來優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。這是一個整體的組織行為2.）提高物的效率： n物是系統(tǒng)的基本要素，是管理活動所必須的物質(zhì)條件和物質(zhì)成分的總和，財也是物，是物的價值表現(xiàn)。n任何組織都不能把通過高消耗來獲取組織發(fā)展的機會，而把降低生產(chǎn)成本和管理成本作為挖掘發(fā)展?jié)摿Φ耐緩?，從而使組織在殘酷的競爭環(huán)境中生存發(fā)展。A 管理好、使用好資金。B 利用好物資、設(shè)施和設(shè)備等物質(zhì)資源。2. 提高效率的五條途徑： n效率公式=有效結(jié)

15、果/投入量1.）投入量不變，有效結(jié)果，效率。如;提高配件周轉(zhuǎn)率，增加業(yè)務(wù)等。2.）有效結(jié)果不變，投入量，效率。如;降低物耗、能耗，減少勞動量消耗等。3.）有效結(jié)果，投入量，效率。如;采用新技術(shù)。4.）投入量，有效結(jié)果比投入量有更大幅度增加，效率。如:促銷、服務(wù)雙周。5.）有效結(jié)果，投入量比有效結(jié)果有更大幅度減少，效率。如:減少人員，造成產(chǎn)量細微影響，但收益有了提高。二、售后服務(wù)部效率低的原因：二、售后服務(wù)部效率低的原因： n討論：討論：n利用魚刺圖尋找影響利用魚刺圖尋找影響效率的原因（分析根效率的原因（分析根源、治標又治本）源、治標又治本）n（如：維修時間過長（如：維修時間過長的原因）的原因）

16、 人員設(shè)備環(huán)境材料方法維修時間過長配件出錯工單、訂單出錯數(shù)量返修率每天沒完成的表格數(shù)與質(zhì)量相關(guān)的工作可能包括三、提高效率三、提高效率 1、設(shè)定目標： 正確地工作（工作質(zhì)量）如果想使工作效率提高，首先把“無差錯工作無差錯工作”作為對質(zhì)量的定義。2.）快速地完成工作（工作速度）n時間就是金錢，我們希望工作流程快速運轉(zhuǎn)，我們需要對工作進展速度進行測量： 正常接待一臺車所需時間 正常洗一臺車所需時間 正常質(zhì)檢一部車所需時間 五千、一萬公里保養(yǎng)所需時間 與速度相關(guān)的目標可能包括3.）按時完成工作（工作可靠性）n如果預(yù)先制訂好計劃，就有可能提高效率，要達到這一目的，需要良好的預(yù)測、周密的計劃以及可靠的工作

17、流程 投訴兩周結(jié)案率 優(yōu)質(zhì)用戶特殊關(guān)懷率 三日回訪率三月跟蹤率 承諾交車時間兌現(xiàn)率 與可靠性相關(guān)的目標可能包括4.）適合用戶需求（靈活性）n沒有任何事情是一成不變的，用戶越來越精明，總是很容易改變主意，新的競爭者出現(xiàn)了，我們應(yīng)提前調(diào)整目標，而不是等到迫不得已時才這么做。 能夠快速出車救援 靈活調(diào)整可利用的個人技能 全天候的服務(wù)時間 用戶獲得服務(wù)的途徑 與靈活性相關(guān)的目標可能包括 5.）從事商業(yè)活動的開支（成本） n利潤=收入成本，所有的活動都需要成本支出，所以減少一些不能增值的活動，將使成本降低，效益提高。 業(yè)務(wù)招待費用占毛利比例不超過 返工賠償費用不能超過 工資所占毛利（利潤）比例小于 期間

18、費用不能支出 與成本相關(guān)的目標可能包括2 、優(yōu)化流程： 1）、經(jīng)營模式）、經(jīng)營模式投入投入運作流程運作流程產(chǎn)出產(chǎn)出投入進入工作流程人（客戶和雇員） 材料（原材料、各種部件、所用物品等） 信息（目標、標準、電腦數(shù)據(jù)、來電等） 設(shè)備（辦公用房、電腦、機器等） 通過工作流程的產(chǎn)出 服務(wù)（有好有差我們應(yīng)避免“差”的服務(wù)） 浪費（不能從頭再來，已經(jīng)無可挽回的錯誤我們必須盡量避免）廢料(需要付出代價才能修正的錯誤我們應(yīng)該盡量減少) 請評價：請評價：服務(wù)升級的十二項流程的環(huán)節(jié)服務(wù)升級的十二項流程的環(huán)節(jié)1.主動接觸welcomeMonday 30 mar 200007:45李大明07：4508：00陳文琪08

19、：0008：15林文心08：1508：3008：302.顧客預(yù)約3.個性化接待流程4.目錄式報價5.顧客關(guān)懷6.工作排程7.預(yù)先檢料8.品質(zhì)控制9.開立結(jié)帳明細10.提供車主資訊及交車11.維修后顧客追蹤12.預(yù)防再發(fā)討論：討論：n1.）實行預(yù)約管理n2.）實行預(yù)先檢料管理n3.）具體問題點解決：兩個質(zhì)檢員，一個質(zhì)檢員休息，另一個質(zhì)檢員外出試車了，有車需要檢驗怎么辦？等待？還是？質(zhì)檢項目時間怎么控制？業(yè)務(wù)接待在車流多時，是否可先手寫單，派工之后再輸入電腦？提示比如應(yīng)要求配件預(yù)先準備5千、1萬公司檢料籃，必要時還應(yīng)送到工位，以節(jié)省維修時間、提高工作效率討論結(jié)果：討論結(jié)果：在崗位說明書中明確：當某

20、一正職不在現(xiàn)場時，指定另一個人補充互換。如指定車間主任或技術(shù)工程師，在當質(zhì)檢不在場時擔任質(zhì)檢工作討論結(jié)果：討論結(jié)果：手寫能夠節(jié)約時間，應(yīng)該可行n配件部是否要作缺料零件分析統(tǒng)計并重新設(shè)定庫存的方案？n急件到貨之后如何第一時間讓業(yè)務(wù)接待知道并及時告知車主？討論結(jié)果討論結(jié)果：可以由配件直接通知客戶(目前天汽作法)由配件填寫SA的BO看板。即，當某一急件到后由配件到前臺填寫B(tài)O看板，SA根據(jù)看板內(nèi)容通知客戶。n怎樣科學的讓前臺知道車間車輛進度情況，又能節(jié)約業(yè)務(wù)接待時間？n5S是提高勞動效率的基礎(chǔ)，例如：所有工具擺放按固定位置擺放，節(jié)省尋找工具的時間。n分析運作流程中哪些動作、手續(xù)、環(huán)節(jié)是多余的。n車間

21、主管怎么控制每張工單完工時間 n一個好的工作量調(diào)度系統(tǒng)（表二），使SA預(yù)約客戶能最大限度利用車間設(shè)施和技師nSA隨時了解可預(yù)約剩余工時n保證車間順利運轉(zhuǎn)n不同工作分配給最擅長的技師n車間每臺車進度位置用圖表表示n任何對預(yù)定工作量無法預(yù)料的改變迅速標明，以便采取措施n所有工作詳細計劃，以滿足用戶承諾的時間n無法按約定時間交車，盡快報告SA車流量分析：車流量分析：（理想化狀態(tài)）討論：討論：提高效率的方法： n方法1：1.）成立快修組，分倆班上班、其中一班人8：45至18：15、另一班人10：45至20：452.）根據(jù)經(jīng)驗8：4511：45車流量相對過少，而正常下班之后即：18：1520：45還陸續(xù)

22、有車入廠，運用削峰填谷原理合理分派生產(chǎn)力。 n方法2：進行預(yù)約n在8：4511：45和14：1516：45兩階段車流量不能滿足勞動生產(chǎn)力需求，為最佳預(yù)約時間。車間生產(chǎn)力低的原因分析：車間生產(chǎn)力低的原因分析：生產(chǎn)率低的原因糾正措施1. 技師技術(shù)水平較低2. 分派工作與技師技術(shù)不相配3. 對新產(chǎn)品或部件不熟悉4. 缺乏技術(shù)數(shù)據(jù)、技術(shù)通道5. 缺乏技術(shù)、診斷方面的支持6. 缺乏備件和技術(shù)設(shè)備7. 培訓不足8. 缺乏專用工具9. 缺乏激勵，積極性不高，怠工現(xiàn)象1. 考慮對提高生產(chǎn)率的獎勵方式2. 建立和監(jiān)控專用工具備件及其它設(shè)備使用情況的系統(tǒng)程序3. 對于車間和個人的進步，給予承認和獎勵4. 建立制度

23、和檢查個人的改進目標5. 做好技師培訓記錄，制定技師定期培訓計劃6. 利用定期獎勵的方法，激發(fā)員工積極性7. 建立并定期評審技師的生產(chǎn)率記錄8. 設(shè)立技術(shù)資料室，保證所有資料、手冊、通訊等完整、條理并不斷更新，嚴格執(zhí)行外借與歸還手續(xù)9. 設(shè)立并不斷更新技師技能水平一覽表10.評審最佳技師的廠級表彰和獎勵計劃11.定期通報新到的技術(shù)信息和專用工具12.評估新產(chǎn)品培訓需求13.分派工作時，考慮引入團隊合作概念 車間利用率低下的原因分析：車間利用率低下的原因分析： 利用率低下的原因糾正措施1. 由技師將汽車移進移出工作區(qū)2. 在備件柜臺等料時間過長3. 等待派工4. 等待專用工具設(shè)備、場地5. 午餐

24、、工間休息時間過長6. 等待批準授權(quán)或確認7. 車間布局不合理8. 溝通布局不當9. 車間紀律差10. 計劃制訂不合適11. 工作量不適12. 工作量不足13. 缺乏積極性和緊迫感1. 制定和實施專用工具使用和歸還的程序2. 通知某些他們可能失去收入的項目3. 定期檢查維修單（數(shù)量、售出工時、工種）并確定工作是否滿額1. 根據(jù)工作難易程度，安排其有相應(yīng)技術(shù)和能力的技師2. 檢查工作計劃和調(diào)查程序3. 為沒有完成任務(wù)的技師制定具體的工作目標4. 詢問技師備件柜臺延遲的原因5. 表彰在時間利用方面做得最好的技師6. 為技師預(yù)先備好備件，減少他們的等待時間7. 加強執(zhí)行有關(guān)工間休息、午餐時間規(guī)定8.

25、 加快批準和授權(quán)的時間，適當下放決策權(quán)4、提高生產(chǎn)能力n生產(chǎn)能力：就是在一定時間內(nèi)，鑒于已知的可用資源水平，所能獲得的最大的產(chǎn)出。n售后服務(wù)部資源包括：客戶、資金、人力、配件物料、設(shè)備、信息、優(yōu)化人力資源：1）、持續(xù)培訓，提高員工技能和水平。2）、根據(jù)數(shù)據(jù)標準重新設(shè)計調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，檢查是否有富裕人員。3）、崗位職責、工作責任制設(shè)定和強化。4）、圍繞質(zhì)量、績效、重新設(shè)定考核標準。5）、建立合理的薪酬分配制度、有效激勵機制 討論：討論： nA、每班組定員幾人最有效？班組的技師、中工、學徒怎么配置有效？nB、建立快修組，增加快修效率。 、 工時管理或薪酬分配制度重新設(shè)定標準 1.）每個公司根據(jù)品牌不

26、同，總公司按毛利的百分之幾作為該公司的工資和提成的總額。 2.）薪酬、提成制度怎么管理？在旺、淡季時由總公司設(shè)定系數(shù)進行調(diào)整，前提是保證維持在本地市場水平。n討論：A、某企業(yè)提成考核中，業(yè)務(wù)接待按：個人每月營業(yè)額、個人毛利額、個人接待單車營業(yè)額、個人接待臺數(shù)、CS五項指標進行提成及考核是否合理？ 3.）工時折扣如何管理？ 4.）服務(wù)經(jīng)理怎樣進行效益、運營費用目標管理？ 5.）商務(wù)政策涉及到工時發(fā)生重大變化時，服務(wù)經(jīng)理怎樣預(yù)先把信息反饋給總公司，由總公司進行及時調(diào)整有關(guān)政策。n 例如：豐田空調(diào)招回月和每年2次服務(wù)雙周。案例： n工時統(tǒng)計對比： n實際工時=總工時費/車間工人付薪小時n品牌的保修工

27、時：如：豐田75元/小時n折扣工時：n本品牌其他車行的工時：n通過工時費分析對比，以保修工時費為參照，幫助工時折扣政策的制定調(diào)整。 、提高配件物料利用效率 配件利用率低下的原因糾正措施1. 配件周轉(zhuǎn)率底2. 配件采購時間過長3. 配件訂購錯誤4. 配件積壓過大，配件貶值、報廢5. 急件到貨之后，不能及時領(lǐng)出使用6. 配件發(fā)料速度慢7. 車間報錯配件，引起配件退貨8. 急件過多，物流費用過高9. 索賠配件未通過，造成庫存積壓或損失1、科學地進行維修市場的分析預(yù)測，有效制定配件計劃，確保庫存結(jié)構(gòu)合理。2、倉位合理布置，常用件放在易拿處；3、徹底掌握配件銷售市場信息，使用最快的采購手段，預(yù)先確認采購地點、配件情況4、確認準確零件號，或者帶舊件進行比較采購；5、每月列出超出5個月、9個月、12個月的配件清單，作出積壓庫存的處理方案。建立報廢制度，建立倉庫保質(zhì)措施。6、建立配件急件訂貨前臺、配件部可視系統(tǒng)。使得各部門之間溝通及時。7、提高配件人員物流管理水平、責任心有效的進行5S管理8、形成有效的庫存模式，設(shè)置最底庫存預(yù)警9、實行預(yù)先撿料程序，設(shè)立預(yù)先撿料10