1、按部門核算成本辦法按部門核算成本辦法為了降低運營成本，制訂本辦法為了降低運營成本，制訂本辦法第一篇：概念第一篇：概念按部門核算，就是根據(jù)本公司的實際情況，把總公司與子公司、總公司與子公司內(nèi)部各部門按其產(chǎn)出與開支狀況劃分為利潤中心、內(nèi)部利潤中心、費用中心，在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上考察各項成本費用可縮空間，制定出各部門可控成本費用要達成的目標指標，然后對各部門每月實際執(zhí)行情況進行歸集統(tǒng)計核算，對照目標指標進行差異分析和考核，找出差異原因并持續(xù)進行改進，最終使運營成本得到降低。第二篇第二篇 部門分類部門分類把公司各部門及關(guān)聯(lián)公司分類如下：21 利潤中心（內(nèi)部利潤中心）：單位單位責(zé)任中心類別責(zé)任中心類別管理

2、責(zé)任人管理責(zé)任人控制目標控制目標旺博科技公司利潤中心趙副公司利潤、生產(chǎn)成本匯創(chuàng)達科技公司利潤中心袁唯公司利潤、生產(chǎn)成本欣威利潤中心朱若輝公司利潤、生產(chǎn)成本模具車間、注塑車間、噴涂車間、手機拉車間、電池車間、充電器車間內(nèi)部利潤中心田副、各車間負責(zé)人各車間內(nèi)部利潤、生產(chǎn)成本2.2 費用中心單位單位責(zé)任中心類別責(zé)任中心類別管理責(zé)任人管理責(zé)任人控制目標控制目標總廠制造部（PC組、生管組）、采購部（三組及MC）總經(jīng)辦、人力資源部、倉庫、PE部、財務(wù)部、市場部、工程部、項目部、樣板組、品管部費用中心各部門負責(zé)人各部門可控成本、費用工模部經(jīng)理辦、工程部、PE部、PMC、品管、倉庫費用中心各部門負責(zé)人各部門可

3、控成本、費用注塑部生產(chǎn)管理、工程部、PE部、品管部、PC、倉庫、人事、財務(wù)費用中心各部門負責(zé)人各部門可控成本、費用涂裝部生產(chǎn)管理、工程部、PE部、品管部、PC、倉庫、人事、財務(wù)費用中心各部門負責(zé)人各部門可控成本、費用手機殼生產(chǎn)管理、工程部、PE部、品管部、PC、倉庫、人事、財務(wù)費用中心各部門負責(zé)人各部門可控成本、費用旺博經(jīng)理辦、工程部、品管部、PMC、生產(chǎn)部、倉庫費用中心各部門負責(zé)人各部門可控成本、費用匯創(chuàng)達經(jīng)理辦、工程部、品管部、PMC、生產(chǎn)部、倉庫費用中心各部門負責(zé)人各部門可控成本、費用欣威經(jīng)理辦、工程部、品管部、PMC、生產(chǎn)部、倉庫費用中心各部門負責(zé)人各部門可控成本、費用第三篇第三篇 考

4、核指標考核指標31 利潤中心（內(nèi)部利潤中心）的考核指標主要是利潤。同時附加生產(chǎn)成本、損耗工時（生產(chǎn)率）、不良率（產(chǎn)品質(zhì)量）、退貨率、超產(chǎn)率（浪費）這幾種輔助指標。指標設(shè)定：分產(chǎn)品制訂 項目責(zé)任中心 考核指標參考事項利潤中心（內(nèi)部利潤中心） 利 潤投資回收期本量利模型歷史數(shù)據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)某一品種單位生產(chǎn)成本： 直接材料 直接人工 制造費用標準成本歷史成本預(yù)算成本某一品種總生產(chǎn)成本： 直接材料 直接人工 制造費用標準成本歷史成本預(yù)算成本 損耗率(生產(chǎn)效率) 不良率(生產(chǎn)質(zhì)量) 退貨率標準數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)32 費用中心的考核指標：根據(jù)費用項目使用預(yù)定的目標指標來評價費用中心的成本控制業(yè)績。在考察同行業(yè)類似職

5、能部門的支出水平，例如，根據(jù)各項費用項目的預(yù)算數(shù)據(jù)，結(jié)合本企業(yè)不同費用中心的狀況，詳盡分析支出的必要性及其取得的效果，參照歷史經(jīng)驗和行業(yè)數(shù)據(jù)來編制出費用目標指標，然后考核目標指標完成情況。指標設(shè)定：（分部門按月） 部門：內(nèi)容責(zé)任中心項目指標值項目指標值項目指標值費用中心（1） 工資福利 （2） 辦公費（3） 交通費（4） 差旅費（5） 通訊費（6）業(yè)務(wù)招等費（7）水電費（8）研究開發(fā)費（9 勞動保險費（10）修理費（11）勞動保護費（12）試驗費（13）遞延資產(chǎn)攤銷（14）運費（銷售）（15）汽車使用費（16）低值易耗品攤銷（17） 物料消耗 （18）工會經(jīng)費（19） 會議費（20）聘請中介機

6、構(gòu)費（21）咨詢費（含顧問費）（22）訴訟費（23）技術(shù)轉(zhuǎn)讓費（24）無形資產(chǎn)攤銷 （24）職工教育經(jīng)費 （25）存貨盤虧或盤盈 （26）裝卸費（銷售） （27）包裝費（銷售）（28）保險費（銷售） （29）展覽費和廣告費（銷售）第四篇第四篇 考核指標值的確定考核指標值的確定4.1 歷史數(shù)據(jù)值的搜集財務(wù)部統(tǒng)計出過去一年利潤、成本、費用的平均數(shù)據(jù)作為制訂責(zé)任中心考核指標值的參考。4.2 標準成本的制訂相關(guān)部門配合作出各產(chǎn)品標準成本，作為制訂責(zé)任中心考核指標的依據(jù)。411直接材料的標準成本。 直接材料的標準消耗量： 是用統(tǒng)計方法、工業(yè)工程法或其他技術(shù)分析方法確定的。它是現(xiàn)有技術(shù)條件 生產(chǎn)單位產(chǎn)品所

7、需的材料數(shù)量，其中包括必不可少的消耗、以及各種難以避免的損失。由工程部和生產(chǎn)PE部協(xié)商制定填報下表：產(chǎn)品名稱： 直接材料標準消耗量標準材料甲材料乙用量標準： 圖紙用量（標準用量）允許損耗量單產(chǎn)標準用量 直接材料的價格標準： 是預(yù)計下年度實際需要支付的進料單位成本，包括發(fā)票價格、運費、檢驗和正常損耗等成本，是取得材料的完全成本。由采購部與財務(wù)部協(xié)商制訂填報下表：產(chǎn)品名稱： 直接材料標準成本標準材料甲材料乙價格標準： 發(fā)票單價裝卸檢驗費單位材料標準價格成本標準： 材料甲 （單產(chǎn)標準用量單位材料標準價格） 材料乙（同上計算）單位產(chǎn)品直接材料的標準成本 412直接人工標準成本： 直接人工的用量標準 直

8、接人工的用量標準是單位產(chǎn)品的標準工時。確定單位產(chǎn)品所需的直接生產(chǎn)工人工時，需要按產(chǎn)品的加工工序分別進行，然后加以匯總。標準工時是指在現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的時間，包括直接加工操作必不可少的時間，以及必要的間歇和停工，如工間休息、調(diào)整設(shè)備時間、不可避免的廢品耗用工時等。標準工時應(yīng)以作業(yè)研究和工時研究為基礎(chǔ)，參考有關(guān)統(tǒng)計資料來確定，由生產(chǎn)部、生產(chǎn)PE部門制訂填報下表：產(chǎn)品名稱：單位產(chǎn)品工時第一工序第二工序理想作業(yè)時間調(diào)整設(shè)備時間工間休息其他單位產(chǎn)品工時合計 直接人工的價格標準：直接人工的價格標準是指標準工資率。它可能是預(yù)定的工資率，也可能是正常的工資率。如果采用計件工資制，標準工資

9、率是預(yù)定的每件產(chǎn)品支付的工資除以標準工時，或者是預(yù)定的小時工資；如果采用月工資制，需要根據(jù)月工資總額和可用工時總量來計算標準工資率。 由財務(wù)部、生產(chǎn)部協(xié)商制訂填報下表：直接人工標準成本小時工資率第一工序第二工序基本生產(chǎn)工人人數(shù)每人每月工時（25.5天*8小時）出勤率每人平均可用工時每月總工時每月加班工時每月工資總額每小時工資直接人工標準成本 （每小時工資單位產(chǎn)品工時）合計4.1.3 制造費用標準成本（同預(yù)算中一樣）制造費用的標準成本是按部門分別編制，然后將同一產(chǎn)品涉及的各部門單位制造費用標準加以匯總，得出整個產(chǎn)品制造費用標準成本。各部門的制造費用標準成本分為變動制造費用標準成本和固定制造費用標

10、準成本兩部分：1變動制造費用標準成本變動制造費用的數(shù)量標準通常采用單位產(chǎn)品直接人工工時標準，機器工時、產(chǎn)量等，本辦法中采用產(chǎn)量標準。變動制造費用的價格標準是每單位產(chǎn)品變動制造費用的標準分配率，它根據(jù)變動制造費用預(yù)算和總產(chǎn)量計算求得，由財務(wù)部、工程部、生產(chǎn)部填制下表：（分產(chǎn)品分部門填制）部門第一車間單產(chǎn)用量第二車間單產(chǎn)用量變動制造費用預(yù)算運輸電力消耗材料間接人工（品管人員）燃料其他合計（B）總生產(chǎn)量標準（產(chǎn)量）（G）變動制造費用標準分配率（y=B/G）單產(chǎn)變動制造費用標準成本（y）單位產(chǎn)品標準變動制造費用合計2. 固定制造費用標準成本 固定制造費用的用量標準也常采用單位產(chǎn)品直接人工工時標準，在制

11、定直接人工用量標準時已經(jīng)確定。 固定制造費用的價格標準是其每小時的標準分配率，它根據(jù)固定制造費用預(yù)算和直接人工標準總工時來計算求得，由財務(wù)部填制下表：部門第一車間第二車間固定制造費用折舊費管理人員工資間接人工保險費其他合計（B）總生產(chǎn)量標準（產(chǎn)量）（G）固定制造費用分配率（y=B/G）單產(chǎn)固定制造費用標準成本（y）單位產(chǎn)品固定制造費用標準成本合計 將以上確定的直接材料、直接人工和制造費用的標準成本按產(chǎn)品加以匯總，就系確定有關(guān)產(chǎn)品完整的標準成本，制成“標準成本卡”見下表，（由財務(wù)部制下表）用作制訂考核指標的標準，生產(chǎn)部門、倉庫、會計部門作為領(lǐng)料、合理用工和支出其他費用的依據(jù)。單位產(chǎn)品標準成本卡產(chǎn)

12、品名稱：A成本項目用量標準價格標準標準成本直接材料：甲材料乙材料合 計直接人工：第一車間第二車間合 計制造費用 變動費用（第一車間） 變動費用（第二車間） 小計 固定費用（第一車間） 固定費用（第二車間） 合 計單位產(chǎn)品標準成本總計4.4 費用中心考核指標值的確定（同預(yù)算中一樣）費用中心的考核指標值的確定，主要是間接費用的預(yù)算。4.3利潤中心（內(nèi)部利潤中心）考核指標值的確定 根據(jù)上述統(tǒng)計的歷史數(shù)據(jù)和標準生產(chǎn)成本，運用本量利的模型，考慮投資回收期，投資收益率的情形下確定各項目指標。 部門： 月份： 產(chǎn)品： 對過去的費用進行分析，考察過去費用支出的必要性和效果，務(wù)必做到費用合理化，一般是以過去實際

13、開支為基礎(chǔ)，利用本量利分析方法，使費用的支出能獲取更多的收益，比如銷售費用預(yù)算要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，分析銷售收入，銷售利潤和銷售費用的關(guān)系，在考察過去銷售費用支出的必要性和效果的基礎(chǔ)上進行取舍后，根據(jù)銷售費用預(yù)算和銷售預(yù)算相對應(yīng)相配合的關(guān)系，按品種、按地區(qū)，按用途作出具體預(yù)算數(shù)額，管理費用多屬固定成本，在預(yù)算時，一般是以過去的實際開支為基礎(chǔ)，并充分考察每種費用是否必要進行取舍，然后按預(yù)算期的可預(yù)見變化來調(diào)整得出。由財務(wù)部填制下表。（按部門（地區(qū)）、按品種、按用途）銷售費用和管理費用預(yù)算部門： 單位：元銷售費用歷史數(shù)據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)考核指標備注單位產(chǎn)品費用月總費用銷售人員工資福利招待費差旅費電訊

14、費（其中手機費）交通費（其中的士費）辦公費水電費車輛使用費提成獎廣告費包裝、運輸費快遞費保管費管理費用管理費用歷史數(shù)據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)考核指標備注單位產(chǎn)品費用月總費用管理人員工資福利招待費差旅費電訊費（其中手機費）交通費（其中的士費）辦公費水電費車輛使用費修理費（其中生產(chǎn)性修理）維護費（其中車輛維護費）車輛汽油費研究開發(fā)費勞動保護費勞動保險費試驗費遞延資產(chǎn)攤銷物料消耗低值易耗品攤銷會議費咨詢費中介費職工教育盤虧或盤盈銷售費用和管理費用預(yù)算部門： 單位：元第五篇第五篇 責(zé)任中心日常責(zé)任成本的歸屬及計算確定責(zé)任中心日常責(zé)任成本的歸屬及計算確定51 確定責(zé)任成本。以具體的責(zé)任單位（部門、單位或個人）

15、為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本?？煽爻杀臼侵冈谔囟〞r期內(nèi)，特定責(zé)任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本。其對稱概念是不可控成本。52 判別每一項成本費用支出的責(zé)任歸屬 按以下原則確定責(zé)任中心的可控成本： 521 假如某責(zé)任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本的數(shù)額，那么該中心就要對這項成本負責(zé)。 522 假如某責(zé)任中心有權(quán)決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務(wù)，它就應(yīng)對這些資產(chǎn)或勞務(wù)的成本負責(zé)。 523 某管理人員雖然不直接決定某項成本，但是上級要求他參與有關(guān)事項，從而對該項成本的支出施加了重要影響，則他對該成本也要承擔(dān)責(zé)任。 53 日常直接材料和直接人工費用的歸屬和

16、統(tǒng)計、損耗工時和不良率、超產(chǎn)率、退貨率的統(tǒng)計。 531 日常直接材料的歸屬統(tǒng)計由物流貨倉及財務(wù)部填制附表一。 532 直接人工費用損耗工時、不良率、退貨率的統(tǒng)計。 由生產(chǎn)部，貨倉填制附表二。54制造費用的歸屬和分攤方法制造費用的歸屬和分攤方法 仔細研究各項消耗和責(zé)任中心的因果關(guān)系，采用不同的分配方法。一般是依次按下述五個步驟來處理： 541 直接計入責(zé)任中心。將可以直接判別責(zé)任歸屬的費用項目，直接列入應(yīng)負責(zé)的成本中心。例如，機物料消耗、低值易耗品的領(lǐng)用等，在發(fā)生時可判別耗用的成本中心，不需要采用其他標準進行分配。 542 按責(zé)任基礎(chǔ)分配。對不能直接歸屬于個別責(zé)任中心的費用，優(yōu)先采用責(zé)任基礎(chǔ)分配

17、。有些費用雖然不能直接歸屬于特定成本中心，但它們的數(shù)額受成本中心的控制，能找到合理依據(jù)來分配，如動力費、維修費等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根據(jù)其用量來分配。分配時要使用固定的內(nèi)部結(jié)算價格，防止供應(yīng)部門的責(zé)任向使用部門轉(zhuǎn)嫁。 543 按受益基礎(chǔ)分配。有些費用不是專門屬于某個責(zé)任中心的，也不宜用責(zé)任基礎(chǔ)分配，但與各中心的受益多少有關(guān)，可按受益基礎(chǔ)分配，如按裝機功率分配電費等。 544 歸入某一個特定的責(zé)任中心。有些費用既不能用責(zé)任基礎(chǔ)分配，也不能用受益基礎(chǔ)分配，則考慮有無可能將其歸屬于一個特定的責(zé)任中心。例如，車間的運輸費用和試驗檢驗費用，難以分配到生產(chǎn)班組，不如建立專門的成本中心，由其

18、控制此項成本，不向各班組分配。 545 不能歸屬于任何責(zé)任中心的固定成本，不進行分攤。例如，車間廠房的折舊是以前決策的結(jié)果，短期內(nèi)無法改變，可暫時不加控制，作為不可控費用。 55 日常制造費用，期間費用的核算和統(tǒng)計工作 日常制造費用的歸屬由財務(wù)部按部門作好帳務(wù)核算和統(tǒng)計工作，填制下表：部門費用明細帳部門費用明細帳部門名稱：2005年憑證字號摘要借方貸方余額費用明細科目月日極動費用小計固定費用工資辦公費用通訊費用小計本月合計 56 利潤中心（內(nèi)部利潤中心） 5.6.1 銷售收入的計算 5.6.1.1 對外直接銷售的按出庫產(chǎn)品數(shù)量及銷售單價計算而得。 5.6.1.2 內(nèi)部利潤中心之間轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或勞務(wù)

19、價格由采購部根據(jù)市場價格(減去對外的銷售費用)來確定，然后根據(jù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移數(shù)量由財務(wù)計算銷售收入。 5.6.2 分配成本到各部門 5.6.2.1 直接歸屬到各部門的成本、費用。 5.6.2.2 不能直接歸屬到各部門的成本、費用采用銷售百分比、資產(chǎn)百分比、工資百分比等分配到相當部門。 5.6.3 部門利潤的計算。 部門銷售收入 已銷商品變動成本和變動銷售費 部門可控固定間接費用 部門不可控固定間接費用 分配的公司管理費用 邊際貢獻=收入變動成本 可控邊際貢獻=邊際貢獻可控固定成本 部門邊際貢獻=可控邊際貢獻不可控固定成本 部門稅前利潤=部門邊際貢獻公司管理費用分攤 以可控邊際貢獻作為部門經(jīng)理業(yè)績評價

20、依據(jù)是最好的。部門經(jīng)理可控制收入，以及變動成本和部分固定成本，因而對可控邊際貢獻承擔(dān)責(zé)任。主要是要對準確對可控固定成本和不可控固定成本的區(qū)分，例如：雇員的工資水平通常是由企業(yè)集中決定的，如果部門經(jīng)理有權(quán)決定本部門雇用多少職工，那么，工資成本是他的可控成本。第六篇第六篇 部門業(yè)績的報告與考核部門業(yè)績的報告與考核每個計劃期結(jié)束后，需要編制成本控制情況的報告，對各部門成本預(yù)算執(zhí)行情況進行評價和考核。61 成本控制報告 611 直接材料的成本控制報告年 月 單位：元產(chǎn)品客戶數(shù)量工時實際材料成本預(yù)算成本（定額成本）差異單位產(chǎn)品材料實際材料成本單位產(chǎn)品材料定額單產(chǎn)差異負擔(dān)樣品材料成本實際耗用總材料成本單位

21、產(chǎn)品負擔(dān)樣品材料單產(chǎn)實際總耗用材料差異額差異率差異額差異率數(shù)量價格數(shù)量價格數(shù)量價格數(shù)量價格合計612直接人工的成本控制報告 年 月注：工資率指單位產(chǎn)品（或單位工時）支付工資，工資率差異=實際使用工時（實際工資率-標準工資率）、人工效率差異=（實際工時-標準工時）標準工資率產(chǎn)品客戶數(shù)量實際支付工資預(yù)算工資（定額工資）差異實際操作工時（有效工時）定額操作工時（有效工時）單產(chǎn)差異正常間歇休息工時正常調(diào)整設(shè)備工時廢品損耗工時打樣工時停工待料工時實際總工時工資率差差人工效率差異差異額差異率差異額差異率合計613 制造費用的成本控制報告 6131 變動制造費用 項目變動費用實際使用標準限額（預(yù)算指標）差異差異差異率運輸費電力消耗材料修理費油料合計實際產(chǎn)量預(yù)算產(chǎn)量實際工時預(yù)算限額工時變動費用實際分配率變動費用標準分配率變動費用耗費差異變動費用效率差異 注：費用分配率（實際、標準）指每單位工時（產(chǎn)量）所耗費的費用 變動費用耗費差異=實際工時（變動費用實際分配率-變動費用標準分配率） 變動費用效率差異=（實際工時-標準工時）變動費用標準分配率 6132 固定制造費用實際使用標準限額（預(yù)算指標）差異差異額差異率折舊費修理費油料QC、FQC