1、基于價值鏈的JL跨國制造公司全面預(yù)算治理研究基于價值鏈的JL跨國制造公司全面預(yù)算治理討論 引言 預(yù)算的編制是企業(yè)經(jīng)營活動中一個重要環(huán)節(jié)，預(yù)算編制得勝利與否影響著企業(yè)在預(yù)算編制期內(nèi)的經(jīng)營狀況。而傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)，內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的改變、客戶需求的不斷增加以及企業(yè)眾多利益相關(guān)者的增多，使得企業(yè)在編制預(yù)算時要考慮價值鏈增值的層面，而不是僅僅考慮本錢與估計利潤的多少。將價值鏈納入全面預(yù)算的考量中，大大提高了企業(yè)預(yù)算的精確程度，使企業(yè)的預(yù)算更加貼合其戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于企業(yè)長期進(jìn)展和實現(xiàn)價值增值。 2 JL跨國制造公司的現(xiàn)狀分析 要想對JL制造公司基于價值鏈的全面預(yù)算治理進(jìn)行

2、討論，首先要分析該公司的現(xiàn)狀。將JL制造公司的價值鏈分為外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈，找出價值鏈上能實現(xiàn)JL制造公司價值增值的部分。 2.1 公司簡介 JL控股集團是一家民營的跨國汽車制造企業(yè)，成立于1986年，1997年開始進(jìn)入汽車行業(yè)，連續(xù)7年在全國企業(yè)500強之列。JL制造公司以生產(chǎn)汽車整車以及零部件為主要經(jīng)營活動，已進(jìn)展成為一家集汽車整車、動力總成和關(guān)鍵零部件設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)于一體的全球型集團。 2.2 公司價值鏈分析 JL跨國制造公司的價值鏈分為外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈。外部價值鏈主要包括外部選購和外部銷售市場。外部選購方面，JL制造公司不僅利用自己的生產(chǎn)基地進(jìn)行零部件的生產(chǎn)，還

3、成立了單獨的供應(yīng)商治理決策委員會，特地與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議進(jìn)行合作生產(chǎn)，這一確定，不僅節(jié)省了JL制造公司內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)能，提高了生產(chǎn)效率，還節(jié)省了外部選購的本錢。銷售方面，JL制造公司致力于開拓中外市場，在國內(nèi)外建立了近兩千個自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。 內(nèi)部價值鏈主要包括研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、人力資源治理部門以及售后服務(wù)部門。關(guān)于討論，JL制造公司設(shè)立了汽車討論院，擁有大量的專業(yè)人才進(jìn)行汽車、零部件以及汽車相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)，投入大量研發(fā)資金進(jìn)行汽車的創(chuàng)新。關(guān)于生產(chǎn)，JL制造公司擁有10多個汽車制造基地和零部件生產(chǎn)基地，引進(jìn)國外先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備在關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行生產(chǎn)，保證其產(chǎn)品質(zhì)量，同時利用廉價的勞動力，以及在非

4、關(guān)鍵環(huán)節(jié)接受傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，操縱其生產(chǎn)本錢。關(guān)于財務(wù)，JL制造公司獨立的財務(wù)部門把握著各個環(huán)節(jié)的資金投入，同時也是JL制造公司全面預(yù)算環(huán)節(jié)中最為重要的部門。關(guān)于人力資源治理，JL制造公司設(shè)置了自己的教育系統(tǒng)，為公司培育出優(yōu)秀的專業(yè)人才，同時設(shè)置了一系列的人力資源治理制度，進(jìn)行人力資源的績效考核和薪酬治理，在人力資源方面合理地操縱本錢。關(guān)于售后服務(wù)，JL制造公司致力于為顧客打造先進(jìn)的售后治理體系，為此特地成立了售后服務(wù)中心，為顧客提供全天候的售后服務(wù)，而售后服務(wù)是汽車行業(yè)盈利活動中的重要一環(huán)，為此JL制造公司對售后環(huán)節(jié)投入大量的資金支持。 由此可見，汽車的銷售與售后服務(wù)為JL制造公司價值鏈的兩大重

5、要部分，在生產(chǎn)階段與供應(yīng)商聯(lián)合生產(chǎn)大大降低了汽車的制造費用，售后服務(wù)的提供為汽車銷售之后的收入提供了保證，所以JL制造公司應(yīng)加強資源的整合，將價值鏈增值考慮進(jìn)全面預(yù)算當(dāng)中，加強本錢操縱，實現(xiàn)企業(yè)快速進(jìn)展。 3 JL跨國制造公司全面預(yù)算治理存在的問題 首先，造成全面預(yù)算失敗的緣由有許多，對于JL制造公司來說沒有將價值鏈的作用考慮進(jìn)去是根本緣由，切斷了價值鏈各部分之間的聯(lián)系;其次，JL 公司缺乏完善的全面預(yù)算治理體系和預(yù)算信息治理系統(tǒng)也造成了在預(yù)算過程中預(yù)算信息不能共享，造成信息斷層，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果不夠精確。 3.1 沒有將價值鏈納入其中 JL制造公司的預(yù)算部門在進(jìn)行預(yù)算治理時并沒有考慮到價值鏈的作

6、用。該公司實行的是滾動預(yù)算等多種傳統(tǒng)的預(yù)算方法，依據(jù)上一年的實際表現(xiàn)進(jìn)行下一年的預(yù)算治理，忽視了外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)境的改變，不具有敏捷性。各個部門單獨完本錢部門自身的預(yù)算治理，不進(jìn)行部門間的信息共享，這種預(yù)算具有局限性，只局限于自身部門的狀況，忽視了價值鏈上各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，且這種預(yù)算方法很簡單造勝利能卑視性行為，對企業(yè)整體價值的增值產(chǎn)生不利。 JL制造公司不能只著眼于本錢操縱，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行完好的價值鏈分析，找到自身價值鏈上增值的環(huán)節(jié)，對該環(huán)節(jié)著重進(jìn)行分析，找到該環(huán)節(jié)產(chǎn)生利潤的點，將其納入全面預(yù)算之中，使企業(yè)價值最大化。 3.2 缺乏完善的預(yù)算治理體系 目前JL制造公司已經(jīng)初步建立了預(yù)算治

7、理體系，但由于是新建立的，各個方面都不夠完善，缺乏體系化的全面預(yù)算編制流程，因此，進(jìn)行全面預(yù)算對于部門員工來說是極為冗雜和困難的，所以在制定預(yù)算時大多數(shù)是依據(jù)傳統(tǒng)的預(yù)算制定方法，加上主觀的推斷，由于經(jīng)營環(huán)境的改變以及缺乏科學(xué)的預(yù)算編制程序，這樣編制出的預(yù)算缺乏真實性與精確性，也不能發(fā)揮編制預(yù)算的作用，員工僅僅是在完成編制預(yù)算的任務(wù)，并不會將預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來考量，這就造成了預(yù)算編制對于企業(yè)只是一個虛無的數(shù)字。 3.3 缺乏有效的預(yù)算治理信息系統(tǒng) JL制造公司缺乏有效的預(yù)算治理信息系統(tǒng)，始終接受EXCEL進(jìn)行預(yù)算的編制，各個部門形成了信息孤島，無法進(jìn)行信息的共享，部門與部門之間無法進(jìn)

8、行有效地信息溝通，不能形成緊密的聯(lián)系，導(dǎo)致全面預(yù)算的信息中斷，無法順利進(jìn)行。同時，接受EXCEL 進(jìn)行預(yù)算編制是一種低效率的方式，一是因為EXCEL是手工鍵入，效率不高且浪費了人力資源;二是因為EXCEL缺乏先進(jìn)預(yù)算治理系統(tǒng)的功能，無法關(guān)心預(yù)算落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，無法關(guān)心企業(yè)進(jìn)行預(yù)算分析作出將來決策，也無法進(jìn)行預(yù)算信息的整合，加強各部門之間的信息溝通。 4 構(gòu)建基于價值鏈的全面預(yù)算治理體系對JL公司的意義 由于JL跨國制造公司在全面預(yù)算中沒有將價值鏈納入其中、缺乏完善的預(yù)算治理體系和缺乏有效的預(yù)算治理信息系統(tǒng)等問題，使得JL跨國制造公司的全面預(yù)算治理缺乏有效性和精確性。假如能建立基于價值鏈的全面

9、預(yù)算治理體系將對JL跨國制造公司產(chǎn)生以下意義。 4.1 有利于公司資源被合理安排 在基于價值鏈的全面預(yù)算治理過程中，每一項作業(yè)是預(yù)算的最小單位，基于價值鏈的角度，從宏觀層面來分析整個預(yù)算治理過程，每一項作業(yè)消耗的資源和為公司帶來的奉獻(xiàn)都可以從價值鏈中反映出來，可以計算出每一項作業(yè)增值所產(chǎn)生的資源消耗，進(jìn)而可以對公司生產(chǎn)過程中每一項作業(yè)的價值進(jìn)行排序，以便公司對公司資源進(jìn)行合理安排，同時優(yōu)化了預(yù)算治理的流程。 4.2 有利于公司找到生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 在企業(yè)的生產(chǎn)流程中，有產(chǎn)生價值少的部分，也有產(chǎn)生價值多的部分，但在預(yù)算治理的過程中要重點關(guān)注整個價值鏈中產(chǎn)生價值最多的環(huán)節(jié)，對這些環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，

10、確認(rèn)這些環(huán)節(jié)是否已發(fā)揮最大效能，是否能夠進(jìn)行優(yōu)化再提高。找到這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)有利于治理者在制定預(yù)算的過程中對其投入更多的資源，使其為企業(yè)制造更大的價值。 4.3 有利于提升全面預(yù)算結(jié)果的精確度 JL跨國制造公司實行的是滾動預(yù)算的傳統(tǒng)預(yù)算治理方式，這種方式以部門為單位進(jìn)行預(yù)算治理，可能造成某些環(huán)節(jié)被忽視，進(jìn)而影響預(yù)算結(jié)果的精確性。實行基于價值鏈的全面預(yù)算治理方式，將價值鏈考慮進(jìn)去，對每一個作業(yè)活動進(jìn)行分析計算，確定出企業(yè)價值鏈上的增值環(huán)節(jié)，明確了資源利用的方向，結(jié)合了公司的實際狀況，使全面預(yù)算治理結(jié)果更為精確。 5 基于價值鏈的JL公司全面預(yù)算治理體系構(gòu)建 在公司內(nèi)部有一個完善的預(yù)算治理體系是特別重

11、要的，有了目標(biāo)才會有行動，有了分工才會有效率，有了制度才會有標(biāo)準(zhǔn)，各部門之間才會協(xié)作起來。在分析完JL制造公司的現(xiàn)狀和在全面預(yù)算過程中存在的問題之后，提出對其構(gòu)建基于價值鏈的全面預(yù)算治理體系的構(gòu)建流程。 5.1 設(shè)定基于價值鏈的全面預(yù)算治理的目標(biāo) 設(shè)定一個清晰且恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)可以使全面預(yù)算治理體系的構(gòu)建有一個明確的方向，除此之外，目標(biāo)也是預(yù)算作業(yè)完成之后對其評價的重要根據(jù)。 對于JL制造公司來說，全面預(yù)算治理的目標(biāo)首先是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不應(yīng)過分追求利潤的最大化。其次，全面預(yù)算治理的目標(biāo)肯定要能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，不能因小失大。JL制造公司應(yīng)合理地安排資源，在其價值鏈增值部分進(jìn)行資源配置的

12、優(yōu)化，以更好地實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。 5.2 設(shè)置完善的全面預(yù)算治理體系和信息治理系統(tǒng) JL公司應(yīng)繼續(xù)完善其全面預(yù)算治理體系，同時建立預(yù)算信息治理系統(tǒng)。 完善全面預(yù)算治理體系，設(shè)置預(yù)算編制小組，特地負(fù)責(zé)預(yù)算的編制;設(shè)置預(yù)算執(zhí)行小組，一般是JL制造公司內(nèi)部價值鏈上的各個部門，負(fù)責(zé)根據(jù)編制好的預(yù)算進(jìn)行相關(guān)活動;設(shè)置預(yù)算操縱小組，特地負(fù)責(zé)各個部門在執(zhí)行預(yù)算過程中的操縱工作，依據(jù)實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行調(diào)控，以保證預(yù)算治理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的正確航向，同時要確保預(yù)算執(zhí)行小組中的各個部門準(zhǔn)時向預(yù)算操縱小組進(jìn)行預(yù)算狀況的反饋。制定相關(guān)預(yù)算治理制度，嚴(yán)格根據(jù)制度進(jìn)行預(yù)算的治理和操縱。在預(yù)算編制過程中提高員工的參加

13、度，廣泛收集員工對于預(yù)算編制的意見，調(diào)動員工的主動性。 建立全面預(yù)算信息治理系統(tǒng)，使得各部門可以在同一平臺上溝通預(yù)算信息，保持信息獲得量的一致性，依據(jù)實際狀況，對預(yù)算信息進(jìn)行實時更新，確保各部門可隨時調(diào)整預(yù)算，以維持預(yù)算的精確性。 5.3 設(shè)定全面預(yù)算治理的具體流程 在對JL制造公司的價值鏈進(jìn)行分析后，可以設(shè)置以下流程：依據(jù)上一年度的期初預(yù)算報告和期末實際銷售狀況進(jìn)行對比，確定出可以獲得增值的產(chǎn)品以及不行以獲得增值的產(chǎn)品，前者可以在這一年度加大投入力度，后者削減投入力度甚至停產(chǎn)。依據(jù)預(yù)報的市場需求，編制出今年銷售部門的預(yù)算。依據(jù)編制好的銷售預(yù)算進(jìn)行生產(chǎn)部門預(yù)算的編制。在進(jìn)行生產(chǎn)部門的預(yù)算時要考

14、慮到本錢動因確定活動量，確定好各項活動的本錢動因，根據(jù)本錢動因的不同區(qū)分該活動的本錢計算方式，相同本錢動因的活動可以放到一起計算，以簡化預(yù)算編制的過程。依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算可以確定出所需資源的量，再結(jié)合公司內(nèi)部現(xiàn)存的資源，制定選購預(yù)算。進(jìn)行其他部門的預(yù)算。對于JL制造公司來說，人力資源部門發(fā)揮著極其重要的作用，在核算人力資源部門的預(yù)算時，要充分考慮聘請費用、JL制造公司特有的教育體系所發(fā)生的培訓(xùn)費用、進(jìn)行績效治理所需要的費用、員工的薪酬等。價值鏈的預(yù)算編制。對JL制造公司的價值鏈進(jìn)行分析，找出價值鏈中價值增值的部分，對其加大資金的投入，對于不增值的部分削減資金投入或者去除。對以上全部步驟所編制的預(yù)算進(jìn)

15、行匯總，得出本年度的預(yù)算。 5.4 執(zhí)行與監(jiān)督 完善相關(guān)預(yù)算治理制度。在基于價值鏈的全面預(yù)算治理體系的執(zhí)行和監(jiān)督過程之前，必需完善相關(guān)的預(yù)算治理制度，使預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督過程中有所根據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)預(yù)算治理過程制定出相關(guān)的治理制度，明確每位員工和負(fù)責(zé)人的工作范圍和工作權(quán)限，將相關(guān)內(nèi)容編制成冊分發(fā)給每位員工，定期進(jìn)行培訓(xùn)和考核，并將考核結(jié)果納入績效考核中，以提升員工的學(xué)習(xí)主動性。預(yù)算治理制度制定完成后不應(yīng)是一成不變的，在實踐的過程中要依據(jù)實踐結(jié)果對預(yù)算治理制度進(jìn)行修改和更新，主動聽取員工的建議，并將合理的意見予以接受。成立預(yù)算操縱小組和預(yù)算監(jiān)督組織。各部門根據(jù)編制好的預(yù)算進(jìn)行各自的活動，對于在活動過程中所發(fā)生的變動或者問題要準(zhǔn)時上報給預(yù)算操縱小組，以便進(jìn)行準(zhǔn)時調(diào)整。設(shè)立特地的預(yù)算監(jiān)督組織對各部門執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督，肯定要幸免在預(yù)算治理的過程中出現(xiàn)功能卑視性行為，對公司的預(yù)算治理目標(biāo)甚至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生不利的影響。對員工進(jìn)行價值鏈全面預(yù)算相關(guān)學(xué)問培訓(xùn)。在進(jìn)行基于價值鏈的全面預(yù)算過程中需要公司全體員工的參加，這對于JL制造公司完成預(yù)算方式的轉(zhuǎn)換是十分重要的?？墒怯捎诿總€員工的教育背景、工作經(jīng)受、社會觀念等方面的不同，公司在進(jìn)行預(yù)算系統(tǒng)更新時，想要讓每一位員工快速接受并適應(yīng)是有肯定的困難的，這時公司就需要實行一些方式來關(guān)心員工快速地理解公司的預(yù)算政策，如設(shè)置培