1、鍍鋁鋅鋼板項目人力資源計劃目錄第一章 項目簡介3一、 項目單位3二、 項目建設(shè)地點3三、 建設(shè)規(guī)模3四、 項目建設(shè)進度3五、 建設(shè)投資估算3六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標4第二章 公司簡介6一、 公司基本信息6二、 公司簡介6第三章 人力資源的空間配置8一、 企業(yè)人員配置的基本方法8二、 人力資源配置的基本概念和種類9第四章 招募方式的選擇12一、 選擇人員招募方式的主要步驟12第五章 企業(yè)培訓制度的建立與推行分析13一、 企業(yè)培訓制度的含義13二、 起草與修訂培訓制度的要求14第六章 企業(yè)員工培訓的有效性分析16一、 培訓有效性評估的內(nèi)容16二、 培訓有效性評估的技術(shù)19第七章 績效考評方法23

2、一、 目的和要求23二、 行為導向型客觀考評方法23第八章 績效考評系統(tǒng)30一、 績效考評周期的確定30二、 企業(yè)員工績效申訴的處理34第九章 市場薪酬調(diào)查分析36一、 市場薪酬調(diào)查的種類36二、 市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析方法37第十章 專項薪酬管理制度的起草40一、 薪酬管理制度的類別40二、 薪酬管理制度41第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xx集團有限公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx，占地面積約48.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積32000.00（折合約48.00

3、畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積42846.27。其中：主體工程28761.60，倉儲工程5730.82，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3791.42，公共工程4562.43。四、 項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx集團有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資16170.28萬元，其中：建設(shè)投資11992.15萬元，占項目總投資的74.16%；建設(shè)期利息133.96萬元，占項目

4、總投資的0.83%；流動資金4044.17萬元，占項目總投資的25.01%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資11992.15萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用10003.97萬元，工程建設(shè)其他費用1610.94萬元，預(yù)備費377.24萬元。六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標（一）財務(wù)效益分析根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入35900.00萬元，綜合總成本費用29425.19萬元，納稅總額3077.78萬元，凈利潤4735.63萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率21.48%，財務(wù)凈現(xiàn)值5815.78萬元，全部投資回收期5.63年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目

5、單位指標備注1占地面積32000.00約48.00畝1.1總建筑面積42846.27容積率1.341.2基底面積17920.00建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝234.772總投資萬元16170.282.1建設(shè)投資萬元11992.152.1.1工程費用萬元10003.972.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1610.942.1.3預(yù)備費萬元377.242.2建設(shè)期利息萬元133.962.3流動資金萬元4044.173資金籌措萬元16170.283.1自籌資金萬元10702.443.2銀行貸款萬元5467.844營業(yè)收入萬元35900.00正常運營年份5總成本費用萬元29425.19&quo

6、t;"6利潤總額萬元6314.18""7凈利潤萬元4735.63""8所得稅萬元1578.55""9增值稅萬元1338.60""10稅金及附加萬元160.63""11納稅總額萬元3077.78""12工業(yè)增加值萬元10512.94""13盈虧平衡點萬元12511.48產(chǎn)值14回收期年5.63含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率21.48%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5815.78所得稅后第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司

7、2、法定代表人：許xx3、注冊資本：1150萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-12-227、營業(yè)期限：2011-12-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定

8、與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果，努力維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。第三章 人力資源的空間配置一、 企業(yè)人員配置的基本方法企業(yè)人員配置的基本方法主要有三種：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置和以雙向選擇為標準進行配置。假設(shè)在一次招聘中分別測定眾多應(yīng)聘者，并把他們安排到多種不同性質(zhì)的崗位上去。這是崗位和人之間進行匹配的過程，既包括了對人員的選擇，也包括了對人員進行合理安置，適用，同時招聘多人，此方

9、法成本也較低。1、列出了多位應(yīng)聘者的綜合測試得分。2、如果假設(shè)崗位崗位崗位崗位崗位5所需的最低測試分數(shù)分別為要從這10人中選出5人來擔當不同的崗位，有多種方法；由于其錄用決策的依據(jù)不同，錄用結(jié)果也不同。（二）以人員為標準進行配置即從人的角度，按每人得分最高的一項給其安排崗位。這樣做可能出現(xiàn)同時多人在該崗位上得分最高，結(jié)果只能選擇一個員工，而使優(yōu)秀人才被拒之門外。即從崗位的角度出發(fā)，每個崗位都挑選最好的人來做，但這樣做可能會導致一個人同時被好幾個崗位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現(xiàn)，因此常常是不可能的。（三）以雙向選擇為標準進行配置由于單純以人為標準或者單純以

10、崗位為標準進行配置，均有欠缺，因此，可采用雙向選擇的方法進行配置，即在崗位和應(yīng)聘者兩者之間進行必要調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。采用雙向選擇的配置方法，對崗位而言，有可能出現(xiàn)得分最高的員工不能被安排本崗位上；而對員工而言，有可能沒有被安排到其得分最高的崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩個方面的因素，既現(xiàn)實又可行，能從總體上滿足崗位人員配。二、 人力資源配置的基本概念和種類（一）企業(yè)人力資源配置的概念和種類企業(yè)人力資源配置是指對人力資源的具體安排、調(diào)整和使用。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實踐活動中，人力資源合理配置不僅是人力資源管理的起點，也是人力資源管理的歸宿。可以說，人力資源管理的各項工作

11、都是圍繞“資源配置”這一中心問題展開的，人員工的招募、選拔到錄用，人員工的調(diào)配到教育、培訓，人員工的考評、升降到薪酬、福利，乃至員工的合同、離職、退休管理。其最終目標都是為了從個體與總體上實現(xiàn)員工與崗位的優(yōu)化配置，不斷提升組織的整體效能。企業(yè)人力資源配置效益的高低不僅直接影響到人力資源自身開發(fā)的程度，也影響到其他經(jīng)濟資源（包括自然資源和資產(chǎn)資源，如資本、地產(chǎn)、設(shè)備、材料等）合理利用的程度，進而影響到企業(yè)各類資源整體配置的效益。企業(yè)人力資源配置的概念外延十分廣泛。從配置的方式上看，可以將其分為企業(yè)人力資源的空間和時間配置；從配置的性質(zhì)上看，可以分為企業(yè)人力資源的數(shù)量與質(zhì)量配置；從配置的范圍上看，

12、可以分為企業(yè)人力資源的個體與整體配置；從配置的成分上看，可以分為企業(yè)人力資源的總量與結(jié)構(gòu)配置。（二）企業(yè)人力資源空間和時間配置的概念企業(yè)人力資源與其他經(jīng)濟資源相結(jié)合產(chǎn)出各種產(chǎn)品的過程，也就是人力資源從空間和時間實現(xiàn)多維度有效配置的過程。企業(yè)人力資源空間配置主要包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、勞動分工協(xié)作形式的選擇、工作地的組織和勞動環(huán)境優(yōu)化等內(nèi)容。而企業(yè)人力資源的時間配置主要是指建立工時工作制度、工作輪班的組織等管理活動。通過以上分析可以看出，企業(yè)人力資源配置就是指通過人員規(guī)劃、招募、選拔、錄用、考評、調(diào)配和培訓等多種手段和措施，將符合企業(yè)發(fā)展需要的各類員工適時適量地安排到適合崗位上，使之與其他經(jīng)濟資源實

13、現(xiàn)有效的合理配置，做到人盡其才、適才適所，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，最大限度為企業(yè)創(chuàng)造社會效益和經(jīng)濟效益。第四章 招募方式的選擇一、 選擇人員招募方式的主要步驟1、根據(jù)年度企業(yè)人力資源招聘的計劃，明確企業(yè)各類工作崗位的人員需求量。2、深入分析企業(yè)各類崗位人員需求的任職資格和條件，如工作經(jīng)驗專業(yè)技能等方面要求。3、確定選擇適合適用的人員招聘途徑及其方式方法。應(yīng)當根據(jù)企業(yè)人力資源招聘計劃中人員需求數(shù)量和任職資格等要求，對企業(yè)人員招募的各種具體方式和方法，從適用性、可靠性、穩(wěn)定性和風險性等方面進行綜合評價，并進行成本收益分析，從中選擇一種效果較好的招聘方式或較為適合的兩三種具體的招募方法，最終決定是

14、采用內(nèi)部，還是外部招募的方式；是采用發(fā)布廣告、校園或網(wǎng)絡(luò)招募的方法，還是采用委托中介機構(gòu)或者其他招募方法。4、在優(yōu)選優(yōu)化企業(yè)人員招募方式方法的基礎(chǔ)上，提出年度人力資源招募的具體實施方案，明確主要的工作任務(wù)和目標、具體實施的程序和步驟以及工作的進度和質(zhì)量要求，以切實保證企業(yè)各類崗位人員招募任務(wù)的落實。第五章 企業(yè)培訓制度的建立與推行分析一、 企業(yè)培訓制度的含義（一）企業(yè)培訓制度的內(nèi)涵培訓制度是指能夠直接影響和作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和，主要包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。企業(yè)培訓的具體制度和政策是企業(yè)員工培訓健康發(fā)展的根本保證，是企業(yè)在開展培訓工

15、作時要求員工共同遵守并按一定程序?qū)嵤┑囊?guī)定、規(guī)則和規(guī)范。企業(yè)培訓制度的根本作用在于為培訓活動提供一種制度性框架和依據(jù)促使培訓沿著法制化、規(guī)范化軌道運行。企業(yè)培訓涉及兩個培訓主體-企業(yè)和員工，這兩個培訓主體參與培訓的目的存在一定的差別。在一定的制度條件下，這種差別將導致培訓無法達到目的或效果很差。因此，要想提高培訓的效率，就必須建立一套完整的培訓制度，通過制度明確雙方的權(quán)利和義務(wù)、利益和責任，理順雙方的利益關(guān)系，使雙方的目標和利益盡量相容。由于培訓制度是由企業(yè)制定的，所以制度的主要目的是調(diào)動員工參與培訓的積極性，同時也使企業(yè)的培訓活動系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化。（二）企業(yè)培訓制度的構(gòu)成在企業(yè)員工培訓

16、與開發(fā)的管理活動中，各類企業(yè)根據(jù)自己實踐經(jīng)驗和形勢的要求，制定一系列的員工培訓管理制度，一般來說，包括培訓服務(wù)制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度和培訓風險管理制度六項基本制度。除上述六項基本制度之外，還有培訓實施管理制度、培訓檔案管理制度、培訓資金管理制度等，從而給予培訓活動自上而下的、全方位的制度支持。二、 起草與修訂培訓制度的要求根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生的變化，應(yīng)當及時提出制度的修訂方案。起草或修訂企業(yè)培訓制度時，應(yīng)體現(xiàn)以下三方面的要求。1、培訓制度的戰(zhàn)略性。培訓本身要從戰(zhàn)略的角度考慮，要以戰(zhàn)略的眼光去組織企業(yè)培訓，不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓

17、需求。因此，制定和修訂培訓制度時也要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，為企業(yè)人才培養(yǎng)建立-個完善、有效、權(quán)威的指導性框架，使培訓與開發(fā)活動走向制度化和規(guī)范化。2、培訓制度的長期性。培訓是一項人力資本投資活動，要正確認識人力資本投資與人才開發(fā)的長期性和持久性。要用“以人為本”的指導思想和管理理念制定培訓制度，保證制度的穩(wěn)定性和連貫性。3、培訓制度的適用性。培訓制度是開展日常培訓工作的指導方針，因此，培訓制度應(yīng)有明確、具體的內(nèi)容或條款，充分體現(xiàn)管理與實施的需要。這些內(nèi)容或條款針對培訓過程中某一方面作出了明確的規(guī)定，保證在具體實施過程中出現(xiàn)問題時可以照章辦理。起草培訓制度草案或?qū)δ稠椌唧w培訓制度進行修訂時，不但要堅持

18、以上三條原則，還應(yīng)當深入實際進行調(diào)查研究，掌握各項培訓制度在制定前與制定后，以及在實施過程中的變化，它解決了哪些問題，取得了什么樣的效果，還存在著哪些困難和問題亟待克服和解決。只有掌握真實全面的信息，才能“對癥下藥”，切實保證企業(yè)培訓制度的科學性和可行性。第六章 企業(yè)員工培訓的有效性分析一、 培訓有效性評估的內(nèi)容（一）培訓有效性內(nèi)容培訓成果是培訓有效性評估的主要內(nèi)容。培訓成果包含五種類型，即認知成果、技能成果、情感成果、效果性成果和投資凈收益，培訓評估要始終圍繞這五個部分開展。1、認知成果。認知成果被用來判斷受訓者對于培訓項目所強調(diào)的原則.事實、技術(shù)、程序和流程的熟悉程度。它用來衡量受訓者在培

19、訓項目中學到了哪些知識。2、技能成果。技能成果包括技能的獲得或?qū)W習、技能的應(yīng)用（技能轉(zhuǎn)化）兩個方面的內(nèi)容。它用來評估受訓者的技術(shù)和運動技能水平及其行為。情感成果。情感成果包括受訓者的態(tài)度和動機兩個方面的內(nèi)容。情感結(jié)果的一種類型是受訓者對培訓項目的反應(yīng)，其他一些類型還包括對多元化的容忍度、學習的動機、對安全的態(tài)度等。3、效果性成果。效果性成果用來判斷培訓項目給企業(yè)帶來的回報。投資凈收益。投資凈收益是指對培訓所產(chǎn)生的貨幣收益與培訓成本進行比較之后，企業(yè)從培訓項目中所獲得的價值。（二）培訓有效信息類型分析培訓有效性信息類型是確定培訓效果信息的前提條件，不了解培訓效果信息的種類或培訓效果信息的集中存放

20、點，就無法全面、準確地收集信息，自然也就導致最終分析的偏差。1、培訓的及時性。培訓及時性信息是指培訓的實施與需求在時間上是否相對應(yīng)。培訓的實施必須有前瞻性，不能何時需要何時再培訓，應(yīng)當在崗位工作需要前就做好培訓，以適應(yīng)新工作的需要。同時，培訓也不能太提前，這樣有可能在工作需要時要再進行補充培訓或強化培訓，否則會因為受訓人忘記培訓內(nèi)容而失去或者削弱培訓作用，使培訓效果大打折扣。2、培訓目標設(shè)定的合理性。培訓目標來源于培訓需求分析。在設(shè)定培訓目的時，是否真正全面、細致地對培訓需求進行研究，也就是說培訓目的設(shè)定是否能真正滿足培訓需求，這包括有形的需求和無形的需求、長期需求和短期需求。3、培訓課程設(shè)置

21、與培訓內(nèi)容安排的適用性。培訓課程及其內(nèi)容的設(shè)置是否合理適用，是達到培訓目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是保障培訓有效性的基礎(chǔ)。4、培訓教材的選用與開發(fā)。教材選用與開發(fā)方面的信息是指所選用和開發(fā)的教材是否符合培訓的需求，運用這些教材進行培訓能否達到培訓目的。它的深度及細致程度是否能被受訓人員接受，會不會過于簡單或者過于：煩瑣，而導致受培訓人員收獲不大或難有收獲。5、培訓教師的選派。教師選派方面的信息是指所選定的教師是否有能力做好這方面的培訓，是否了解受訓人員，是否有良好的教學水平，是否掌握受訓人員能接受的教學方法，是否能讓受訓人員全部或者部分接受培訓內(nèi)容。6、培訓時間的安排。培訓時間的安排包括三個方面的內(nèi)容；一是

22、培訓時機選擇是否得當，二是具體培訓時間的確定，三是培訓時限的設(shè)定。這些因素影響受訓人員的培訓參與率及學員的學習情緒，也直接決定著培訓效果。7、培訓場地的選定。培訓場地要根據(jù)培訓的具體內(nèi)容而定，不同的培訓內(nèi)容要選擇不同的培訓場所。理論或操作性不強的培訓可以選擇在教室進：行，實際操作課程最好選擇在操作現(xiàn)場或者能實施操作的地方進行。8、受訓群體的選擇。受訓群體的選擇是指根據(jù)受訓人員在素質(zhì)、知識水平、經(jīng)驗上的不同，選擇相應(yīng)的教材和適宜的授課方式。這主要從培訓效：果和受訓人員的接受能力來考慮。9、培訓形式的選擇。培訓形式選擇方面的信息是指所選擇的培訓方式是否有助于受培訓人員接受培訓的內(nèi)容，是否還有更好的

23、方法。10、培訓組織與管理狀況。培訓的組織與管理是培訓活動順利開展的后勤保證，直接影響參訓人員對培訓活動安排的滿意度。二、 培訓有效性評估的技術(shù)培訓效果評估根據(jù)評估方法、內(nèi)容和形式的不同主要分為四種。（一）泰勒模式泰勒模式誕生于20世紀30年代，這一模式的基本觀點集中體現(xiàn)在所謂的泰勒原理中。泰勒原理是由兩條密切相關(guān)的基本原理組成的：一條是評價活動的原理，另一條是課程編制的原理。泰勒模式對培訓評估的理論指導在于：培訓評估的首要任務(wù)就是確定培訓是否達到培訓目標，其理論依據(jù)就是泰勒的目標評估模式。泰勒模式的評價步驟包括以下幾個方面。1、確定教育方案的目標。2、根據(jù)行為和內(nèi)容對每個目標加以定義。3、確

24、定應(yīng)用目標的情境。4、確定應(yīng)用目標情境的途徑。5、設(shè)計取得記錄的途徑。6、決定評定方式。7、決定獲取代表性樣本的方法。泰勒模式的特點是以目標為中心，結(jié)構(gòu)緊密，具有計劃性。它從目標出發(fā)指導實施，以目標為依據(jù)，找出實際活動與目標的偏離，根據(jù)反饋信息修改目標，比較簡單易行。泰勒模式在教育評估理論中占有重要的地位，主要用于學生評估。其缺點是：沒有對目標本身進行評估；注重預(yù)期效果的評估，忽略非預(yù)期目標的評估；重視結(jié)果評估，忽視過程評估，不能得到及時反饋；目標的制定大多是教育者的意見，較少采納學生的意見。（二）層次評估法層次評估法是國外企業(yè)培訓效果評估方法中發(fā)展最為完善的一種評估方法，也是運用最為廣泛的一

25、種評估方法，它的著重點在于把培訓效果分層次進行評估，層層遞進?？驴伺撂乩锟怂募壴u估模式（以下簡稱柯氏四級評估模式）、菲利普斯五級評估模式、考夫曼五層次評估模式等都屬于這種方法。層次評估法的主要特點在于：層次分明，對培訓效果的評估由易到難，循序漸進；定性和定量分析方法相結(jié)合；其中的多層次評估法把對培訓效果的評估逐步由對個人素質(zhì)能力提高的評估轉(zhuǎn)移到對整個組織績效提高的評估。層次評估法的主要貢獻在于：把培訓效果具體化、形象化，分為若干層次，使對培訓效果進行有效評估成為可能；菲利普斯五級評估模式等在柯氏四級評估模式的基礎(chǔ)上不斷完善，使評估的層次更加全面，更具有說服力。（三）目標導向模型法目標導向模型是

26、杰克遜通過對英國曼徹斯特機場的執(zhí)行方案進行改進而提出的，它的精髓在于：關(guān)注的是受訓者而非培訓者的動機；評估受訓者個人素質(zhì)和能力的提高；把培訓效果的測量和確定作為優(yōu)先考慮的因素；培訓者和公司的其他人員是培訓的執(zhí)行者和評估者。目標導向模型法的評估重點是受訓者個人素質(zhì)和能力的提高程度，重視的是受訓者的培訓需求而不是公司或者培訓者的培訓需求。它的最大貢獻在于它的彈性和適應(yīng)性，它可以根據(jù)評估者的要求設(shè)計成定量和定性相結(jié)合的評估方式，可以把落腳點放在受訓者的能力或者行為等方面，并且適用于各種類型的組織，包括一些私營性質(zhì)的企業(yè)。目標導向模型法的不足之處在于：該評估方法在時間上要求是一個完整的過程，調(diào)查、會見

27、記錄、數(shù)據(jù)收集等都必須包括在內(nèi)，而且要求具有顯著的可信性，特別是第一次采用這種評估方法的企業(yè)必須花費很多的時間和精力。（四）成功案例模型法羅伯特布瑞克夫發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的評估模型是以培訓為中心，“單純且孤立地看待培訓效果。事實上，整個培訓效果的評估和績效的改進是整個組織系統(tǒng)作用的結(jié)果。尤其是組織內(nèi)部存在文化和系統(tǒng)的因素都會影響培訓效果轉(zhuǎn)化為組織績效的改善。由此，羅伯特布瑞克夫提出了成功案例模型法。第七章 績效考評方法一、 目的和要求設(shè)計和使用本表格的目的在于為考評者分析被考評者工作的完成情況提供條件，幫助考評者對下屬在工作中運用知識和技能的情況進行評價。采用這種績效分析方法，目的是通過“一對一”的績

28、效面談，幫助被考評者對自己的缺點和不足有正確的認識，并提出改善自己績效的措施和辦法。二、 行為導向型客觀考評方法在績效管理的實踐活動中，人們設(shè)計出一些偏重考評員工行為的方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進行界定。其主要內(nèi)容是：首先利用各種技術(shù)對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出這些行為作出評價。常用的考評方法有五種。（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致了失敗。重要事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱為“關(guān)鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工

29、的工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)?？荚u者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。例如，一名保險公司的推銷員，有利的關(guān)鍵事件的記錄是“以最快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿”，而不利的關(guān)鍵事件的記錄是“當獲得保險訂單之后，對客戶的反映置之不理，甚至有欺騙行為”。關(guān)鍵事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特征如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強調(diào)的是選擇具有代表

30、最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標準。因此，一旦考核評價的關(guān)鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。采用本方法具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制訂與貫徹實施密切結(jié)合在一起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據(jù)和參考，其主要特點是：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)的整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。關(guān)鍵事件法的缺點是：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行

31、為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。（二）行為錯定等級評價法1、行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表（、7）可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級量化可以使考評結(jié)果更有效、更公平。其具體的工作步驟如下。2、進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確管潔的描述。3、建立績效評價的等級，一般為5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。4、由另一組管理人員對關(guān)

32、鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。5、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差、從高到低進行排列。6、建立行為錨定等級評價法的考評體系。行為錨定等級評價法設(shè)計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力，但是它的優(yōu)點還是比較鮮明的，主要有五點。對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設(shè)計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術(shù)性強，所以精確度更高。績效考評標準更加明確。評定量表上的等級尺度與行為表現(xiàn)勺具體文字描述一一對應(yīng)，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。具有良好的反饋功能。

33、評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性?？荚u的維度清晰。各績效要素的相對獨立性強有利于綜合評價判斷。（三）行為觀察法行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處于何種水平，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少對被評定者打分，如從不（1分）、偶爾（2分）、有時（

34、3分）、經(jīng)常（4分）、總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權(quán)重，經(jīng)加權(quán)后再相加得到總分?？偡挚梢宰鳛椴煌瑔T工之間進行比較的依據(jù)。發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能被選取作為評定項目。行為觀察法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。（四）加權(quán)選擇量表法本方法的具體形式是用一系列形容性或描述性的語句，說明員工各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依

35、據(jù)。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目就做上記號。加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法如下。1、通過工作崗位調(diào)查和分析，收集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述。2、對每一個行為項目進行多等級（一般為5-9個等級）評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項。3、求出各個保留項目評判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。4、加權(quán)選擇量表法具有打分容易、核算簡單、便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍較小。采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。（五）強迫選擇法強迫選擇法也稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為導向型客

36、觀考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果?？荚u者可能會發(fā)現(xiàn)所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工行為表現(xiàn)的項目。和一般的評級量表的方式不同，本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn)，由于謹慎地使用了中性的描述語句，使考評者對該工作表現(xiàn)是積極還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高或低，還是一般。采用強迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤。強迫選擇法不但可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可用于企業(yè)對更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。

37、與其他評級量表法一樣，強迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。第八章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評周期的確定考評周期設(shè)定是否合理對績效管理的科學性有著顯著的影響。績效考評周期既不能過長，也不能過短。如果周期太長，評價結(jié)果會帶來嚴重的“近期誤差”，而且也不利于績效的及時改進。而如果周期過短，一方面會導致工作量加大、成本提高；另一方面會由于許多工作的績效無法在短時間內(nèi)體現(xiàn)，使績效考評結(jié)果不夠準確。在確定績效考評周期時，既要考慮影響績效考評周期的各種因素，還要利用科學的方法來確定績效考評周期。一般而言，可以根據(jù)職位層級、職位類型和績效指標性質(zhì)來確定考評周期。（一）根據(jù)職位層級確定績效考評周期績效考評對象職

38、位層級越高，工作的戰(zhàn)略性越強、復(fù)雜程度越高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也更高，其相應(yīng)的績效反映周期就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對簡單，其績效反映周期就短。因此，高層管理者的考評往往以半年或一年為周期，中層管理人員的考評周期為半年或季度，專業(yè)人員的考評周期一般為季度或月度，操作類人員的考評周期一般為月度。（二）根據(jù)職位類型確定績效考評周期1、市場營銷人員考評周期的確定。市場營銷人員主要從事產(chǎn)品推廣、銷售與品牌提升工作，其考核指標主要包括市場占有率、項目成功率、客戶忠誠度、品牌與技術(shù)營銷、銷售額、回款率及客戶滿意度等。這些指標也是企業(yè)重點關(guān)注的指標，及時獲取這些信息并進行反饋，有利于盡早調(diào)整

39、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。因此，根據(jù)銷售、市場人員的工作性質(zhì)與特點，可以以月度或季度為考評周期，或者根據(jù)情況縮短考評周期。2、生產(chǎn)人員考評周期的確定。對于生產(chǎn)工人，在特別強調(diào)質(zhì)量管理的今天，在考評產(chǎn)量的同時應(yīng)當引入質(zhì)量指標，并注重績效改進的考評指標比重。這些實際上都傳達了一個信息，即生產(chǎn)績效需要短期反饋，以便于員工進行橫向比較，找出績效差距，確定改進方法。另外，生產(chǎn)工人的薪酬發(fā)放也要盡量縮短時間，這樣才能起到激勵的作用。要為這種短期薪酬發(fā)放提供依據(jù)，必然要求短期的、及時的績效考評。3、服務(wù)人員考評周期的確定。服務(wù)人員的工作同時具有生產(chǎn)人員和銷售人員工作的性質(zhì)，因為服務(wù)本身就是企業(yè)的一種甚至是全部產(chǎn)品，而服務(wù)人

40、員的績效與銷售有著密切的相關(guān)性，在一些以提供的服務(wù)作為其全部或主要產(chǎn)品的企業(yè)中，服務(wù)人員本身就是承擔銷售指標的人員。因此，服務(wù)人員的考評周期應(yīng)當與銷售、生產(chǎn)人員一樣，盡量采用較短的考評周期。4、研發(fā)人員考評周期的確定。對研發(fā)人員的考評是為了向研發(fā)人員提供正確的支持意見和改進建議，為研發(fā)人員的工作創(chuàng)造一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，激勵研發(fā)人員進行更有成效的研發(fā)活動，避免導致急功近利的短期行為。但同時企業(yè)作為以營利為目的的經(jīng)營單位，又要面對現(xiàn)實的生存問題企業(yè)可投入研發(fā)的資金和精力都是有限的，不可能無限期等待。因此，確定研發(fā)人員的考評周期非常困難，這也是企業(yè)關(guān)注的問題之一。對研發(fā)人員的績效考評旨在檢查其目前

41、的工作進度，找出存在的問題和改進的方法，以提高研發(fā)工作的效率和效果。因此，對研發(fā)人員既可以根據(jù)項目周期確定考察周期，也可以定期進行檢查。5、行政職能人員考評周期的確定。行政職能人員主要是指人力資源財務(wù)、計劃、秘書等對公司的業(yè)務(wù)起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評標準不像業(yè)務(wù)人員那樣有容易量化的指標，對行政職能人員的考評結(jié)果通常也會由于缺乏數(shù)據(jù)支持而變得沒有說服力。因此，如何考評那些無法直接用數(shù)量指標來衡量的“業(yè)績”是設(shè)計行政職能人員考評體系的重點。根據(jù)職位和職責的履行情況進行考評，衡量一定質(zhì)量要求下的工作量和工作進度，重點考評的是過程而非結(jié)果。鑒于行政職能人員的工作特點，大多數(shù)企業(yè)都采用

42、隨時監(jiān)督的方式，并以季度或者月度考評為主。（三）根據(jù)績效指標性質(zhì)確定績效考評周期1、工作業(yè)績指標考評周期的確定。工作業(yè)績是工作產(chǎn)生的結(jié)果，業(yè)績指標通常表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標、質(zhì)量指標、工作效率指標以及成本費用指標。這些指標一般都指向短期內(nèi)可以取得的成果，因此對于這類指標的評價周期可以適當放短，如以一個月為評價周期。這樣，通過縮短業(yè)績指標的評價周期，可以使人們把注意力集中于這些短期業(yè)績指標，及時調(diào)整自己的行為，以便完成短期工作任務(wù)。2、工作能力指標考評周期的確定。工作能力是預(yù)測高水平績效的重要變量，但是由于能力具有穩(wěn)定性的特點，一般不會短時間內(nèi)發(fā)生太大的改變，故沒必要對能力類指標考評得過于頻繁

43、。通常來講，能力指標的考評周期設(shè)置為年度比較合適。否則，無論是從管理成本來講，還是從考評必要性來講，都不是十分合適。3、工作態(tài)度指標考評周期的確定。工作態(tài)度也是決定業(yè)績和產(chǎn)出的主要因素之一。與能力指標不同，工作態(tài)度大都是員工可以自主控制的，因此對于態(tài)度類指標的考評周期不宜過長，否則容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”，即考評時更重視近期的績效表現(xiàn)，這就會導致員工在績效考評時努力表現(xiàn)，而在平時則不注意自己的工作態(tài)度。二、 企業(yè)員工績效申訴的處理（一）績效申訴的管理機構(gòu)一般來說，企業(yè)績效考評機構(gòu)一般由績效管理委員會和績效管理日常管理小組組成。前者主要負責績效管理體系的總體設(shè)計和重大事項的管理，是績效考評的領(lǐng)導機構(gòu)

44、，主要由企業(yè)高層和相關(guān)部門負責人組成；后者是績效考評的執(zhí)行機構(gòu)，負責績效考評的具體工作，一般設(shè)在人力資源部?？冃暝V處理一般是由上述兩個機構(gòu)負責，后者主要是負責初次績效申訴的處理前者主要負責初次申訴無法解決的問題或重大績效申訴事件的處理在大中型企業(yè)中，為了提高績效考評的科學性、準確性和公平公正性，一般應(yīng)設(shè)立兩個專門委員會，即績效考評結(jié)果評審委員會與員工績效考評申訴委員會，后者主要負責接受和處理員工績效考評的申訴。（二）績效申訴受理內(nèi)容績效申訴受理的內(nèi)容主要包括兩個部分：一是結(jié)果方面的，如果員工對于自身的績效結(jié)果無法認同，或發(fā)現(xiàn)績效考評數(shù)據(jù)不準確，可以向人力資源部門提出申訴，并闡明申訴理由；二是

45、程序方面的，如果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相關(guān)的程序和政策，或存在失職行為，也可以進行績效申訴，要求人力資源部門進行處理。（三）績效申訴處理流程為了保證績效申訴切實有效，企業(yè)一般為員工提供兩次申訴機會，具體的申訴處理流程如下。1、初次申訴處理。被考評者如果對績效考評結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權(quán)在得知考評結(jié)果后一定期限內(nèi)向人力資源部提出申訴，超過期限則不予受理。2、人力資源部在接到員工的申訴后，需在一定期限內(nèi)作出答復(fù)。人力資源部經(jīng)理根據(jù)了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員工

46、的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結(jié)果，人力資源部應(yīng)當與被考評者的上級協(xié)商，報績效管理委員會批準后，調(diào)整被考評者的績效考評結(jié)果。3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權(quán)在接到首次處理意見后的一定期限內(nèi)向公司的績效管理委員會再次進行申訴，超過期限則不予受理；績效管理委員會在接到員工的申訴后，需在一定期限內(nèi)作出裁決。第九章 市場薪酬調(diào)查分析一、 市場薪酬調(diào)查的種類一般來說，從調(diào)查方式上來看，薪酬調(diào)查可以分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查兩種類型；從進行薪酬調(diào)查的主體來看，薪酬調(diào)查又可以分為政府的調(diào)查、行業(yè)的調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調(diào)查、咨詢公司的調(diào)查，以及企業(yè)自己組織的調(diào)查等多種

47、形式。從調(diào)查的組織者來看，正式調(diào)查又可分為三類，即商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查和政府薪酬調(diào)查。商業(yè)性薪酬調(diào)查一般是由咨詢公司完成的，其中有的是應(yīng)客戶需要對某行業(yè)進行調(diào)查，有的是咨詢公司為獲利而主動進行的調(diào)查。專業(yè)性薪酬調(diào)查是由專業(yè)協(xié)會針對薪酬狀況所進行的調(diào)查。例如，美國管理學會（AMA）的一項業(yè)務(wù)就是調(diào)查并提供各行業(yè)行政人員、管理人員以及專業(yè)人員的薪酬狀況；美國行政管理協(xié)會（AMS）每年都要對美國加拿大和西印度群島的約130個城市中13種事務(wù)性崗位、7種信息處理類崗位以及各種中層管理崗位的薪酬狀況進行調(diào)查。政府薪酬調(diào)查是由國家勞動、人事、統(tǒng)計等部門進行的薪酬調(diào)查。例如，美國勞工統(tǒng)計局（BLS

48、）每年都要舉行三類調(diào)查研究，包括地區(qū)性的薪酬調(diào)查，行業(yè)性的薪酬調(diào)查，針對專業(yè)人員、管理人員、技術(shù)人員和辦事員的薪酬狀況的調(diào)查。二、 市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析方法（一）數(shù)據(jù)排列法薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析方法常采用數(shù)據(jù)排列法。先將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)由高至低排列，再計算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù)，即25%點處、中點即50%點處和5%點處，工資水平高的企業(yè)應(yīng)注意55%點處，甚至是90%點的工資水平，工資水平低的企業(yè)應(yīng)注意25%點處的工資水平，一般的企業(yè)應(yīng)注意中點工資水平。（二）頻率分析法如果被調(diào)查單位沒有給出某類崗位完整的工資數(shù)據(jù)，只能收集到某類崗位的平均工資數(shù)據(jù)，則在進行工資調(diào)查數(shù)據(jù)分析時，可以采取頻率分析法

49、，記錄在各工資額度內(nèi)各類企業(yè)崗位平均工資水平出現(xiàn)的頻率，從而了解某類崗位人員工資的一般水平。（三）離散分析法離散分析法是統(tǒng)計數(shù)據(jù)處理分析的重要方法之一，具體又包括標準差分析和四分位、百分位分析等幾種方法。利用標準差分析可以檢驗各種分布值與平均值之間的差距大小，但是在薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析中并不常用。在薪酬調(diào)查分析中，經(jīng)常采用四分位和百分位分析的方法，分析衡量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的離散程度。1、百分位法。百分位法是指將某種崗位的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，劃分為十組，每組中所包括的樣本數(shù)分別為企業(yè)調(diào)查總數(shù)的10%第五個小組中的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用它來近似地代表當前市場上的平均薪酬水平。2、四

50、分位法。四分位分析與百分位分析的方法類似，只不過在進行四分位分析時，首先將某種崗位的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，并劃分為四組，每組中所包括的數(shù)量分別為企業(yè)調(diào)查總數(shù)的1/即25%；第二小組中的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用它來近似地代表當前勞動力市場上的平均工資水平。（四）回歸分析法回歸分析法是借用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件如Excel或SP5S等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，從而找出影響薪酬水平、薪酬差距或薪酬結(jié)構(gòu)的主要因素以及影響程度，進而對薪酬水平、薪酬差距或薪酬結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢進行預(yù)測。（五）圖表分析法圖表分析法是在對調(diào)查數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計匯總以及對資料進行整理的基礎(chǔ)上，首先按照一定格式編制統(tǒng)計表，然后制成各種統(tǒng)計圖如直線圖、柱狀圖、餅狀圖、結(jié)構(gòu)圖等，對薪酬調(diào)查結(jié)果進行對比分析的一種方法。由于圖表分析法具有直觀、形象、鮮明、突出和簡潔等特點，為很多公司所推崇。第十章 專項薪酬管理制度的起草一、 薪酬管理制度的類別隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，工資和薪酬已經(jīng)