1、脈動(dòng)速度下的決策者對(duì)于變化，我們需要的不是觀察，而是接觸。2企業(yè)的能力不可久恃，脈動(dòng)速度愈快的產(chǎn)業(yè)，優(yōu)勢(shì)就愈為短暫，以果蠅為例說明。3企業(yè)的轉(zhuǎn)變與發(fā)展從基因?qū)W的雙螺旋理論來解釋，闡述產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如何在重直整合與水平分布之間更替。4脈動(dòng)速度的概念? 過去產(chǎn)業(yè)的演化速度緩慢，有充裕時(shí)間作詳盡分析、決策?？萍嫉膭?chuàng)新、發(fā)展與應(yīng)用，加速演化速度，改變分析與決策的模式。5脈動(dòng)速度的概念每種產(chǎn)業(yè)演化的速率不一，取決于：產(chǎn)品脈動(dòng)速度制程脈動(dòng)速度1.組織脈動(dòng)速度6企業(yè)果蠅的計(jì)算機(jī)業(yè)：Apple 與 IBM 個(gè)人計(jì)算機(jī)競(jìng)爭IBM 以fast second mover 切入個(gè)人計(jì)算機(jī)，1.采取外包策略2.開放系統(tǒng)設(shè)計(jì)7

2、目的：為縮短產(chǎn)品時(shí)間、降低成本，選擇模塊化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。IBM 個(gè)人計(jì)算機(jī)的微處理器外包給 Intel而操作系統(tǒng)外包給Microsoft的決策8改變：改變：購買者習(xí)慣指定要內(nèi)建英特爾（Intel Inside) 及 WINDOWS，而不在意計(jì)算機(jī)的品牌。結(jié)果：結(jié)果：改變了業(yè)界的生態(tài)，供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)權(quán)與利潤分配已完全不同。9啟示：不論置身何種產(chǎn)業(yè)，在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，不要忘了內(nèi)建 Intel的前車之鑒10例如：脈動(dòng)速度緩慢的汽車工業(yè)車體為核心系統(tǒng)汽車電子零組件的成本快超越車體之勢(shì)豐田汽車在電子零組件和系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)依賴同 一家廠商： 丹梭 (Denso)改變與結(jié)果： 內(nèi)建丹梭 ？內(nèi)建Bosch？ 11脈

3、動(dòng)速度緩慢的飛機(jī)工業(yè)：波音與供貨商747、757、767、777? 90年代末期，飛機(jī)的整體價(jià)值已有一半掌控在外包廠商。? 廣體客機(jī)的機(jī)體40的價(jià)值出自日商：三菱重工、川崎重工、石川島重工、富士重工12波音自認(rèn)為目前仍掌握：系統(tǒng)設(shè)計(jì)與整合技術(shù)內(nèi)建三菱？13短暫優(yōu)勢(shì)時(shí)代的競(jìng)爭：? 脈動(dòng)速度愈高，能稱霸的時(shí)期就愈短，只有低脈動(dòng)速度的產(chǎn)業(yè)才能談維持優(yōu)勢(shì)。? 對(duì)高脈動(dòng)速度的產(chǎn)業(yè)而言，所有優(yōu)勢(shì)都是短暫的。? 就整體來看，脈動(dòng)速度加快已是普遍存在的現(xiàn)象。14因應(yīng)短暫優(yōu)勢(shì)時(shí)代，著重供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)：確認(rèn)哪些核心能力值得投資？哪些可以外包？哪些值得培養(yǎng)？哪些可以舍棄？企業(yè)孤島？供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)？哪些是掌控價(jià)值鏈的關(guān)鍵

4、？15? 企業(yè)及其供應(yīng)鏈為命運(yùn)共同體，是共創(chuàng)事業(yè)的單一有機(jī)體。? 三維同步工程的觀念： 同時(shí)開發(fā)產(chǎn)品、制程與供應(yīng)鏈。16對(duì)個(gè)別核心能力的評(píng)估與策略分析，必須同時(shí)考慮此三種鍵結(jié)。? 供應(yīng)鏈的觀察：1.組織鏈2.技術(shù)鏈3.能力鏈。17以三種脈動(dòng)速度作為觀察基準(zhǔn)：制程的脈動(dòng)速度：即主要設(shè)備的汰換速度產(chǎn)品的脈動(dòng)速度：即產(chǎn)品生命周期組織的脈動(dòng)速度：即企業(yè)的重組頻率對(duì)于非生產(chǎn)企業(yè)：品牌或通路 18脈動(dòng)速度對(duì)決策的影響：脈動(dòng)速度快速與遲緩的企業(yè)之間最大差別在于有多少時(shí)間可拿來做決策。案例：波音 v.s. 空中巴士Netscape v.s Internet Explorer19脈動(dòng)速度的推手：科技創(chuàng)新競(jìng)爭壓力

5、20近十年企業(yè)經(jīng)營所面臨的風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)環(huán)境的震撼經(jīng)濟(jì)的震撼科技的震撼競(jìng)爭對(duì)手的突破所帶來的震撼新型企業(yè)模式帶來的震撼21不論是公司或個(gè)人，必須學(xué)會(huì)專注于兩項(xiàng)不同的重點(diǎn)：發(fā)揮現(xiàn)有的能力與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)積極培養(yǎng)新的能力在策略規(guī)劃中，要考量如何串聯(lián)一系列的短暫優(yōu)勢(shì)。22長期優(yōu)勢(shì)是低脈動(dòng)速度下的理念；高脈動(dòng)速度下只有短暫優(yōu)勢(shì)的理念傳統(tǒng)策略管理認(rèn)為企業(yè)必須鎖定獨(dú)特能力所帶來的優(yōu)勢(shì)，以保持長期的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。不過，此只有在脈動(dòng)速度緩慢的產(chǎn)業(yè)。 23企業(yè)果蠅提醒我們：今日致勝之道，在于避免對(duì)日漸衰退的能力或是優(yōu)勢(shì)眷戀；而是要勇于一次一次開創(chuàng)嶄新，即便是短暫的優(yōu)勢(shì)。24企業(yè)發(fā)展的螺旋軌跡25企業(yè)遺傳學(xué)：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)二種型態(tài)間

6、更替循環(huán)垂直整合：少數(shù)大企業(yè)主導(dǎo)水平分布：許多創(chuàng)新者各展所長而形成26IBMDigital次群微處理器操作系統(tǒng)周邊應(yīng)用軟件網(wǎng)絡(luò)服務(wù)硬件組裝70年代計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：垂直整合27水平分布(模塊化）微處理器IntelMotorolaAMID其它操作系統(tǒng)MicrosoftAppleUNIX周邊HPEpsonSegate其它應(yīng)用軟件Microsoft LotusNovell其它網(wǎng)絡(luò)服務(wù)DigitalHPIBMEDS其它硬件組裝HPCompaqIBMDell其它28垂直/整合與水平/模塊化的轉(zhuǎn)移 垂直/整合 轉(zhuǎn)移 水平/模組化：擁有專門技術(shù)的新競(jìng)爭者加入，只挑選產(chǎn)業(yè)中某一環(huán)作為利基。垂直整合系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者，想在多個(gè)領(lǐng)域中保持技術(shù)和市場(chǎng)的領(lǐng)先。3. 大公司通常會(huì)出現(xiàn)組織的僵化與官僚化。29 水平/模組化 轉(zhuǎn)移 垂直/整合 ：在某一次系統(tǒng)已建立技