1、 一、組織的內涵一、組織的內涵 企業(yè)組織是企業(yè)為了實現(xiàn)其經營目標，把構成企業(yè)生產經營活動的基本要素和生產經營活動過程的主要環(huán)節(jié)有秩序、有成效地結合起來的工作。它有兩層含義：一層是生產經營組織，另一層是管理組織。 管理組織指的是根據企業(yè)內部管理對象、任務和目標的復雜程度，將企業(yè)按從屬關系劃分為若干單元（或部門），每個單元都相應地配置一定數(shù)量和質量的人員，并由規(guī)章制度明確規(guī)定部門和人員的職責分工、權力和義務以及他們之間的信息溝通方式。本章主要討論管理組織。第五章第五章 建筑企業(yè)組織管理建筑企業(yè)組織管理第一節(jié)第一節(jié) 概概 述述 1 1、組織的作用、組織的作用l是管理機構的重要職能；l起著組織企業(yè)內部

2、生產力的作用；l能夠協(xié)調企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的工作，保證管理活動順利進行； l能夠協(xié)調人與人、人與事之間的關系，不斷推動生產經營活動高效協(xié)調進行；l是實現(xiàn)企業(yè)當前目標的重要手段； l是先進管理思想、方法、手段具體發(fā)揮作用，不斷提高企業(yè)管理水平的體現(xiàn)；l能夠反映當前社會化大生產與生產力發(fā)展水平的要求以及生產關系的要求；l能夠適應環(huán)境變化、發(fā)展的需要以反映其新的要求。 2、組織的任務、組織的任務 l 職能分析； l 結構設計； l 協(xié)調方式設計； l 管理規(guī)范設計，即規(guī)章制度設計； l 配置和訓練人員。 3 3、組織的要求、組織的要求l應具有相對穩(wěn)定性； l應根據環(huán)境變化、企業(yè)能力和管理者素質提高等

3、因素的影響，發(fā)揚創(chuàng)新精神，不斷調整組織機構以適應不斷變化的需要； l組織的存在、變化和發(fā)展是企業(yè)生存與發(fā)展的具體體現(xiàn)； l組織的內容要具有應變性，根據具體環(huán)境設置，具體問題具體分析。 二、管理組織的構成要素二、管理組織的構成要素 1 1、人事、人事 人是組織的主體，是管理組織的第一要素，管理組織中的人事包括組織人員的選擇、成員最優(yōu)化組合和成員工作能力提高等內容，最終使人和事最佳配合。 2 2、規(guī)章制度、規(guī)章制度 規(guī)章制度包括企業(yè)對生產經營活動所制定的各種條例、規(guī)定、細則、章程、程序、辦法等。企業(yè)的規(guī)章制度種類繁多，各企業(yè)也不盡相同，歸納起來，可分為基本制度、工作制度、責任制度三類。 3 3、信

4、息、信息 企業(yè)的管理組織要進行活動，實施管理，就要通過某種媒介進行縱向和橫向、內部和外部的聯(lián)系，這種媒介就是信息。它將組織成員的活動有機地協(xié)調起來，將企業(yè)內部活動與外部環(huán)境協(xié)調起來，達到組織目標。 三、管理幅度和管理層次三、管理幅度和管理層次 組織的指揮系統(tǒng)是在劃分管理層次的基礎上建立起來的，而管理層次的劃分在組織規(guī)模相對穩(wěn)定的情況下，又是根據適當管理幅度來確定的。 所謂管理幅度，或稱管理跨度，是指一個管理者有效管理下屬的所謂管理幅度，或稱管理跨度，是指一個管理者有效管理下屬的人數(shù)。一般以人數(shù)。一般以4 48 8人為宜。人為宜。 管理層次是指組織內縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次是指組織內

5、縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。 一般情況下，管理幅度與管理層次成反比關系。若一個組織的人數(shù)不變，管理幅度越寬，管理層次越少；反之，管理層次越多。 由于管理幅度的大小不同，形成了不同形式的管理結構。一種是管理幅度窄，管理層次多的高長式組織結構；另一種是管理幅度寬，管理層次少的扁平式組織結構。 p高長式組織結構高長式組織結構 優(yōu)點優(yōu)點: 可以進行嚴密的監(jiān)督和控制； 缺點缺點:上級往往會過多地參與下級的工作，管理費用較高，信息線長、信息傳遞慢、且信息容易失真。p扁平式組織結構扁平式組織結構 優(yōu)點優(yōu)點: 管理費用較低，必須制定明確的職責和要求，必須謹慎地選擇下屬； 缺點缺點: 上級主管負擔較重，上級有失

6、控的危險。 四、組織設計的原則和程序四、組織設計的原則和程序 （一）組織設計的原則（一）組織設計的原則 1 1、目標原則目標原則 組織結構是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，因此必須按企業(yè)目標的要求，確定企業(yè)的總體框架。 2 2、簡單原則簡單原則 凡是能完成工作任務的最簡單組織結構，就是最優(yōu)的結構。美國著名管理學者P德魯克認為：“判別一個好的組織結構的標準就是它不帶來問題，結構越簡單，失誤的可能性越小?！?3 3、效率原則效率原則 人員和機構設置要精干，減少管理層次便于信息溝通，有利于資源有效利用。 信息的失真與管理層次成正比，因此，a. 管理層次要少；b. 信息線要短。 4 4、逐步發(fā)展原則逐步發(fā)展原則 （

7、二）組織設計的程序（二）組織設計的程序五、組織結構中的能級原理五、組織結構中的能級原理 1、正立三角形結構正立三角形結構 經營決策層，高級人才職能管理層，中級人才操作執(zhí)行層，低級人才2、倒立三角形結構倒立三角形結構 官多兵少，多頭領導，政出多門，無法執(zhí)行 3、菱形結構菱形結構 低級人才過少而中級人才過多，迫使中級人才降級去做低級人才的工作 4、梯形結構梯形結構 高級人才過多容易 產生意見不易統(tǒng)一在組織中形成派別 六、非正式組織六、非正式組織 非正式組織是相對于正式組織而言的，它是一個組織中，人們在滿足互相結合需要的心理推動下，自然形成的心理團體。其特征為： 非正式組織的建立以人們之間具有共同的

8、思想，相互喜愛，相互依賴為基礎，它是自發(fā)形成的； 非正式組織最主要的作用是滿足個人不同的需要； 非正式組織一經形成，會產生各種行為規(guī)范，約束個人的行為這種規(guī)范可能與正式組織目標一致，也可能不一致，甚至發(fā)生抵觸。 p 非正式組織在管理上值得注意的問題有：非正式組織在管理上值得注意的問題有： 抵制變革 滋生謠言 阻礙努力 p 非正式組織雖有其負面影響，但管理者若能適當把握，亦非正式組織雖有其負面影響，但管理者若能適當把握，亦會產生以下正面影響：會產生以下正面影響： 彌補不足 協(xié)助管理 加強溝通 糾正管理 第二節(jié)第二節(jié) 建筑企業(yè)組織機構建筑企業(yè)組織機構一、組織機構形式一、組織機構形式 從管理的角度看

9、，組織機構是指企業(yè)內的組織機構和機構之間從屬、并列配置關系的組織形態(tài)。組織機構采取什么形式，其狀況如何，對組織功能的發(fā)揮和管理目的的實現(xiàn)，有著直接的影響。 企業(yè)組織設計人員必須認識到，沒有絕對理想的組織形式，只有相對高效的組織形式。而組織的高效性，也只有在組織充分適應企業(yè)內部自身特點和外部環(huán)境條件的前提下才能發(fā)揮出來。因此，企業(yè)決策人員必須正確選擇和確定適合企業(yè)特點的組織形式。常見的企業(yè)組織形式有以下幾種: 1、直線制、直線制公司經理工區(qū)主任A工區(qū)主任B工區(qū)主任C工程隊工程隊工程隊工程隊工程隊工程隊 優(yōu)點：優(yōu)點：組織結構簡單、權力集中、指揮系統(tǒng)單一嚴明。 缺點：缺點：組織呆板，缺乏彈性；同級之

10、間缺乏橫向聯(lián)系，不便于溝通信息；不利于職能分工，不利于培養(yǎng)專家或行家；領導人負擔過重，易于產生官僚主義。 2、職能制、職能制 公司經理瓦工工長鋼筋工長混凝土工長木工工長現(xiàn)場A現(xiàn)場C現(xiàn)場B 優(yōu)點：優(yōu)點：有利于減輕上級領導的工作負擔；提高了管理的專業(yè)化程度，利于工作精益求精；適應日益大型化和復雜化的企業(yè)管理需要。 缺點：缺點：產生多頭領導，令出多門，使下級無所適從；各職能部門地位相等，如彼此之間發(fā)生矛盾，相互協(xié)調困難。 3 3、直線、直線職能制職能制 優(yōu)點：優(yōu)點：既能保持直線組織指令系統(tǒng)的統(tǒng)一性和一貫性，又能發(fā)揮職能部門的專業(yè)化指導和參謀作用，即上級對下級是直接領導關系，職能的參謀作用是對下一級的

11、指導關系。這是我國目前廣為采用的一種形式。 缺點：缺點：職能部門之間的橫向聯(lián)系有時不夠理想，容易產生脫節(jié)和矛盾，如不協(xié)調配合，會貽誤工作。 公司(經理)總師室科室(主任)科室(主任)科室(主任)科室(主任)工程處(區(qū))(主任)工程處(區(qū))(主任)職能組(組長)職能組(組長)職能組(組長)職能組(組長)工 程 隊(隊 長)工程處(區(qū))(主任)工 程 隊(隊 長)工 程 隊(隊 長) 4 4、矩陣制、矩陣制 優(yōu)點：優(yōu)點：實現(xiàn)了企業(yè)內部橫向和縱向的結合，有利于提高工作效率；將各類專業(yè)人員集中在一起工作，有利于溝通信息，集思廣益，激發(fā)創(chuàng)造性，增強適應性。特別適合于項目管理。 缺點：缺點：任務小組的成員

12、可能產生“臨時性”的態(tài)度，影響工作的積極性；由于每個成員受雙重領導，可能因意見分歧造成工作矛盾和困難。 5、事業(yè)部制、事業(yè)部制 優(yōu)點：優(yōu)點：有利于總公司領導層擺脫日常行政事務，集中精力于總公司系統(tǒng)的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，成為真正的決策機構；有利于各事業(yè)部領導者的責任心，發(fā)揮其搞好本單位生產經營活動的主動性和創(chuàng)造性；有利于事業(yè)部實現(xiàn)產品專業(yè)化。 缺點：缺點：各事業(yè)部機構設置重疊，管理人員比重增大；容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，影響它們之間的協(xié)作。職能部門職能部門A事業(yè)部B事業(yè)部公司領導職能部門職能部門職能部門職能部門施工項目施工項目施工項目施工項目 6、多維制、多維制 產品事業(yè)利潤中心成本中心銷

13、售研究專業(yè)參謀機構市場調查生產技術研究管理事業(yè)部9事業(yè)部8事業(yè)部7地區(qū)利潤中心美洲事業(yè)部2事業(yè)部6事業(yè)部5事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部1歐洲美國專業(yè)成本中心大洋州亞洲產品事業(yè)委員會 也稱多元制，立體矩陣式。它是在事業(yè)部基礎上發(fā)展起來的組織機構形式。大型跨國公司常采用這種組織機構形式，即把地區(qū)部門化、產品部門化、職能部門化三者結合起來，做為“三維”來組織。 第三節(jié)第三節(jié) 人力資源的開發(fā)與管理人力資源的開發(fā)與管理 一、人性的假設與管理一、人性的假設與管理 西方管理心理學對人性提出四種假設，即經濟人假設、社會人假設、自我實現(xiàn)的人的假設、復雜人的假設，表明了西方管理心理學對人性看法的發(fā)展過程。 1、經濟人、

14、經濟人 經濟人即理性經濟人，又稱“實利人”。即把人當作“經濟動物”來看待，認為人的一切行動都是為了最大限度地滿足自己的私利，工作的目的只是為了獲得經濟報酬。經濟人觀點是英國古典經濟學家亞當斯密提出來的，這一觀點后來成為資本主義管理理論的重要依據一，被稱為X理論。 2 2、社會人、社會人 也稱“社交人”，是指重視社會需要和自我尊重的需要，輕視物質需要和經濟利益的人。人們重視在工作中與周圍的人友好相處，良好的人際關系對于調動人的生產積極性起決定性作用。這一假設是美國心理學家梅約教授提出的。 3、自我實現(xiàn)的人、自我實現(xiàn)的人 又稱“自動人”，指人類需要的最高層次就是自我實現(xiàn)，每個人都必須成為自已所希望

15、的那種人。也就是人需要發(fā)揮自己的潛力和表現(xiàn)自己的才能，人只有在潛力得到充分發(fā)揮、才能得到充分表現(xiàn)時，才會感到最大的滿足。這一假設是美國管理心理學家馬斯洛提出，他認為人類需要的最高層次是自我實現(xiàn)。被稱為Y理論，亦稱為應變理論。 4、復雜人、復雜人l就個體的人而言，其需要和潛力會隨著年齡的增長，知識的增加，地位的改變，環(huán)境的改變以及人與人之間關系的改變而改變；l就群體的人而言，人與人是有差別的。因此，無論是“經濟人”、“社會人”，還是“自我實現(xiàn)人”的假設，雖然各有其合理的一面，但并不適用于所有人。需要的層次是因人而異的，這種理論稱為超Y理論。 二、企業(yè)領導二、企業(yè)領導 1、戰(zhàn)略方式與領導者類型戰(zhàn)略

16、方式與領導者類型 2、知能結構合理化、知能結構合理化 一個合理的企業(yè)領導班子，應根據企業(yè)自身生命周期的不同階段，來對自己的能力結構進行調整和組合。美國學者艾夏克阿代茲認為，企業(yè)管理者應具備以下四種才能： P 提供產品或服務的生產技術能力 A 計劃、組織、控制集團活動的管理技能 E 適應動蕩環(huán)境、創(chuàng)造新業(yè)務和承擔風險的企業(yè)家素質 I 調解、平衡、統(tǒng)一集團活動與目標的綜合才能同時具備這四種才能的人為數(shù)不多，關鍵是在企業(yè)的不同生命周期使這四種因素達到最佳組合。3 3、管理方格理論、管理方格理論 五種具體的領導方式五種具體的領導方式1、1.1型 虛弱型對“人”和對“工作”幾乎都漠不關心。這是得過且過，

17、混日子的領導或是一無所長的領導。這種管理方式，其結果必然是生產上不去，職工有怨氣。2、9.1型 任務型這種領導者注意力集中在完成任務上，抓工作渾身是勁，但是很少注意下級的發(fā)展和士氣。短期內，工作會有成效；日子一長，上下級關系必然緊張，職工怨聲載道，失去進取心。3、1.9型 鄉(xiāng)村俱樂部型，亦稱“老好人”領導這種領導者只注意對下級的支持和體諒，想方設法滿足下級提出的各種要求；但是不計較任務完成的好壞。這種管理是一團和氣的管理。4、5.5型 中間型這種類型的領導者是爭先進沒信心，當后進難為情，甘居中游最定心。這類領導者安于現(xiàn)狀，只要工作過得去，職工意見不大，他就心滿意足了。從長遠看，這種領導者管理企

18、業(yè)最后必然落后。5、9.9型 協(xié)調型這種領導者具有強烈的事業(yè)心，既關心下級，又關心工作，注意發(fā)揚集體精神，上下級關系和諧，職工有進取心，企業(yè)生氣勃勃。 4 4、領導生命周期理論、領導生命周期理論 這一理論由卡門（A.K.Korman）于1966年首先提出，后由何塞（P.Hersey）和布蘭查德（K.Blanchard）進一步發(fā)展而成。這個理論的基本要點是，領導者的行為要與被領導者的成熟程度相適應。成熟度包括動機（成就與權力動機）和智能（知識與經驗）這兩種因素。越自覺上進，受教育越多，經驗越豐富，便越成熟，也就是成熟度越高。下圖所示為何塞和布蘭查德所設計的模式圖。橫坐標表示以抓工作為主的行為，縱

19、坐標表示以關心人為主的行為，另一橫坐標表示下屬的成熟程度。該模式表明：該模式表明： （1）當一名職工還處于其職業(yè)生涯的早期階段，如見習期，他年輕無經驗，知識也很貧乏，初上崗位，不知所措，這時談不上取得成就和負起更大責任的抱負。此刻對他最有用的是提供指導、培訓與援助的“命令型”領導方式。 （2）當他漸窺門徑，初知業(yè)務，步入職業(yè)生涯早中階段時，他信心與自尊漸增，躍躍欲試，急于檢驗自己的潛力，純粹命令型的領導當然不能再令他滿意。此刻最適合他的是“說服型”領導方式，不僅布置工作，還需向他解釋說明任務的意義與指示的依據。 （3）待他進入職業(yè)生涯的中期時，他已是人到中年，成了領導器重的業(yè)務骨干，經驗甚豐，

20、情緒穩(wěn)定，積極自覺，工作足可獨當一面，自撐門戶了。這時領導自然已不需對他再多監(jiān)控，反而應多征詢和尊重他的意見，領導方式應轉為“參與型”。 （4）最后，此人已到職業(yè)生涯晚期，成了識途老者，無論在業(yè)務上，修養(yǎng)上都近于爐火純青，一切都可自律自主，領導應轉為“授權型”。5 5、領導者工作的評價、領導者工作的評價 三、人的激勵三、人的激勵 1、激勵的涵義、激勵的涵義 管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運轉，提高組織績效，實現(xiàn)組織的既定目標。而組織的績效是以其成員個人績效為基礎的。個人的績效取決于諸多因素，其表達式可寫成： P = fP = f（S S，M M，O O，E E） 式中：P

21、- 個人績效 S - S - 員工工作的技巧與能力水平 M - 工作積極性（激勵水平） O - 個人機會 E - E - 工作環(huán)境工作環(huán)境 l激勵作為心理學術語，指的是激發(fā)人的動機的心理過程，它使人維持一種興奮狀態(tài)。對企業(yè)管理而言，就是如何調動職工積極性的問題。l激勵的基礎是人的需要，激勵問題包括三個方面：員工選擇什么樣的工作任務；他堅持多長時間來做這項工作；為了完成這個任務，他付出多大努力。 2、激勵的過程、激勵的過程3 3、激勵的理論、激勵的理論 內容型激勵理論 著重研究人的行為達不到目標，需要得不到滿足，受到挫折而產生消極行為時，如何擺脫困境，變消極為積極。 4、激勵的方法、激勵的方法

22、（1）按職務滿足的內外激勵因素劃分，分為內在激勵和外在激勵。 （2）按激勵的手段來劃分，可分為物質型激勵、精神型激勵和半物質激勵形式。 （3）按激勵手段采用的時間來劃分，可分為及時型激勵和延續(xù)型激勵兩種形式。 （4）按其他類型劃分，統(tǒng)稱單一型激勵，包括綜合型激勵、自我激勵、相互激勵、社會激勵、對個人的激勵、對團體的激勵、對企業(yè)的激勵等。 第四節(jié)第四節(jié) 企業(yè)文化企業(yè)文化 一、基本概念一、基本概念 企業(yè)文化，是指企業(yè)在長期生產經營活動中形成的以企業(yè)全體成員共同價值為基礎的思想觀念和行為觀念的總和，它是為全體成員認可、遵循，帶有本企業(yè)特色的思想意識、理想信念、行為準則、經營作風等因素的總和，它是一門企業(yè)管理科學。 企業(yè)文化