1、第九章第九章 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)本本 章章 要要 點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)類型的選擇 戰(zhàn)略實(shí)施的主動者是人或人群，他們?yōu)檫_(dá)到一組目標(biāo)而同心協(xié)力的工作，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的活動進(jìn)行分類，并對每一類活動任命負(fù)責(zé)人，使其擁有從事這些活動的必要權(quán)力；進(jìn)而規(guī)定各類活動之間的關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。 任何一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以簡單的定義為組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。 一個企業(yè)要有效的運(yùn)營必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。 IBM的全球整合 在CEO彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，I

2、BM成功的從一家硬件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型為服務(wù)提供商，今天的藍(lán)色巨人正在由一家跨國公司演變成一家“全球整合企業(yè)”。 在服務(wù)戰(zhàn)略的指引下，IBM不斷提出新理念，從2002年提出“電子商務(wù)隨需應(yīng)變”的宏大構(gòu)想，2006年的“面向服務(wù)的應(yīng)用架構(gòu)”推動局部流程業(yè)務(wù)中的標(biāo)準(zhǔn)化，再到2007年的“服務(wù)產(chǎn)品化”，與其戰(zhàn)略相伴隨，IBM組織結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)狀多維矩陣結(jié)構(gòu)漸進(jìn)，流程不斷優(yōu)化。 IBM的網(wǎng)狀多維矩陣結(jié)構(gòu)可以劃分為三條線： 以行業(yè)線來分，主要分為金融業(yè)、制造業(yè)、流通業(yè)、電信業(yè)、政府機(jī)關(guān)、中小企業(yè)； 按產(chǎn)品線來分，大致分為硬件、軟件、業(yè)務(wù)咨詢、IT相關(guān)服務(wù)； 按地區(qū)劃分，分為美洲地區(qū)、歐洲地區(qū)、中東/非洲地區(qū)、亞太區(qū)

3、。 在這三條劃分標(biāo)準(zhǔn)之外，還有全球化管理的職能部門，如全球人力資源中心、全球采購中心等。 以“全球業(yè)務(wù)整合”方向，IBM打破原先以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的級別分明的集權(quán)式組織，按照全球資源優(yōu)勢分布，將不同的功能中心移植到各個地區(qū)。 比如在中國建立全球采購中心和研發(fā)中心，在印度建立服務(wù)中心，把全球金融服務(wù)事業(yè)部設(shè)在巴西，在菲律賓、馬來西亞設(shè)立人才中心、財(cái)務(wù)中心等。 這家巨頭公司在全球曾設(shè)有155個數(shù)據(jù)中心、31個獨(dú)立網(wǎng)絡(luò)，整合之后，數(shù)據(jù)中心的數(shù)量減至6個，網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一為1個。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系嗎？10.1 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系F 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系 在戰(zhàn)略與

4、組織之間的關(guān)系中，誰決定誰，誰服從誰是人們一直關(guān)注的焦點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。(錢德勒錢德勒)第九章第九章 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 兩者的關(guān)系具體表現(xiàn)為： 1、戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。 2、只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 3、組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。 4、一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。F戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性 企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中的。對環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應(yīng)，然后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動下作出反應(yīng)。這樣就形成了戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯

5、后性。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性：戰(zhàn)略變化要快于組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的前導(dǎo)性：戰(zhàn)略變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。的變化。組織結(jié)構(gòu)的滯后性：組織結(jié)構(gòu)的變化、要組織結(jié)構(gòu)的滯后性：組織結(jié)構(gòu)的變化、要慢于戰(zhàn)略的改變。慢于戰(zhàn)略的改變。 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。當(dāng)企業(yè)意識到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會與需求時，首先戰(zhàn)略作出反應(yīng)，以謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長。 組織結(jié)構(gòu)的滯后性原因組織結(jié)構(gòu)的滯后性原因 1、新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時間過程。舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。 2、管理人員常常習(xí)慣以以前的方式去管理新的經(jīng)營活動。 3、管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時常抵制必要的改革。 要

6、正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)有一定的滯后性，在組織變革上不能過于急切，但又要盡量努力縮短組織結(jié)構(gòu)的滯后時間，使組織結(jié)構(gòu)盡快變革。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要素：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要素： 工作分工工作分工 部門化（職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）部門化（職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等） 管理跨度（一個主管人員有效監(jiān)督、指導(dǎo)其下管理跨度（一個主管人員有效監(jiān)督、指導(dǎo)其下屬的人數(shù)）屬的人數(shù)） 職權(quán)關(guān)系（各部門的層次的職權(quán)范圍）職權(quán)關(guān)系（各部門的層次的職權(quán)范圍） 規(guī)范化（各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度）規(guī)范化（各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度）10.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論組織設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論（也稱權(quán)變理論）認(rèn)為：最適宜的組織結(jié)

7、構(gòu)主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但是組織結(jié)構(gòu)也受企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)的技術(shù)因素的影響。 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu) 加農(nóng)的五階段模型加農(nóng)的五階段模型 創(chuàng)業(yè)階段 職能發(fā)展階段 分權(quán)階段 參謀激增階段 再集權(quán)階段 創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段 小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個人管理。組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；協(xié)調(diào)只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。 職能發(fā)展階段職能發(fā)展階段 單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調(diào)增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。 分權(quán)階

8、段分權(quán)階段 具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)分成多個半獨(dú)立的利潤中心或產(chǎn)品組團(tuán)；日常問題由各事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計(jì)劃和決策由總部做出。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。 參謀激增階段參謀激增階段 增加公司一級的參謀，加強(qiáng)對“小企業(yè)”的計(jì)劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。 再集權(quán)階段再集權(quán)階段 利用信息處理的計(jì)算機(jī)化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)，形成再集權(quán)管理。 企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響 規(guī)范化程度隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。 分權(quán)程度規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權(quán)來減輕最高決策者的負(fù)擔(dān)，和緊密聯(lián)系實(shí)際情況。

9、 復(fù)雜性 規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級以免管理幅度過寬。 企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)環(huán)境決定著組織結(jié)構(gòu)環(huán)境： 穩(wěn)定環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境組織結(jié)構(gòu)： 機(jī)械系統(tǒng)（職責(zé)界限分明、工作程序精確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級制度嚴(yán)密） 有機(jī)系統(tǒng)（工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多的實(shí)行參與制、權(quán)力不太固定） 在穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)傾向于采用機(jī)械結(jié)構(gòu)；在非穩(wěn)定環(huán)境中，企業(yè)傾向于采用有機(jī)結(jié)構(gòu)。 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)1、管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。2、采用單件生產(chǎn)和連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢；反之，則是機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢。3、在技術(shù)復(fù)雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有

10、發(fā)現(xiàn)顯著的關(guān)系。4、管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性的程度提高而增大。第九章第九章 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)10.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則哈羅德哈羅德孔茨的孔茨的14條原則：條原則：目標(biāo)一致原則；效率原則；目標(biāo)一致原則；效率原則；管理寬度原則；分級原則；授權(quán)原則；職責(zé)的絕對性原則；職權(quán)管理寬度原則；分級原則；授權(quán)原則；職責(zé)的絕對性原則；職權(quán)和職責(zé)對等原則；統(tǒng)一指揮原則；職權(quán)等級原則；分工原則；檢和職責(zé)對等原則；統(tǒng)一指揮原則；職權(quán)等級原則；分工原則；檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則；平衡原則；靈活性原則；便于領(lǐng)導(dǎo)查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則；平衡原則；靈活性原則；便于領(lǐng)導(dǎo)原則原則

11、能夠完成工作任務(wù)的最簡單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)的結(jié)構(gòu)。能夠完成工作任務(wù)的最簡單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)的結(jié)構(gòu)。10.4 組織結(jié)構(gòu)類型的選擇組織結(jié)構(gòu)類型的選擇職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)型產(chǎn)品或服務(wù)型(事業(yè)部事業(yè)部)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)廣告圖10-3 職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場營銷生產(chǎn)財(cái)務(wù)研究與開發(fā)人事管理銷售市場研究工程 制造質(zhì)量控制會計(jì)信貸職能內(nèi)部的專業(yè)化；職能部門的成員可能往往更重視部門的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)；決策過程可能緩慢；相互協(xié)調(diào)和溝通困難；難以培養(yǎng)未來的高層管理者。 職能型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件：職能型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件：

12、 穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境； 各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨(dú)立性低的技術(shù)； 企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模； 企業(yè)的目標(biāo)集中于內(nèi)部效益、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?？偨?jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C市場營銷財(cái)務(wù)與會計(jì)生產(chǎn)制造市場營銷財(cái)務(wù)與會計(jì)生產(chǎn)制造市場營銷財(cái)務(wù)與會計(jì)生產(chǎn)制造公司職能部門財(cái)務(wù)人力資源計(jì)劃研究與開發(fā)法律公共關(guān)系圖10-4 產(chǎn)品或服務(wù)(事業(yè)部)組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn) 有利于使用專門設(shè)備，協(xié)調(diào)容易，可以使該事業(yè)部擴(kuò)展和實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略； 可以培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)體精神； 為訓(xùn)練高層管理者提供了機(jī)會。 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)： 事業(yè)部之間競爭，有損企業(yè)利益； 設(shè)備和設(shè)施

13、重復(fù)購置，人員配備過多等； 適應(yīng)的戰(zhàn)略條件：（1）變化比較大而不確定性較高的環(huán)境。（2）大型的企業(yè)規(guī)模（3）各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至互不相關(guān)。（4）公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意目標(biāo)。總經(jīng)理東部地區(qū)中西部地區(qū)西部地區(qū)公司參謀部門人力資源法律計(jì)劃研究和開發(fā)公共關(guān)系地區(qū)參謀部門人力資源公共關(guān)系市場營銷生產(chǎn)財(cái)務(wù)圖10-5 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)： 靈活性高； 各利潤中心能得到發(fā)展，有利于分權(quán)； 增進(jìn)了協(xié)調(diào)，節(jié)約費(fèi)用并提高了工作效率； 為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機(jī)會。 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)： 增加了保持全公司方針目標(biāo)一致性的困難； 需要更多的管理人員； 增加了開支。 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨(dú)立性不是很高的技術(shù)； 大型的企業(yè)規(guī)模； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。圖10-7 矩陣型組織結(jié)構(gòu)A經(jīng)營單位或產(chǎn)品經(jīng)理市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理研究與開發(fā)經(jīng)理