1、績(jī)效考評(píng)1 .員工特質(zhì)導(dǎo)向性、行為主導(dǎo)型、結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效考評(píng)的含義a.特質(zhì)導(dǎo)向型：采用特征性效標(biāo)，以考評(píng)員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個(gè)人怎么樣？”重點(diǎn)是考量該員工是一個(gè)具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要包括心理測(cè)量方法和關(guān)鍵事件法。b.采用行為性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。c.結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法：就是根據(jù)員工的工作成果對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的方法，是以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的考評(píng)方法，是衡量員工的最終工作結(jié)果，它體現(xiàn)員工凝結(jié)形態(tài)的勞動(dòng)。2 .績(jī)效管理的基本流程：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)的含義a.績(jī)效計(jì)劃是被評(píng)

2、估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。B.績(jī)效實(shí)施：c.績(jī)效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。d.績(jī)效改進(jìn)是指確認(rèn)工作績(jī)效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。即指采取一系列行動(dòng)提高員工的能力和績(jī)效。3 .績(jī)效溝通、績(jī)效反饋面談的含義和特點(diǎn)績(jī)效溝通：指管理者與員工在共同工作過(guò)程中分享各類與

3、績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程?？?jī)效反饋面談：在本期績(jī)效管理活動(dòng)完成之后，將考評(píng)結(jié)果以及有關(guān)信息反饋到員工本人，以及為下一期績(jī)效管理活動(dòng)創(chuàng)造條件的面談。4 .績(jī)效反饋與面談的目的a.使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對(duì)自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績(jī)效。b.對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成共識(shí)，分析原因，找出需要改進(jìn)的地方。c、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，共同商討確定下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃。為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息5 .績(jī)效考評(píng)的目的a.考核員工工作績(jī)效；b.建立公司有效的績(jī)效考評(píng)制度及程序和方法；c.達(dá)成全體員工的熟知；d.績(jī)效考評(píng)制度的促進(jìn)；E績(jī)效的改善和提升6 .績(jī)效考評(píng)方

4、法。每種方法的評(píng)價(jià)，涵義和適用A、行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法：排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法和強(qiáng)迫分布法評(píng)價(jià)：1、排列法是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較的方法，是上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，簡(jiǎn)單易行，但有一定局限性，不能用于比較不同部門(mén)的員工，個(gè)人取提的業(yè)績(jī)相近時(shí)很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺反饋。2、選擇排列法也稱交替排列法，是較為有效的一種排列方法。3、強(qiáng)制分布法，也稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布性。可避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。如員工能力分布呈偏態(tài)，就不適合。B、結(jié)果導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法：關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法評(píng)價(jià)

5、：1、關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。對(duì)事不對(duì)人。為考評(píng)者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)；考評(píng)的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而一年內(nèi)整體表現(xiàn)；以事實(shí)為根據(jù)，保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績(jī)效，如何改進(jìn)和提高績(jī)效的。缺點(diǎn)是對(duì)關(guān)鍵事件的觀察和記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力，能作定性分析，不能作定量分析，不能具體分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。2、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法、行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法。具體工作5個(gè)步驟：1）進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員做明確簡(jiǎn)潔的描述2）建立績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)，一般為5-9級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義

6、；3）由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分析，將它們歸入最合適的績(jī)效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系4）審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性，由第二組將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列；5）建立行為錨定法的考評(píng)體系。費(fèi)用高，精確度更高，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確；提供了更多必要信息；具有良好的連貫性和較高的信度；明確提高考評(píng)的連貫性和可行性；考評(píng)的維度清晰，各績(jī)效要素的相對(duì)獨(dú)立性，有利于綜合評(píng)價(jià)判斷。3、行為觀察法也稱行為觀察評(píng)價(jià)法、行為觀察量表法、行為觀察表評(píng)價(jià)法。本方法不是道德確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評(píng)定者根據(jù)

7、某一工作行為履行頻率或次數(shù)的多少來(lái)對(duì)被評(píng)定者打分。4、加權(quán)選選擇量表法。用一系列的形容性或描述性的語(yǔ)句，說(shuō)明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語(yǔ)句分別列在量表中，作為考評(píng)者評(píng)定的依據(jù)。設(shè)計(jì)方法：1）通過(guò)工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人嘯效或無(wú)效行為表現(xiàn)的資料，并用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言作出描述；2）對(duì)每一個(gè)行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級(jí)（913）評(píng)判，合并同類項(xiàng)目，去掉缺乏一致性和代表性的事項(xiàng)；3求出各個(gè)保留項(xiàng)目評(píng)六十分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項(xiàng)目條塊結(jié)合分值。打分容易，核算簡(jiǎn)單。但適用范圍較小。c、綜合型的績(jī)效考評(píng)方法：目標(biāo)管理法、直接指標(biāo)法、績(jī)效和成績(jī)記錄法1、目標(biāo)管理法的基本步驟是：1戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定2組

8、織規(guī)劃目標(biāo)3實(shí)施控制。此方法直接員工的工作峪，結(jié)果易于觀測(cè)，很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤，也適合對(duì)員工提出建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。全員參與，員工積極性大大為提高，增加責(zé)任心和事業(yè)心。2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法和目標(biāo)管理法基本接受，但更直接的工作績(jī)效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位員工。衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時(shí)間空間數(shù)量質(zhì)量的約速限制，在規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。局限性是需要占用較多的人力、物力和財(cái)力，需要較管理成本3、直接指標(biāo)法：工作數(shù)量衡量指標(biāo)、工作質(zhì)量衡量指標(biāo)4、成績(jī)記錄法適用于科研教學(xué)工作的人員。7 .目標(biāo)管理含義特點(diǎn)目標(biāo)管理：就是強(qiáng)調(diào)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商、根據(jù)組

9、織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。核心：建立起“自我管理”的機(jī)制。優(yōu)點(diǎn)：a、可以有效的激勵(lì)員工達(dá)到組織對(duì)他們的期望b、提高組織管理的效率，實(shí)現(xiàn)有效管理c、有助于企業(yè)的全體人員對(duì)工作任務(wù)做到心中有數(shù)d、強(qiáng)化員工的自我管理意識(shí)e、有助于對(duì)組織整體運(yùn)行實(shí)現(xiàn)有效控制不足：a、只注重短期目標(biāo)b、目標(biāo)設(shè)置困難c、無(wú)法權(quán)變8 .平衡計(jì)分卡的含義平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。特點(diǎn)：1 .始終以戰(zhàn)略為核心2 .重視協(xié)調(diào)一致3

10、.強(qiáng)調(diào)有效平衡9 .績(jī)效考評(píng)表格的再檢驗(yàn)的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是什么在成本、適用性和實(shí)用性三個(gè)方面符合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求10 .績(jī)效評(píng)估結(jié)果主要應(yīng)用于哪些方面a、績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放。b、員工發(fā)展。c、薪酬調(diào)整。d、人事調(diào)整。e、在職培訓(xùn)。f、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。11 .企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程中，容易存在什么問(wèn)題或誤區(qū)，如何解決a、考核目的不明確b、考核指標(biāo)不全面不科學(xué)C、考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰D、評(píng)價(jià)方式方法過(guò)于復(fù)雜E、用績(jī)效考核代替日常管理12、團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)體績(jī)效1、個(gè)體績(jī)效由任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩部分組成。2、團(tuán)隊(duì)績(jī)效就是團(tuán)隊(duì)成員共同努力取得的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的指標(biāo)主要有：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成率、時(shí)效性、團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量、任務(wù)

11、的難易程度、任務(wù)對(duì)組織的影響程度等3、提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效：a、明確團(tuán)隊(duì)使命，制定清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)b、仔細(xì)甄選團(tuán)隊(duì)人員，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的技能互補(bǔ)（搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍）C定成員職責(zé)，實(shí)行主副分工d、在工作過(guò)程中強(qiáng)調(diào)階段管理，不間斷進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通e、重視人際協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)人際關(guān)系沖突f、實(shí)施團(tuán)隊(duì)考核，堅(jiān)持賞罰分明十三、建立有效人際關(guān)系的四種關(guān)鍵方法：1、形成有效的360度人際關(guān)系2、形成具有歸屬感的團(tuán)隊(duì)氛圍3、建立開(kāi)放、即時(shí)和有針對(duì)性的雙向溝通機(jī)制4、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神十四、團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的注意事項(xiàng)：1、賞罰制度必須事前約定，獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)必須前后一致2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須得到80%及以上成員認(rèn)同3、不要相信絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，任何

12、考核結(jié)果都是相對(duì)的，關(guān)鍵是讓成員感覺(jué)到公平、公正。4、對(duì)團(tuán)隊(duì)和成員的考核結(jié)果必須直接或間接地反饋到每個(gè)成員，讓大家明白做什么會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，做什么會(huì)受到處罰，以明確團(tuán)隊(duì)的價(jià)值導(dǎo)向，有助于成員制定有效的績(jī)效改善計(jì)劃。薪酬管理1 .薪酬的含義薪酬是雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。薪酬是員工因?qū)M織提供勞動(dòng)或勞務(wù)而得到的報(bào)償，它包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等具體形式。2 .工作崗位評(píng)價(jià)方法的內(nèi)涵、特點(diǎn)及適用（薪點(diǎn)法、分類法）含義：是一種系統(tǒng)地測(cè)定每一崗位在這種單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。它以崗位任務(wù)在整個(gè)工作中的相對(duì)重要程度的評(píng)估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位在

13、正常情況下對(duì)工人的要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對(duì)照為依據(jù)，而不考慮個(gè)人的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。特點(diǎn)：1.工作崗位評(píng)價(jià)是對(duì)企事業(yè)單位各類崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行衡量的過(guò)程。在工作崗位評(píng)價(jià)的過(guò)程中，根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的主要影響因素逐一進(jìn)行評(píng)價(jià)，由此得出各個(gè)崗位的價(jià)值量。2 .工作崗位評(píng)價(jià)是對(duì)同類不同層級(jí)崗位的相對(duì)價(jià)值衡量評(píng)比的過(guò)程，工作崗位評(píng)價(jià)的最后結(jié)果，不但為崗位的分類分級(jí)提供了前提，也為企事業(yè)單位構(gòu)建具有公平公正性的薪資制度奠定了基礎(chǔ)。3 .工作崗位評(píng)價(jià)的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是現(xiàn)有的人員。以“員工”為對(duì)象的衡量、評(píng)比，屬于人事考核或員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的范疇，而工作崗位評(píng)價(jià)雖然也會(huì)涉

14、及崗位員工，但它是以崗位員工的工作活動(dòng)為對(duì)象進(jìn)行的評(píng)價(jià)。崗位的“事”和“物”是客觀存在的，是企事業(yè)單位生產(chǎn)或工作的重要組成部分。適用：薪點(diǎn)法：是先選定若干關(guān)鍵性評(píng)價(jià)要素，并確定各要素的權(quán)數(shù)，對(duì)每個(gè)要素分成若干不同的等級(jí)，然后給各要素的各等級(jí)賦予一定分值，這個(gè)分值也稱為點(diǎn)數(shù)，最后按照要素對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估，算出每個(gè)崗位的加權(quán)總點(diǎn)數(shù)，便可得到崗位相對(duì)價(jià)值步驟：確定評(píng)價(jià)要素及其權(quán)數(shù)；定義評(píng)價(jià)要素，劃定要素等級(jí)；各評(píng)價(jià)要素等級(jí)的點(diǎn)數(shù)配給；崗位評(píng)價(jià)，計(jì)算點(diǎn)數(shù)，確定崗位相對(duì)價(jià)值。優(yōu)點(diǎn)為：主觀隨意性較少，可靠性強(qiáng)；相對(duì)客觀的標(biāo)準(zhǔn)使評(píng)價(jià)結(jié)果易于為人們接受；通俗，易于推廣。缺點(diǎn)為：費(fèi)時(shí)，需投入大量人力；評(píng)價(jià)要素定義

15、和權(quán)重的確定有一定技術(shù)難度；不完全客觀和科學(xué)，要素的選擇、等級(jí)的定義和要素權(quán)重的確定都有一定的主觀因素。分類法：在崗位分析基礎(chǔ)上制定一套職位級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，然后將職位與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將它們歸到各個(gè)級(jí)別中去。步驟：崗位分析；崗位分類；建立等級(jí)結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)；崗位測(cè)評(píng)排列。優(yōu)點(diǎn)為：比較簡(jiǎn)單，所需經(jīng)費(fèi)、人員和時(shí)間相對(duì)較少。在工作內(nèi)容不太復(fù)雜的部門(mén)，能在較短時(shí)間內(nèi)得到滿意結(jié)果；因等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的制定遵循一定依據(jù)，其結(jié)果比排列法準(zhǔn)確、客觀;出現(xiàn)新工作或工作變動(dòng)時(shí)，容易按照等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)迅速確定其等級(jí)；應(yīng)用靈活，適應(yīng)性強(qiáng)，為勞資雙方談判及爭(zhēng)端解決留有余地。缺點(diǎn)為：崗位等級(jí)的劃分和界定存在一定難度，帶有一定主觀性；較粗糙，只能將

16、崗位歸級(jí)，但無(wú)法衡量職位間價(jià)值的量化關(guān)系，難于直接運(yùn)用到薪酬體系中。3 .人工成本的含義是指一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中使用勞動(dòng)力而發(fā)生的各項(xiàng)直接和間接的費(fèi)用總和。4 .薪酬成本預(yù)算與控制：盈虧平衡點(diǎn)、邊際盈利點(diǎn)、安全贏利點(diǎn)涵義a.盈虧平衡點(diǎn)：又稱零利潤(rùn)點(diǎn)、保本點(diǎn)、盈虧臨界點(diǎn)、損益分歧點(diǎn)、收益轉(zhuǎn)折點(diǎn)。通常是指全部銷(xiāo)售收入等于全部成本時(shí)（銷(xiāo)售收入線與總成本線的交點(diǎn)）的產(chǎn)量。以盈虧平衡點(diǎn)的界限，當(dāng)銷(xiāo)售收入高于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)企業(yè)盈利，反之，企業(yè)就虧損。盈虧平衡點(diǎn)可以用銷(xiāo)售量來(lái)表示，即盈虧平衡點(diǎn)的銷(xiāo)售量；也可以用銷(xiāo)售額來(lái)表示，即盈虧平衡點(diǎn)的銷(xiāo)售額。b.邊際盈利點(diǎn)：指銷(xiāo)售商品和服務(wù)帶來(lái)的收益，

17、不僅能夠彌補(bǔ)全部成本支出，而且還可以付給股東適當(dāng)?shù)墓上?。c.安全贏利點(diǎn)：指銷(xiāo)售商品和服務(wù)帶來(lái)的收益，在確保股息之外，還能為企業(yè)應(yīng)付未來(lái)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)積存一定的盈余。5 .薪酬預(yù)算的自下而上法1、自上而下預(yù)算法以及加薪的幅度，然后再將預(yù)算總額分配到各個(gè)先由決策者決定公司的總體薪酬預(yù)算總額,部門(mén)，各個(gè)部門(mén)再將得到的配額分配到每一個(gè)職位或員工。(1)主要優(yōu)點(diǎn)：容易控制整體的薪酬成本；(2)主要缺點(diǎn)：預(yù)算缺乏靈活性，因主觀因素多從而降低了預(yù)算的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。2、自下而上預(yù)算法各部門(mén)先估算需要的薪酬數(shù)量，上報(bào)匯總，編制出整體預(yù)算。(1)主要優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，靈活性高，因接近實(shí)際從而

18、員工容易滿意；(2)主要缺點(diǎn)：不容易控制薪酬成本。6 .薪酬水平?jīng)Q策的影響因素1、勞動(dòng)力市場(chǎng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況直接影響企業(yè)勞動(dòng)力的供給，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是雇用數(shù)量；二是雇用價(jià)格，即薪酬水平。2、 產(chǎn)品市場(chǎng)、要素市場(chǎng)因素產(chǎn)品市場(chǎng)、要素市場(chǎng)在很大程度上決定了企業(yè)薪酬的支付能力。3、 企業(yè)特征因素企業(yè)特征從本質(zhì)上決定了企業(yè)薪酬的支付能力。影響薪酬水平的企業(yè)特征因素一般包括企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、管理取向、員工規(guī)模與配置效率等。4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略因素企業(yè)戰(zhàn)略意圖決定企業(yè)對(duì)不同職位薪酬水平的支付意愿，尤其是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)薪酬水平最為直接，它反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)。通常，低成本戰(zhàn)略會(huì)考慮控制薪酬水平；而

19、差異化和創(chuàng)新戰(zhàn)略則會(huì)在薪酬水平策略選擇上較為寬松。7 .薪酬的內(nèi)部公平性、實(shí)現(xiàn)的工具內(nèi)部一致性：通常叫做內(nèi)部公平，是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要性，即薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作流程，要對(duì)所有員工公平，要有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。8 .薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性、實(shí)現(xiàn)的工具薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力的大小。9 .技能和能力薪酬體系技能薪酬體系：是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度來(lái)支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來(lái)的操作人員、技術(shù)人員

20、以及辦公室人員。技能薪資計(jì)劃通常劃分為深度技能薪酬計(jì)劃以及廣度技能薪酬計(jì)劃。能力薪酬體系：是指企業(yè)根據(jù)員工所具備的能力或是任職資格來(lái)確定其基本的薪酬水平，對(duì)人不對(duì)事，其中基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的絕大部分；員工能力的高低和薪酬、晉升相掛鉤；其設(shè)計(jì)的假設(shè)前提是能力高的一定取得高的績(jī)效，使員工能夠認(rèn)識(shí)到高能力會(huì)取得高績(jī)效；薪酬隨著能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高；管理者關(guān)注的是員工能力價(jià)值的增值。10 .薪酬結(jié)構(gòu)的含義即薪酬的組成部分。薪酬結(jié)構(gòu)是對(duì)同一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能所得到的薪酬進(jìn)行的各種安排，是依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場(chǎng)薪酬水平等為公司內(nèi)價(jià)值不同

21、的崗位制訂不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供確認(rèn)員工個(gè)人貢獻(xiàn)的辦法。11 .薪酬變動(dòng)比率、比較比率、薪酬區(qū)間滲透度薪酬變動(dòng)比率是指同一薪酬等級(jí)內(nèi)部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。計(jì)算：薪酬變動(dòng)比率=（最高值-最低值）/最低值有時(shí)候?yàn)榱耸褂梅奖?，也?huì)計(jì)算以中值為基礎(chǔ)的薪酬變動(dòng)比率。-上半部分薪酬變動(dòng)比率=（最高值-中值）/中值下半部分薪酬變動(dòng)比率=（中值-最低值）/中值比較比率：為了確保自己的薪酬體系具備行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力而又不會(huì)帶來(lái)過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本，在薪酬體系中引入了一個(gè)重要參數(shù)比較率（ComparativeRate）。計(jì)算：?jiǎn)T工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平。當(dāng)比較率大于1時(shí)，意味著員工的平均薪酬水平超過(guò)了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1時(shí)，說(shuō)明前者低于后者；等于1時(shí)，說(shuō)明兩者相等。薪酬區(qū)間滲透度：薪酬區(qū)間滲透度=（實(shí)際所得薪酬-薪酬區(qū)間最低值）/（薪酬區(qū)間最高值-薪酬區(qū)間最低值）12 .相鄰等級(jí)間薪酬區(qū)間的重疊程度取決于兩個(gè)因素1 .薪酬等級(jí)內(nèi)的間變動(dòng)比率2 .薪酬等級(jí)間的區(qū)間中值級(jí)差。13 .選擇報(bào)酬要素的標(biāo)準(zhǔn)是什么1報(bào)酬要素應(yīng)當(dāng)