1、組 織第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與演變第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型第三節(jié)新組織形態(tài)：跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)第四節(jié)國際經(jīng)營控制體系第五節(jié) 跨國公司組織結(jié)構(gòu)演變趨勢v企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)組織系統(tǒng)中各個組成部分在系統(tǒng)中的地位以及各部分彼此聯(lián)系和作用的形式。v組織結(jié)構(gòu)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，組織結(jié)構(gòu)是支撐企業(yè)價值創(chuàng)造的 第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與演變一、國際經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則（一分工與協(xié)調(diào)平衡原則（二有效控制與溝通原則（三結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略原則（四精干高效原則矛盾：全球化與當(dāng)?shù)鼗⒋笈c小、集權(quán)與分權(quán)二、國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變決定因素：企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與法定狀況成立的年限與規(guī)模所從事的增值活動及其有關(guān)交易的數(shù)量特點(diǎn)與其他企業(yè)包括供貨

2、商、顧客和競爭對手建立的關(guān)系的形式國際經(jīng)營活動的區(qū)域分布制定并正在實(shí)施的國際經(jīng)營戰(zhàn)略（一出口部階段（二母子公司階段（三國際部階段（四國際性組織結(jié)構(gòu)階段國內(nèi)外的經(jīng)營決策權(quán)集中與公司總部總部任何組織部門都是按全球范圍來設(shè)置的從全球戰(zhàn)略出發(fā)，統(tǒng)籌安排國內(nèi)外業(yè)務(wù)(五)跨國網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營國際化階段國際化階段組織結(jié)構(gòu)演變組織結(jié)構(gòu)演變憑借出口進(jìn)入外國市場的初期階憑借出口進(jìn)入外國市場的初期階段段銷售部通過獨(dú)立經(jīng)營的外貿(mào)公銷售部通過獨(dú)立經(jīng)營的外貿(mào)公司經(jīng)銷或代理出口司經(jīng)銷或代理出口海外銷售額增加海外銷售額增加組建出口部組建出口部進(jìn)一步在海外擴(kuò)大市場，提高市進(jìn)一步在海外擴(kuò)大市場，提高市場占有率

3、場占有率建立海外子公司建立海外子公司從出口業(yè)務(wù)發(fā)展為許可證貿(mào)易、從出口業(yè)務(wù)發(fā)展為許可證貿(mào)易、國外生產(chǎn)國外生產(chǎn)設(shè)立國際部設(shè)立國際部產(chǎn)品創(chuàng)新與發(fā)展多種經(jīng)營產(chǎn)品創(chuàng)新與發(fā)展多種經(jīng)營建立全球性組織機(jī)構(gòu)建立全球性組織機(jī)構(gòu)v第一階段v在全球化發(fā)展的第一階段，企業(yè)通常立足于國內(nèi)市場，通過設(shè)立獨(dú)立的出口部門來負(fù)責(zé)海外的銷售業(yè)務(wù)，通常在海外的當(dāng)?shù)厥袌鲈O(shè)立一些代理來完成與當(dāng)?shù)厍赖穆?lián)系。v第二、三階段v隨著國際化的發(fā)展，企業(yè)往往為了解決貿(mào)易摩擦以及適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?，或是本國貨幣升值壓力等諸多原因作用下，通常在國外設(shè)立工廠。這時跨國企業(yè)一般都是建立國外子公司或通過建立國際分部來統(tǒng)管外國子公司，總部的集權(quán)也非常明顯。

4、v第四階段v在這個階段，隨著海外工廠與分支機(jī)構(gòu)數(shù)目的不斷增長、規(guī)模的不斷擴(kuò)大，跨國子公司的管理難度也越來越大。此時，企業(yè)通常會在全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)和全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)中做出有偏向性的組織設(shè)計選擇，以此來平衡地區(qū)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的兩難困境，并形成不同的矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)為全球性公司同時實(shí)施地方性戰(zhàn)略和全球性戰(zhàn)略提供了一種理想的組織結(jié)構(gòu)模式，但它的運(yùn)作和溝通成本通常極高，對于企業(yè)文化的整合能力要求也高。目前，似乎出于人的素質(zhì)與文化的差異，北歐國家主導(dǎo)的跨國公司運(yùn)作矩陣模式較為成功。 v第五階段v隨著矩陣式組織結(jié)構(gòu)的效率和決策等方面的弱點(diǎn)愈來愈明顯，為了適應(yīng)日益激烈的國際競爭，一種新的組織形式跨國

5、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的核心是追求在當(dāng)?shù)厥袌龅目焖俜磻?yīng)能力、同時利用全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)、尋找有特色的知識來源來整合地方的優(yōu)勢。與具有對稱性的矩陣結(jié)構(gòu)不同，跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)往往不具有對稱性，也不在意三個維度即組織、產(chǎn)品、地區(qū)之間的管理平衡。它更在意行業(yè)關(guān)鍵性資源在全球地域分布的不對稱性。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、母子結(jié)構(gòu)總部各職總部各職能部門能部門 總部總部國內(nèi)乙子公司國內(nèi)乙子公司 經(jīng)理經(jīng)理國內(nèi)甲子公司國內(nèi)甲子公司 經(jīng)理經(jīng)理國外子公司國外子公司B 經(jīng)理經(jīng)理 國外子公司國外子公司A 經(jīng)理經(jīng)理（一母子結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)1、母公司與子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系是松散的2、母公司與子公司的聯(lián)系主要是通過經(jīng)理人員的個

6、人關(guān)系來實(shí)現(xiàn)3、國外子公司通常具有東道國的法人地位（二母子結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1、子公司自由度大，能對東道國的市場變化作出迅速而靈活的反應(yīng)2、子公司具有東道國的法人地位，有利于吸引當(dāng)?shù)毓少Y和當(dāng)?shù)厝瞬?、有利于加強(qiáng)子公司領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和反應(yīng)能力，使子公司的管理具有較好的穩(wěn)定性和較高的工作效率4、總公司高級決策人員便于直接獲取子公司的準(zhǔn)確情報和參與子公司的決策（三母子結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1、各子公司常常只考慮局部利益，而忽視整個國際企業(yè)體系的利益最大化2、母公司總經(jīng)理依靠個人能力控制和出國察訪的做法，當(dāng)公司規(guī)模很大時，勢必難以做到對所有國外子公司進(jìn)行有效的指導(dǎo)，這就增大了失控和失誤的風(fēng)險3、母子結(jié)構(gòu)不便于各種經(jīng)營資源在

7、公司內(nèi)部進(jìn)行合理轉(zhuǎn)移（四適用條件1、母公司和國外子公司的規(guī)模比較小，子公司的數(shù)目不多，且離母公司距離較近，交通和通訊聯(lián)絡(luò)方便2、母公司經(jīng)理與國外子公司經(jīng)理個人關(guān)系較密切，管理方法上共同性較多二、國際部結(jié)構(gòu)國外乙子公司國外乙子公司 國外甲子公司國外甲子公司 國際部國際部 職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu) 國際部國際部 B產(chǎn)品產(chǎn)品 國內(nèi)分部門國內(nèi)分部門 A產(chǎn)品產(chǎn)品 國內(nèi)分部門國內(nèi)分部門總部職能部門總部職能部門 總部總部（一特點(diǎn)1、有實(shí)權(quán)的國際部，負(fù)責(zé)國際經(jīng)營的政策、戰(zhàn)略規(guī)劃、出口業(yè)務(wù)、技術(shù)授權(quán)、海外投資業(yè)務(wù)及監(jiān)督海外公司的建立與發(fā)展2、國外子公司與總公司的聯(lián)系都經(jīng)由國際部進(jìn)行3、加強(qiáng)國外子公司與公司總部的聯(lián)系，改

8、變了母子結(jié)構(gòu)那種非正規(guī)的個人接觸式的工作關(guān)系（二優(yōu)點(diǎn)1、易于協(xié)調(diào)國外子公司之間的活動，約束各子公司接受公司總部的全球戰(zhàn)略2、有利于在公司內(nèi)部進(jìn)行各種經(jīng)營資源的合理調(diào)配，提高資源的利用效率3、可以將國際部作為培養(yǎng)和選拔國際經(jīng)理人才的基地，適合于國際經(jīng)理人才的成長（三缺陷1、將公司經(jīng)理人員截然分成負(fù)責(zé)國內(nèi)業(yè)務(wù)和國外業(yè)務(wù)兩種類型，容易導(dǎo)致沖突與矛盾2、國際部只是公司總部轄下分部門之一，地位不夠高3、當(dāng)國外子數(shù)目較多、經(jīng)營規(guī)模較大時，國際部的能力有限，易于形成管理無力和指揮不靈（四適用條件1、產(chǎn)品多樣化程度較低，生產(chǎn)規(guī)模不太大，國外銷售量小于國內(nèi)銷售量2、各子公司在地理上的分散程度有限3、國外環(huán)境對國

9、際經(jīng)營活動的影響力不大4、管理人員缺乏國際經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)三、職能分部結(jié)構(gòu) 公司總部公司總部 顧問顧問 總經(jīng)理總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理 財務(wù)部財務(wù)部 銷售部銷售部 生產(chǎn)部生產(chǎn)部 國內(nèi)國內(nèi)生產(chǎn)廠生產(chǎn)廠 國外國外生產(chǎn)廠生產(chǎn)廠 國內(nèi)國內(nèi)銷售公司銷售公司 國外銷國外銷售公司售公司 國內(nèi)國內(nèi)財務(wù)單位財務(wù)單位 國外財國外財務(wù)單位務(wù)單位（一優(yōu)點(diǎn)1、集權(quán)于總部的程度較高，利于公司在全球形成競爭優(yōu)勢2、較精簡的機(jī)構(gòu)和較少的人員實(shí)施對整個組織的全球控制，有利于減少重疊管理3、避免各利潤中心之間的沖突（二缺陷1、易出現(xiàn)信息傳遞失真和阻塞，延緩決策過程2、易產(chǎn)生管理死板僵化3、難以適應(yīng)產(chǎn)

10、品多樣化經(jīng)營的要求（三適用條件1、公司規(guī)模不太大，產(chǎn)品系列不太復(fù)雜2、銷售的地區(qū)限制因素較少，市場比較穩(wěn)定，銷售區(qū)域的分散程度不高四、產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) 總部總部 產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部D 產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部C 產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部B 產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部A研發(fā)財務(wù)國內(nèi)和全球生產(chǎn)國內(nèi)和全球銷售研發(fā)財務(wù)財務(wù)財務(wù)研發(fā)研發(fā)國內(nèi)和全球生產(chǎn)國內(nèi)和全球生產(chǎn)國內(nèi)和全球生產(chǎn)國內(nèi)和全球銷售國內(nèi)和全球銷售國內(nèi)和全球銷售（一優(yōu)點(diǎn)1、加強(qiáng)總部的控制與協(xié)調(diào)，提高效率2、加強(qiáng)總部與子公司相互之間的聯(lián)系，有利于信息的交流與管理人員的流動3、促使各部門把主要精力集中在產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品市場上（二缺陷1、決策權(quán)過于集中，子公司缺乏主動開拓業(yè)務(wù)的積極性2

11、、不同產(chǎn)品部門間相互獨(dú)立，不利于橫向交流（三產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的適用條件1、存在產(chǎn)品的全球性市場，產(chǎn)品不需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整2、產(chǎn)品品種較多，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，可以大規(guī)模3、東道國的進(jìn)口壁壘較低，運(yùn)輸成本較低，可以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一組織生產(chǎn)與銷售五、地區(qū)分部結(jié)構(gòu) 全球總部全球總部 太平洋公司太平洋公司 歐洲公司歐洲公司 美國公司美國公司 產(chǎn)品產(chǎn)品對該地區(qū)的銷售、服務(wù)和營銷法國加拿大澳大利亞日本 拉美遠(yuǎn)東西歐北歐南歐（一優(yōu)點(diǎn)1、地區(qū)經(jīng)理較多的自主權(quán)，充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，根據(jù)本地區(qū)特點(diǎn)開拓業(yè)務(wù)2、利于根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅淖兓皶r作出決策3、強(qiáng)調(diào)各東道國子公司作為利潤中心的作用（二缺陷1、各地區(qū)分部相對獨(dú)立，缺乏溝通

12、與協(xié)調(diào)，不利于管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)在海外子公司之間以及地區(qū)分部之間互相交流2、分部和子公司要設(shè)置與總部組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的職能部門，造成機(jī)構(gòu)重疊和人才浪費(fèi)3、如地區(qū)分權(quán)過多，總部交很難進(jìn)行有效的管理和控制（三適用條件1、產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地區(qū)內(nèi)各東道國對產(chǎn)品要求的差異性較大，對產(chǎn)品的適應(yīng)性要求較高2、東道國的關(guān)稅、配額或其他壁壘較高，設(shè)在東道國的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營以滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨鬄橹?、國際經(jīng)營活動的區(qū)域分布較為分散六、混合結(jié)構(gòu) 總部總部 財務(wù)財務(wù) 研發(fā)研發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品產(chǎn)品B地區(qū)地區(qū)A地區(qū)地區(qū)B（一優(yōu)點(diǎn)適應(yīng)能力增強(qiáng)，能根據(jù)發(fā)揮競爭優(yōu)勢的原則對企業(yè)組織進(jìn)行靈活的組合（二缺陷各個層次、不同專業(yè)、不

13、同部門的管理人員在業(yè)務(wù)分工上有交叉，利益常常發(fā)生沖突，協(xié)調(diào)成本增高（三適用范圍1、產(chǎn)品多樣化程度高、產(chǎn)品銷售的地區(qū)和國別眾多的企業(yè)2、企業(yè)規(guī)模龐大，資本和技術(shù)實(shí)力雄厚3、企業(yè)管理水平高，管理手段先進(jìn)七、矩陣結(jié)構(gòu)產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部C產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部A世界總部世界總部國家級經(jīng)理國家級經(jīng)理 波蘭波蘭國家級經(jīng)理國家級經(jīng)理 法國法國國家級經(jīng)理國家級經(jīng)理 意大利意大利歐洲分部歐洲分部亞洲分部亞洲分部國家級經(jīng)理國家級經(jīng)理 中國中國國家級經(jīng)理國家級經(jīng)理 日本日本國家國家(地區(qū)地區(qū))級經(jīng)理級經(jīng)理中國臺灣地區(qū)中國臺灣地區(qū)地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理 東北部東北部地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理 西部西部美國分部美國分部地區(qū)經(jīng)

14、理地區(qū)經(jīng)理 南部南部v在產(chǎn)品類型和地區(qū)分部兩個方面具有相同的授權(quán)路線v地區(qū)分部注重國別的反應(yīng)能力，而產(chǎn)品分部注重全球效率v只有當(dāng)對地區(qū)調(diào)整方面的環(huán)境需要與同規(guī)模經(jīng)濟(jì)相關(guān)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化方面的環(huán)境需要趨于相等時，矩陣結(jié)構(gòu)才能最好地發(fā)揮作用v如果沒有這些接近等同的需要，組織就將根據(jù)哪一方面對競爭優(yōu)勢更為重要而演變成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或地區(qū)結(jié)構(gòu)v這種組織結(jié)構(gòu)較適合于建筑工程、航天、營銷以及有許多專家共同為一個項(xiàng)目工作的管理咨詢公司。 第三節(jié)新組織形態(tài)：跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一、具有動態(tài)特征二、富有彈性且邊界模糊三、追求無障溝通四、一種超組織學(xué)習(xí)模式五、超越了傳統(tǒng)官僚體制v一般來說，跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)至少具備以下4個表現(xiàn)：v1、國際化到了真正淡薄國別、立足當(dāng)?shù)氐娜蚧髽I(yè)；v2、公司總部從傳統(tǒng)的決策中心變?yōu)橹С中詸C(jī)構(gòu)，把許多決策轉(zhuǎn)給業(yè)務(wù)層，自己轉(zhuǎn)而主要負(fù)責(zé)規(guī)劃整個企業(yè)系統(tǒng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)成員的利益關(guān)系等重大決策，甚至進(jìn)一步發(fā)展為聯(lián)邦制；v3、集團(tuán)整體相關(guān)的戰(zhàn)略設(shè)計由多個中心共同參與、共同決策；v4、全球性的融資和稅務(wù)管理格局。第四節(jié)國際經(jīng)營控制體系一、控制體系（一產(chǎn)出控制：利潤、市場份額等（二官僚控制：預(yù)算、統(tǒng)計報告、標(biāo)準(zhǔn)的操作、程序（三決策控制：組織層級結(jié)構(gòu)中管理人員擁