1、陳陳 佳佳1 1、人力資源管理與開發(fā)概述、人力資源管理與開發(fā)概述2 2、工作分析、評價與分類、工作分析、評價與分類3 3、人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃4 4、人員招聘人員招聘5 5、績效考核與管理、績效考核與管理6 6、薪酬管理與激勵薪酬管理與激勵7 7、人員培訓(xùn)與開發(fā)、人員培訓(xùn)與開發(fā)知識結(jié)構(gòu)第第六六章章 薪酬薪酬管理管理 如何吸引和留住人才，如何提高組織績效并處理好員工分配之間的關(guān)系，如何客觀、公正、公平、合理地補(bǔ)償為組織做出貢獻(xiàn)的勞動者，從而既有利于組織的發(fā)展，又能保證員工獲得物質(zhì)和精神上的滿足，是任何組織都必須面對的課題。作為人力資源管理中最為重要的激勵手段，薪酬管理的合理運(yùn)用有利于解決上

2、述問題，進(jìn)而加強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)組織的發(fā)展。薪酬概述薪酬概述2薪酬管理薪酬管理3薪酬設(shè)計薪酬設(shè)計4案例分析：薪酬管理的應(yīng)用案例分析：薪酬管理的應(yīng)用5西方激勵理論西方激勵理論1本章目錄CONTENTS激勵理論概述 1激勵的概念與意義 西方激勵理論 中國管理思想史上的激勵及其應(yīng)用 A激勵的根本是提供一種行為的動機(jī)，即誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。通俗地說，激勵就是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一股內(nèi)在工作動機(jī)和工作干勁，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動，也就是調(diào)動人的積極性。 C組織的績效是必須以其成員的個人績效為基礎(chǔ)的。個人的績效取決于多種因素，可以用“績效函數(shù)”來表示：P=f(M，AB，E) 式中各個變

3、量的含義是：P (Performance)個人工作績效；M( Motivation)工作積極性（激勵水平）；AB (Ability)工作能力；E (Environment)工作條件（環(huán)境）B激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。具體地說具有以下功能：(l)有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。(2)有助于將職工的個人目的和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來。(3)有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。 激勵的概念與意義 西方激勵理論內(nèi)容激勵理論內(nèi)容激勵理論 需要層次理論需要層次理論（馬斯洛（馬斯洛） ERG理論理論existence、relatedness、growth（奧爾德

4、弗）（奧爾德弗） 雙因素理論雙因素理論（赫茨伯格）（赫茨伯格） 成就需要理論成就需要理論（麥克利蘭）（麥克利蘭）過程激勵理論過程激勵理論 期望理論期望理論（弗洛姆）（弗洛姆） 目標(biāo)理論目標(biāo)理論（洛克）（洛克） 公平理論公平理論（亞當(dāng)斯）（亞當(dāng)斯）行為改造型激勵理論行為改造型激勵理論 強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論（斯金納（斯金納 等）等） 挫折理論挫折理論綜合型激勵模式理論綜合型激勵模式理論 綜合激勵模型綜合激勵模型（愛德華（愛德華勞勒勞勒& &萊萊曼曼波特）波特）西方激勵理論 生理需要這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性等方面的要求。安全需要這是人類需求保障自身安全、擺

5、脫失業(yè)喪失財產(chǎn)的威脅、避免職業(yè)病的侵襲、解除嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要社交需要這一層次的需要包括兩個方面的內(nèi)容：一是友愛的需要；二是歸屬的需要。尊重需要人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認(rèn)。尊重的需要又分為內(nèi)部尊重和外部尊重。自我實現(xiàn)需要這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人的理想、抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮個人的能力，完成與自己能力相稱的一切事情的需要。馬斯洛的需要層次理論 內(nèi)容型激勵理論奧德費的ERG理論 奧爾德弗(C.PAlderfer) 把人的需要分為三類，即存在需要( Existence)、關(guān)系需要(Relatedness)和成長需要(Growth)。馬斯洛的需要層次

6、理論是帶有普通意義的一般規(guī)律，ERG理論則偏重于帶有特殊性的個體差異馬斯洛的需要層次理論提出在層級之間“滿足上升”發(fā)展模式，而奧德費提出了“不滿足倒退”逆向模式，對馬斯洛的需要層次理論是一種補(bǔ)充。西方激勵理論 內(nèi)容型激勵理論 美國著名學(xué)者赫茨伯格(FHerzberg)在1959年出版的專著工作的激勵因素中提出了“激勵因素保健因素理論”，簡論“雙因素理論”。 赫茨伯格認(rèn)為，與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的激勵因素如能得到改善，往往能給員工以很大程度的激勵，使之產(chǎn)生持久的滿意感和積極性。與工作環(huán)境或條件相關(guān)的保健因素，如處理不當(dāng)，或者說，對這類需要做不到基本滿足，會導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷員工的積極

7、性。如果這一類因素處理得當(dāng)，則能防止員工產(chǎn)生不滿情緒而反被激勵，起到保護(hù)人的積極性，維持激勵于“零狀態(tài)”的作用。 赫茨伯格的雙因素理論 西方激勵理論 保健因素（更多的是與工作環(huán)境相關(guān)）激勵因素（更多的是與工作本身）領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系同事關(guān)系工作保障公司政策工作條件成就個人成長責(zé)任挑戰(zhàn)性突破被認(rèn)同 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格的雙因素理論 成就需要 權(quán)力需要 情誼需要 這是一種想直接影響和控制別人的欲望。具有較高權(quán)力欲望的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。 這是指人們對良好人際關(guān)系與真摯深厚情感與友誼的追求。麥克利蘭的情誼需要與馬斯洛的社交需要基本相同。 它是一種人們追求卓

8、越、爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。具有成就需要的人，一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。 西方激勵理論 內(nèi)容型激勵理論麥克利蘭的成就需要論 究竟員工需要什么？1有學(xué)習(xí)的機(jī)會和選擇任務(wù)的權(quán)利2靈活的工作時間和個人時間3個人贊揚(yáng)4工作中有更多的自主性和權(quán)力5與管理人員接觸一項對一項對15001500人的美國研究發(fā)現(xiàn)，前五名依次：人的美國研究發(fā)現(xiàn)，前五名依次：說明：金錢雖然也很重要，不過排列在這五項之后。內(nèi)容激勵理論小結(jié)l外部激勵偏差（Extrinsic Incentive Bias， Chip Heath ，Professor of Duke and Stanford University) “高估薪酬和工作保障（外

9、部激勵）的重要性，而低高估薪酬和工作保障（外部激勵）的重要性，而低估內(nèi)部激勵的價值估內(nèi)部激勵的價值”.人的需要有很多種，那么如何來把握呢？Managers cant divine every persons real motivation.A useful rule of thumb: Assume what motivates you motivates others.弗洛姆的期望理論 弗洛姆(V.BVroom)在其工作與激勵（1964年出版）一書中首先提出來的期望理論認(rèn)為，人的固定要求決定了他的行為、行為方人的固定要求決定了他的行為、行為方式。式。工人的勞動是建立在一定的期望基礎(chǔ)上的，這樣

10、就可以在個人活動與其結(jié)果之間建立某種聯(lián)系。期望理論可用下列公式表示： 激勵力量激勵力量效價效價期望期望 效價是指個人對他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價。期望值是指個人對某項目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估計，也可理解為被激勵對象對目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估計。 西方激勵理論 過程型激勵理論 洛克的目標(biāo)理論 準(zhǔn)確地說是目標(biāo)設(shè)置理論，最早由美國馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授洛克(EALocke)于1968年提出。他通過大量的實驗研究和現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)激勵因素，如獎勵、工作評價與反饋、期望、壓力等，都是通過目標(biāo)來影響工作動機(jī)的，目標(biāo)是引起行為的最直接動機(jī)。因此，重視并盡可能設(shè)置合適的目標(biāo)是激勵動機(jī)的重要過程。

11、 西方激勵理論 過程型激勵理論 目標(biāo)難度目標(biāo)的明確性績效A美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)1963年發(fā)表了他的論文對于公平的理解，1965年又發(fā)表了在社會交換中的不公平一文，提出了公平理論的觀點。亞當(dāng)斯的這一理論，主要是用來解決工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論認(rèn)為，人的工作態(tài)度和積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響。B公平理論提出了社會生活和管理實踐中的一個重要現(xiàn)象，即人們總是要把自己的努力與所得的報酬同別人進(jìn)行比較，以求綜合平衡。如果經(jīng)過比較后認(rèn)為不公平，自己付出的比他人多，而得到的報酬比他人少，內(nèi)心就會產(chǎn)生不平衡、委屈，自尊心會

12、受到挫傷，從而產(chǎn)生不滿情緒，進(jìn)而影響積極性的發(fā)揮。 過程型激勵理論亞當(dāng)斯的公平理論 西方激勵理論 斯金納的強(qiáng)化理論美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納(B.FSkinner)、赫西、布蘭查德等人于1956年提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動物為了達(dá)到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。挫折理論挫折理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的，挫折理論主要揭示人的動機(jī)行為受阻而未能滿足需要時的心理狀態(tài)，并由此而導(dǎo)致

13、的行為表現(xiàn)，力求采取措施將消極性行為轉(zhuǎn)化為積極性、建設(shè)性行為。管理者應(yīng)該重視管理中職工的挫折問題，采取措施防止挫折心理給職工本人和企業(yè)安全生產(chǎn)帶來的不利影響。 行為改造型激勵理論西方激勵理論 組織績效考評與管理的傳統(tǒng)方法 綜合型激勵模式理論一個人在作出了成績后，得到兩類報一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感提升、安全感等；另等；另一種報酬是內(nèi)在一種報酬是內(nèi)在報酬。即一個人由于工作成績良好而報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻(xiàn)，對自我存在意義及能力的肯了貢

14、獻(xiàn)，對自我存在意義及能力的肯定等等定等等。要要形成激勵形成激勵努力努力績效績效獎勵獎勵滿滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望著多種綜合性因素。期望著多種綜合性因素。全面認(rèn)可激勵模型薪酬激勵的一種，由華夏基石管理咨詢公司提出，包括關(guān)愛認(rèn)薪酬激勵的一種，由華夏基石管理咨詢公司提出，包括關(guān)愛認(rèn)可、績效認(rèn)可、行為認(rèn)可、成長認(rèn)可、忠誠認(rèn)可可、績效認(rèn)可、行為認(rèn)可、成長認(rèn)可、忠

15、誠認(rèn)可薪酬概述2薪酬的涵義及功能 薪酬的基本構(gòu)成 薪酬體系類型 薪酬的涵義及功能 A薪酬有廣義薪酬和狹義薪酬之分。廣義薪酬指是員工在組織中通過工作而獲得的所有利益的總和，它不僅包括貨幣及可折算成貨幣的實物等物質(zhì)利益，也包括非物質(zhì)的回報，如表揚(yáng)、晉升、決策的參與、名譽(yù)地位等帶來的心理滿足。 B狹義薪酬可以分為兩種形式：一種是直接薪酬，即以工資、獎金、股票期權(quán)、利潤分享等形式支付的直接貨幣報酬；一種是間接報酬，即以保險、休假等各種福利形式支付的間接貨幣報酬。本章中的薪酬除非特別注明，皆指狹義薪酬。 調(diào)節(jié)功能 補(bǔ)償功能 激勵功能 員工在勞動過程中要消耗體力和腦力，員工通過勞動得到薪酬，就可以用它來購

16、買物質(zhì)生活資料，以恢復(fù)體力和腦力，從而保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)，使工作繼續(xù)進(jìn)行下去。 薪酬的激勵功能就在于它是全面滿足員工多種需求的重要基礎(chǔ)。 薪酬的差異可以促進(jìn)人力資源的合理流動和配置。 薪酬的涵義及功能 薪酬的基本構(gòu)成 可變薪酬（獎金） 福利 基本薪酬 薪酬的構(gòu)成 基本薪酬是員工收入的主要部分，通常依據(jù)員工所在職位情況及本人的資歷條件計付，能夠較全面地發(fā)揮工資的各項功能，促使工作人員完成各項工作任務(wù)。獎金是根據(jù)組織的整體績效或個人業(yè)績而發(fā)給工作人員的物質(zhì)獎勵，是直接經(jīng)濟(jì)性報酬。 福利是指為滿足員工生活方面的共同需要或特殊需要，組織給予所有員工的間接經(jīng)濟(jì)性報酬。 薪酬的基本構(gòu)成 組織文化經(jīng)營

17、戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略總體薪酬戰(zhàn)略總體薪酬戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認(rèn)可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會吸引激勵保留員工員工滿意度和投入（敬業(yè)）度企業(yè)經(jīng)營績效經(jīng)營結(jié)果總體薪酬總體薪酬即自助式薪酬總體薪酬體系滿足員工對貨幣和非貨幣薪酬的需求，包括基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、額外津貼、晉升機(jī)會、發(fā)展機(jī)會、心理收入、生心理收入、生活質(zhì)量活質(zhì)量（工作和生活平衡）和私人因素和私人因素（個人需求）薪酬支付的依據(jù)3P+M薪酬體系類型 以技術(shù)或知識為基礎(chǔ)的薪酬體系 這是一種以雇員的工作技能、知識為基礎(chǔ)的薪酬體系，它依據(jù)工作人員的知識類型、技能水平和熟練程度等確定其薪資水平。 以職位和責(zé)任為基礎(chǔ)的薪酬體系

18、 這是一種根據(jù)組織工作職位的特點與工作價值和責(zé)任的大小，決定薪資標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系。 以年資為基礎(chǔ)的薪酬體系 這種薪酬體系以員工的工作年限為基礎(chǔ)來設(shè)定薪資標(biāo)準(zhǔn)，工作時間長的員工工資高，工作時間短的員工工資低。 以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系 這種薪酬體系是將薪酬與特定的績效目標(biāo)相聯(lián)系，也就是說，員工的薪酬不是事先固定的，而要根據(jù)其工作表現(xiàn)及預(yù)定績效目標(biāo)的完成狀況來確定。 薪酬體系類型 薪酬體系類型薪酬體系類型特點特點優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點技能工資技能工資根據(jù)工作技能確定工資有利于提高員工素質(zhì)及內(nèi)部交流對工作本身關(guān)注不夠，不易實現(xiàn)同工同酬職務(wù)工資職務(wù)工資根據(jù)職位性質(zhì)責(zé)任等確定工資較好地貫徹同工同酬原則，比較公正無

19、法反映員工能力差異和貢獻(xiàn)大小年功工資年功工資根據(jù)工齡經(jīng)歷等確定工資鼓勵員工為組織長期工作，操作簡單不利于年輕有為的員工成長績效工資績效工資根據(jù)績效確定工資激勵效果明顯易助長員工短期行為及惡性競爭四種薪酬體系類型比較 薪酬管理 3薪酬管理的目標(biāo) 薪酬管理的內(nèi)容 薪酬管理的原則 薪酬管理的目標(biāo) 幫助組織吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工 對絕大多數(shù)員工來說，薪酬是促使他們工作、努力工作的最大誘因?？刂平M織成本 薪酬是組織的主要成本，薪酬管理的一項重要任務(wù)就是合理控制這項成本。 協(xié)助組織完成整體人力資源管理的策略目標(biāo)與組織整體戰(zhàn)略目標(biāo) 通過薪酬管理的有效實施，可以把員工的興趣、工作的行為和組織的目標(biāo)結(jié)合起

20、來。 鼓勵員工提高工作所需要的素質(zhì)和技能，并增進(jìn)員工工作績效 完善的薪酬制度，有效的薪酬管理，具有較強(qiáng)的導(dǎo)向作用，能夠激勵員工不斷地提高自身素質(zhì)和工作技能。薪酬管理的內(nèi)容 38%47%65%90%確定薪酬支付的依據(jù)對于基本薪酬來說，組織一般需要確定是對人付酬還是對職位付酬。與此相關(guān)的薪酬策略還有基本薪酬與可變薪酬以及福利之間的比率。 薪酬的公開與保密雇員薪酬保密制度主要是為了減輕一線管理人員的負(fù)擔(dān)。但近年來，已有越來越多的公司改變策略，實行薪酬公開制。薪酬水平策略 薪酬水平策略是組織在薪酬管理中所需做的最重要的決策之一。 薪酬結(jié)構(gòu)策略 薪酬結(jié)構(gòu)策略是指組織在薪酬設(shè)計時有關(guān)薪酬級差的決策，包括最

21、高薪酬水平與最低薪酬水平之間的差距，以及相鄰薪酬級別之間的差距。 薪酬策略薪酬制度的設(shè)計與實施 薪酬制度是指組織依據(jù)薪酬策略，對自身的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬形式、薪酬支付等相關(guān)內(nèi)容所作規(guī)定的總稱。薪酬結(jié)構(gòu)指組織內(nèi)部各個職位之間薪酬的相互關(guān)系。薪酬水平指組織內(nèi)部各類職位以及整體平均薪酬的高低狀況。薪酬形式則是指不同類型的薪酬的組合方式，如高基薪，低獎金，或是中等基薪，高福利等。薪酬支付指組織將薪酬發(fā)放到每一位員工的時間、程序、方法等。薪酬管理的內(nèi)容 薪酬預(yù)算與審計薪酬管理中，薪酬計劃常以薪酬預(yù)算的形式出現(xiàn)，這是薪酬管理的重要環(huán)節(jié)。薪酬預(yù)算一般經(jīng)過“三上二下”的過程。薪酬審計是組織對薪酬預(yù)算執(zhí)行

22、情況進(jìn)行的審查，通過分析薪酬計劃支出及實際支出間的差異，適時控制薪酬總體支出。 薪酬管理的內(nèi)容 薪酬調(diào)整員工的基本薪酬一般具有一定的穩(wěn)定性，但這種穩(wěn)定性是相對的，員工薪酬不可能一成不變。薪酬調(diào)整一般分為兩個層次：一是整體性調(diào)整，二是個體性的調(diào)整。整體性調(diào)整針對組織所有員工所進(jìn)行的薪酬調(diào)整。個體性調(diào)整的對象是員工個體，它是個別性的薪酬調(diào)整，不是“普調(diào)”。 薪酬管理的內(nèi)容 薪酬管理的原則公平性外部公平性指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)當(dāng)基本相同。內(nèi)部公平性指同一組織中不同職務(wù)所獲薪酬應(yīng)與其對組織的貢獻(xiàn)度成正比。個人公平性同一組織中占據(jù)相同或相似崗位的員工所獲薪酬應(yīng)當(dāng)與其貢

23、獻(xiàn)度成正比。薪酬管理的原則保證公平性組織的薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)。薪酬制度要有民主性與透明性。當(dāng)員工能夠了解和監(jiān)督薪酬政策制度的制定和管理過程，并能對政策有一定參與和發(fā)言權(quán)時，不公平感也會顯著降低。領(lǐng)導(dǎo)要為員工創(chuàng)造機(jī)會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會均等上來。競爭性競爭性是指在社會上和人才市場中，組織的薪酬水平要有吸引力，才能夠在人才競爭中勝出，招到所需要的優(yōu)秀人才。激勵性激勵性是指要通過薪酬管理，對員工真正起到激勵的作用，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則，從而提高員工的工作熱情，為組織做出更大的貢獻(xiàn)。薪酬管理的原則經(jīng)濟(jì)性薪酬既可以

24、被視為成本，也可以被當(dāng)作資本。是成本，就要進(jìn)行成本效益分析，是資本就要考慮其投資回報率。合法性合法性是指組織的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的國家政策和法律。薪酬管理的原則薪酬設(shè)計4薪酬調(diào)查職位評價確定薪酬結(jié)構(gòu)薪酬調(diào)查A在薪酬調(diào)查中，需要收集的最主要的信息是被調(diào)查職位的薪金數(shù)量，它包括：制度中的薪金范圍（從最低到最高)、實際的薪金范圍（當(dāng)前所付的最低和最高薪金)、平均起薪、當(dāng)前支付的平均薪金水平、中間值等。B調(diào)查者只能針對典型性、代表性的崗位進(jìn)行調(diào)查，然后再將調(diào)查數(shù)據(jù)推廣運(yùn)用到其他崗位上。選擇調(diào)查崗位時應(yīng)當(dāng)注意，所選崗位必須有清楚明確的工作說明書，組織之間的崗位情況應(yīng)當(dāng)具有相似性，且該項工作在本組織應(yīng)包

25、括相當(dāng)數(shù)目的雇員。 確定要收集什么信息 選擇調(diào)查的崗位 薪酬調(diào)查C調(diào)查對象一般包括企業(yè)在產(chǎn)品和勞動力市場上的主要競爭對手。當(dāng)市場中相關(guān)的競爭對手?jǐn)?shù)目非常少（例如，當(dāng)數(shù)目少于20個），往往要對所有公司做調(diào)查；而當(dāng)相關(guān)競爭對手較多時，往往選擇一個有代表性的樣本進(jìn)行調(diào)查。D薪酬調(diào)查的最后階段是對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析。在分析中，應(yīng)當(dāng)注意剔除無效或錯誤信息，在確認(rèn)數(shù)據(jù)全面、真實、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，選擇相關(guān)的統(tǒng)計方法對資料進(jìn)行加工處理。選擇被調(diào)查的企業(yè) 調(diào)查結(jié)果的分析 職位評價 職位評價是根據(jù)一定的評價方法，按每項工作對組織的貢獻(xiàn)的大小，確定其具體價值的過程。如果說薪酬調(diào)查是確定組織中職位的絕對價值的話，職位評價

26、則是對組織內(nèi)部職位相對價值的確認(rèn)，職位最終所得到的評價分?jǐn)?shù)本身是不具有任何絕對意義的，但職位評價對薪酬方案的設(shè)計卻具有極其重要的意義。 職位評價的方法主要有四種：簡單排序法、分類套級法、因素計點法、因素比較法。其中應(yīng)用最廣的是因素計點法。簡單排序法 簡單排序法是四種方法中最簡單的一種。這種評價工作通常是由負(fù)責(zé)工作評價的人員，對需要評價職位的內(nèi)容非常熟悉，根據(jù)其對組織中工作職位的經(jīng)驗認(rèn)識和主觀判斷，對工作職位在組織中的相對價值進(jìn)行整體比較，并加以排序。在對工作職位進(jìn)行比較排序時，一般要求評價人員綜合考慮以下各項因素：工作職責(zé)、工作權(quán)限、崗位資格、工作條件、工作環(huán)境等。權(quán)衡組織中的工作職位在各項因

27、素上的輕重程度并評價出職位的相對價值的次序后并且歸入相應(yīng)的等級中。 職位評價01缺少明確的職位評價標(biāo)準(zhǔn) 03簡單排序法只適用于那些規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單、職務(wù)類別較少，并且評價人員對組織中的工作職位必須了解的小型組織 20%25%簡單排序法的缺點75%02缺乏精確的度量手段 職位評價分類套級法也屬于一種簡單易行的職位評價方法。它與簡單排序法的不同之處主要在于，它需要預(yù)先制定一套供參照用的等級標(biāo)準(zhǔn)（即所謂“標(biāo)尺”)，再將各個職務(wù)與之比照（即所謂“套級”)，從而確定該職務(wù)的相應(yīng)級別。1.確定職位等級結(jié)構(gòu)準(zhǔn)確的確定職位等級結(jié)構(gòu)，需要對詳細(xì)的對職位等級的劃分。2.編寫職位等級說明編寫職位等級說明需要對職位

28、等級的概念性進(jìn)行明確描述，指明本等級的職位所承擔(dān)責(zé)任的性質(zhì)、擔(dān)任職責(zé)的難易程度及所需技能，包括工作的任務(wù)、類型及特點等應(yīng)具備的特征。3.劃分職位等級將職位等級說明編寫完成后，應(yīng)把組織內(nèi)部所有的職位與所描述的工作職位等級定義加以對照，以區(qū)分哪一個職位進(jìn)入到哪一個等級比較合適，再將其劃分到一個適當(dāng)?shù)牡燃壷?。職位評價01020403因素比較法排出因素序依次按所選各付酬因素，將各關(guān)鍵職位，從相對價值最高到最低進(jìn)行比較，并分別做出等級排列確定關(guān)鍵職位的正確工資率選擇適當(dāng)?shù)母冻暌蛩刈畹湫偷氖撬琛凹寄堋钡母叩?、所費“智力”的強(qiáng)弱、所耗“體力”的大小、所擔(dān)“責(zé)任”的輕重與“工作條件”的優(yōu)劣五種因素確定關(guān)鍵

29、職位選擇在組織中涵蓋面廣，足以代表不同難度的同類型職位職位評價05060807因素比較法確定待評職位在各付酬因素上的工資額得到待評職位整體工資率賦予關(guān)鍵職位各付酬因素以工資額，并排出薪額序?qū)⒁蛩匦蚺c薪額序進(jìn)行比較，排序不一致時要進(jìn)行調(diào)整職位評價領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合首先，公務(wù)員考核要在有關(guān)行政領(lǐng)導(dǎo)人員主持下進(jìn)行，他們對考核結(jié)果擁有最后決定權(quán)。其次，公務(wù)員考核還必須走群眾路線，讓群眾參與考核。 平時與定期相結(jié)合平時考核與定期考核相結(jié)合的考核方法，要求對公務(wù)員既要進(jìn)行平時考核，又要實行定期考核，力求考核結(jié)果的全面公正。我國公務(wù)員的考核制度 考核的原則和基本方法 因素計點法 因素計點法又稱為評分法。它是目

30、前薪酬設(shè)計中運(yùn)用得最普遍的一種職位評價法，也是一種比較復(fù)雜的定量化職位評價方法。此方法是先開發(fā)出一套供作比較評價標(biāo)準(zhǔn)用的尺標(biāo)。但是它與分類套級法不同之處在于，不是對各待評職位做出總體評價，而是找出這些職位中共同包含有的“付酬因素”，即與履行指派的職責(zé)有關(guān)。 職位評價1.確定待評職位的付酬因素 2.劃分等級和等級描述因素越重要，權(quán)重越大，等級越易界定，相互間越易區(qū)分，則級數(shù)越多 3.賦予付酬因素以分值，即確定各付酬因素的總分以及這些分?jǐn)?shù)在各付酬因素各等級之間的分值分配 4.將待評職位逐一對照每一等級的說明，評出相應(yīng)分?jǐn)?shù)，并將各因素所評分?jǐn)?shù)求和得到職位分值，此職位分值即為該職位對本組織的相對價值

31、5.工資轉(zhuǎn)換 職位評價 因素計點法確定薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬曲線又稱薪酬政策線，是所調(diào)查職位的市場薪酬水平和職位評價點數(shù)之間的關(guān)系曲線。根據(jù)職位評價所得出的職位點數(shù)以及外部市場薪酬調(diào)查得到的相應(yīng)職位的市場薪酬水平，我們可以畫出類似下圖所示的散點圖： 建立薪酬曲線 確定薪酬結(jié)構(gòu) 在薪酬曲線中，每一項工作根據(jù)其相對價值都對應(yīng)了一個對應(yīng)的薪酬值，但在實際生活中，給每個工作都制定一個薪資水平過于復(fù)雜，成本過高，特別是對于那些有著成百上千個職位的大型組織來說。因而，人們常常把多種類型工作對應(yīng)的薪酬值歸并組合成若干等級，建立一個薪酬等級系列。 建立薪酬等級 薪酬區(qū)間示意圖 薪酬管理案例：華為集團(tuán)的實踐5薪酬管理案

32、例：華為華為的價值分配理念“以奮斗者為本，導(dǎo)向隊伍的奮斗和沖鋒以奮斗者為本，導(dǎo)向隊伍的奮斗和沖鋒”導(dǎo)向沖鋒導(dǎo)向沖鋒華為強(qiáng)調(diào)從華為強(qiáng)調(diào)從“授權(quán)制授權(quán)制”改變到改變到“獲取分享制獲取分享制”，即即“糧食需要打下來才是你的糧食需要打下來才是你的”。華為對員工的。華為對員工的墮怠有非常強(qiáng)的危機(jī)感，對基層強(qiáng)調(diào)要有墮怠有非常強(qiáng)的危機(jī)感，對基層強(qiáng)調(diào)要有饑餓感饑餓感，對中層強(qiáng)調(diào)要有對中層強(qiáng)調(diào)要有使命感使命感，并不斷引入新鮮血液，并不斷引入新鮮血液，讓整個隊伍處于持續(xù)導(dǎo)向沖鋒的激活狀態(tài)。讓整個隊伍處于持續(xù)導(dǎo)向沖鋒的激活狀態(tài)。向奮斗者、貢獻(xiàn)者向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜傾斜華為的薪酬體系基礎(chǔ)主要是基于華為的薪酬體系基礎(chǔ)主

33、要是基于責(zé)任和貢獻(xiàn)責(zé)任和貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)按照貢獻(xiàn)付酬，以貢獻(xiàn)為準(zhǔn)繩，強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)按照貢獻(xiàn)付酬，以貢獻(xiàn)為準(zhǔn)繩，強(qiáng)調(diào)“茶茶壺里的餃子倒不出來是不被承認(rèn)的壺里的餃子倒不出來是不被承認(rèn)的”（盡可能（盡可能表現(xiàn)），即表現(xiàn)），即“潛在潛在”的能力是不被認(rèn)可的，這的能力是不被認(rèn)可的，這與干部選拔中的與干部選拔中的“績效分水嶺績效分水嶺”一脈相承。一脈相承。 “公司的價值分配體系要向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，給火車頭加滿油公司的價值分配體系要向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜，給火車頭加滿油”。 “我們要敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實踐者、有貢獻(xiàn)者傾斜我們要敢于向優(yōu)秀的奮斗者、有成功實踐者、有貢獻(xiàn)者傾斜”。 “給火車頭加把油，讓火車頭拼命拉

34、車，始終保持奮斗熱情給火車頭加把油，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情薪酬管理案例：華為華為的薪酬發(fā)展歷程薪酬管理案例：華為華為的薪酬策略：薪酬定位策略企業(yè)普遍的薪酬定位企業(yè)普遍的薪酬定位 目前市場超過目前市場超過50%50%的企業(yè)都會把薪酬的企業(yè)都會把薪酬組成定位在中位值上，組成定位在中位值上，30%30%左右的企左右的企業(yè)會定位在中位值到七十五分位值業(yè)會定位在中位值到七十五分位值之間，這是企業(yè)用來招聘和留任員之間，這是企業(yè)用來招聘和留任員工的比較好的操作實踐。工的比較好的操作實踐。 在按照不同級別對薪酬定位時，市在按照不同級別對薪酬定位時，市場上的普遍操作是中級管理層（包場上的普遍操作是中

35、級管理層（包括中級管理層）以下的定位在中位括中級管理層）以下的定位在中位置，中級管理層（包括中級管理層）置，中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在中位置到七十五分位以上的定位在中位置到七十五分位值之間。值之間。華為的薪酬定位華為的薪酬定位 華為目前的薪酬定位是華為目前的薪酬定位是高于七十五分位高于七十五分位的，驗證了任正非的的，驗證了任正非的“重賞之下，必有重賞之下，必有勇夫勇夫”薪酬策略，這也確實為華為招攬薪酬策略，這也確實為華為招攬了不少優(yōu)秀人才。了不少優(yōu)秀人才。 華為目前是將中級管理層（包括中級管華為目前是將中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在七十五分位值以上，理層）以上的定位在七

36、十五分位值以上，其余級別定位在中位置到七十五分位值其余級別定位在中位置到七十五分位值之間。之間。 華為這種明顯高端與市場普遍定位的操華為這種明顯高端與市場普遍定位的操作，是要作，是要跟企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀相跟企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀相符合的，即應(yīng)對華為符合的，即應(yīng)對華為“高質(zhì)量、高壓力、高質(zhì)量、高壓力、高效率高效率”的組織文化的組織文化。薪酬管理案例：華為華為的薪酬策略：薪酬公平策略基本原則基本原則 華為在薪資分配上堅定不移地華為在薪資分配上堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜向優(yōu)秀員工傾斜。 華為的薪酬機(jī)制明確定崗定責(zé)、定人定酬華為的薪酬機(jī)制明確定崗定責(zé)、定人定酬， 華為對員工崗位的分配是嚴(yán)格華為對員工

37、崗位的分配是嚴(yán)格按照崗位說明書進(jìn)行的，以確保人崗匹配；按照崗位說明書進(jìn)行的，以確保人崗匹配； 工資分配采用工資分配采用基于能力的職能工資制基于能力的職能工資制，對崗不對人，支付與員工崗位價值，對崗不對人，支付與員工崗位價值相當(dāng)?shù)男剿幌喈?dāng)?shù)男剿?獎金的發(fā)放分配獎金的發(fā)放分配與部門和個人的績效改進(jìn)掛鉤與部門和個人的績效改進(jìn)掛鉤，多勞多得，以此來調(diào)動，多勞多得，以此來調(diào)動員工的積極性和主動性。員工的積極性和主動性。薪酬管理案例：華為華為的薪酬策略：薪酬結(jié)構(gòu)策略 固定收入占比固定收入占比浮動收入占比浮動收入占比股金占比股金占比高層管理人員高層管理人員40%20%40%中層管理人員中層管理人員50%

38、30%20%專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)技術(shù)人員60%25%15%操作人員操作人員90%10%0華為對于具體報酬不同形式的分配是有規(guī)律的，華為對于具體報酬不同形式的分配是有規(guī)律的，按照級別來按照級別來制定薪酬結(jié)構(gòu)制定薪酬結(jié)構(gòu)，即：從大的層面來看，公司共分為四個級別，即：從大的層面來看，公司共分為四個級別，即操作人員、專業(yè)技術(shù)人員、中層管理人員和高層管理人員。即操作人員、專業(yè)技術(shù)人員、中層管理人員和高層管理人員。華為中長期激勵的殺手锏：獎金和虛擬受限股應(yīng)屆生招聘廣告：應(yīng)屆生招聘廣告：工資只是零花錢工資只是零花錢獎金機(jī)制獎金機(jī)制 華為目前的薪酬定位是華為目前的薪酬定位是高于七十五分位高于七十五分位的，驗證了任

39、正非的的，驗證了任正非的“重賞重賞之下，必有勇夫之下，必有勇夫”薪酬策略，這也確實為華為招攬了不少優(yōu)秀人才。薪酬策略，這也確實為華為招攬了不少優(yōu)秀人才。 華為目前是將中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在七十五華為目前是將中級管理層（包括中級管理層）以上的定位在七十五分位值以上，其余級別定位在中位置到七十五分位值之間。分位值以上，其余級別定位在中位置到七十五分位值之間。 華為這種明顯高端與市場普遍定位的操作，是要華為這種明顯高端與市場普遍定位的操作，是要跟企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略跟企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和價值觀相符合的，即應(yīng)對華為和價值觀相符合的，即應(yīng)對華為“高質(zhì)量、高壓力、高效率高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組

40、的組織文化織文化。華為中長期激勵的殺手锏：獎金和虛擬受限股第一第一階段：固定分紅階段：固定分紅 19901990年開始，內(nèi)部融資、員工持股。年開始，內(nèi)部融資、員工持股。 【資格資格】：入職一年后，根據(jù)職位、績效、任職資格狀況進(jìn)行派發(fā)，入職一年后，根據(jù)職位、績效、任職資格狀況進(jìn)行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買，獎金不夠，華為幫助員工獲得銀行貸一般用員工的年度獎金購買，獎金不夠，華為幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)款購買股權(quán)。（企業(yè)手腕兒，資金流需求高）。（企業(yè)手腕兒，資金流需求高） 【作用作用】：一方面：一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險，另一方面也捆綁了員工，減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險，另一方面也捆綁了員工，增

41、強(qiáng)了員工增強(qiáng)了員工歸屬感歸屬感華為中長期激勵的殺手锏：獎金和虛擬受限股第二第二階段：階段：“虛擬受限股虛擬受限股”改革：分紅改革：分紅+ +增值收入增值收入 20012001年，年，“虛擬受限股虛擬受限股”改革改革 虛擬受限股的對象依據(jù)持有的虛擬股票享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但虛擬受限股的對象依據(jù)持有的虛擬股票享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，員工收益從固定分紅轉(zhuǎn)為分紅沒有所有權(quán)和表決權(quán)，員工收益從固定分紅轉(zhuǎn)為分紅+ +增值收入增值收入 資格：入職時間、總工作年限、現(xiàn)崗位工作時間、職級、上年度業(yè)績表現(xiàn)、工作資格：入職時間、總工作年限、現(xiàn)崗位工作時間、職級、上年度業(yè)

42、績表現(xiàn)、工作態(tài)度和員工評價態(tài)度和員工評價 形式：購買、套現(xiàn)或者放棄形式：購買、套現(xiàn)或者放棄 員工離職的時候，公司會以每股凈資產(chǎn)的價格進(jìn)行股權(quán)回員工離職的時候，公司會以每股凈資產(chǎn)的價格進(jìn)行股權(quán)回購購華為中長期激勵的殺手锏：獎金和虛擬受限股第二第二階段：階段：“虛擬受限股虛擬受限股”改革：分紅改革：分紅+ +增值收入增值收入幾幾個階段：個階段： 分紅分紅= =公司利潤公司利潤/ /股數(shù)股數(shù)- -留存增值部分留存增值部分 配股配股（20032003年）：改變股票離開才可以兌現(xiàn)的規(guī)定，一般員工每年可以兌現(xiàn)四分年）：改變股票離開才可以兌現(xiàn)的規(guī)定，一般員工每年可以兌現(xiàn)四分之一，但有之一，但有3 3年鎖定期

43、，鎖定期內(nèi)離職所配股票無效年鎖定期，鎖定期內(nèi)離職所配股票無效 飽和飽和配股（配股（20082008）：即不同工作級別匹配不同的持股量，也就說如果你的股權(quán)大）：即不同工作級別匹配不同的持股量，也就說如果你的股權(quán)大于你的職級對應(yīng)的額度，就不能在配股了。通過這次的制度升級，相當(dāng)于對華為于你的職級對應(yīng)的額度，就不能在配股了。通過這次的制度升級，相當(dāng)于對華為內(nèi)部員工持股的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一次大規(guī)模的改造。內(nèi)部員工持股的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一次大規(guī)模的改造。華為中長期激勵的殺手锏：獎金和虛擬受限股第三階段：第三階段：TUP（Time Unit Plan） 注重當(dāng)期貢獻(xiàn)，為收益設(shè)定一個期限注重當(dāng)期貢獻(xiàn)，為收益設(shè)定一個期限，

44、總體上要保證拉車的人比坐車的人賺得，總體上要保證拉車的人比坐車的人賺得多多 TUPTUP，時間單位計劃，即，時間單位計劃，即現(xiàn)金獎勵型的遞延分配計劃現(xiàn)金獎勵型的遞延分配計劃，屬于，屬于中長期激勵中長期激勵模式的一模式的一種，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權(quán)性質(zhì)種，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權(quán)性質(zhì)的股票沒有任何關(guān)系，更接近與分期付款：先給你一個獲取收益的權(quán)利，但收益的股票沒有任何關(guān)系，更接近與分期付款：先給你一個獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來需要在未來N N年中逐步兌現(xiàn)。年中逐步兌現(xiàn)。 解決解決的問題：虛擬受限股無法與國際接軌，不

45、能滿足對外籍員工激勵的需要；解的問題：虛擬受限股無法與國際接軌，不能滿足對外籍員工激勵的需要；解決部分老員工躺在股票收益上墮怠的問題決部分老員工躺在股票收益上墮怠的問題【解決拉車的人和坐車的人分配公平性解決拉車的人和坐車的人分配公平性問題問題】華為中長期激勵的殺手锏：獎金和虛擬受限股第三階段：第三階段：TUP（Time Unit Plan） 華為華為TUPTUP模式：模式：假如假如20142014年給你配了年給你配了50005000股，當(dāng)期股票價值為股，當(dāng)期股票價值為5.435.43元，元，20142014年（第一年）：沒有分紅權(quán)。年（第一年）：沒有分紅權(quán)。20152015年（第二年）：可以獲取年（第二年）：可以獲取