1、房地產(chǎn)人力資源組織發(fā)展轉(zhuǎn)型變革方案A人力資源發(fā)展框架方案擴展業(yè)務重心：住宅-非住宅擴展，拓展新的增長點；謀求多元發(fā)展：銷售-自持經(jīng)營，避免經(jīng)濟周期性波動影響。新人大量引進，人均效率如何提升？組織究竟應該承擔哪些職能，業(yè)務流程是否順暢，該做的有沒有做好？誰能陪我走更遠，成為部門頂梁？持續(xù)提升員工績效和能力？大量適崗人員缺口；組織持續(xù)更新應對業(yè)務轉(zhuǎn)型；加速內(nèi)部專業(yè)人才流動，儲備管理人員梯隊；現(xiàn)有人員績效能力持續(xù)提升。背景背景01030204基于人均效率提升的人才引進，管理人才儲備發(fā)展與技術(shù)人員合理流動；適應新業(yè)務轉(zhuǎn)型下的組織梳理；著眼于持續(xù)改善的績效策略；識別“真正”晉升，發(fā)揮牽引作用。背景背景策

2、略策略3一、人才供應一、人才供應人才供應人才供應外招原則：1、人才引進與業(yè)務增長相協(xié)調(diào)；2、人才引進與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應。發(fā)展原則：1、人才優(yōu)先內(nèi)部培養(yǎng)與滿足；2、建立中長期繼任培養(yǎng)體系。4人均效率人均效率效率增長率效率增長率2000%保利保利萬科萬科A公公司司萬達萬達恒大恒大碧桂碧桂園園公司公司象限象限2014人均效率人均效率（萬元）（萬元）2013人均效率人均效率（萬元）（萬元）效率增長率效率增長率萬科金牛359.9 383.2 -6%萬達金牛177.8 201.5 -12%恒大瘦狗144.6 198.0 -27%保利明星399.8 391.2 2%碧桂園問號130.3 130.0 0%A

3、公司金牛245.0 256.5 -4%*數(shù)據(jù)來源：年報及網(wǎng)絡公開資料 2013-2015年碧桂園、A公司、恒大等6大核心房企保持快速增長，銷售收入年均增長率17.4%，但是伴隨業(yè)績快速成長，人員規(guī)模不斷擴充，人均效率卻有所滑落； A公司2014年銷售收入月697億元增長24.2%，在保持業(yè)績快速成長的同時人均效率下降4%，雖行業(yè)內(nèi)相對較優(yōu)但仍應對照其他企業(yè)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、明確人員效率管控原則，迎頭趕上。根據(jù)波士頓矩陣，圍繞人均效率和效率增長率兩個緯度進行分類，如圖：1 1、人均效率行業(yè)內(nèi)競爭對手分析、人均效率行業(yè)內(nèi)競爭對手分析低低高高高高人均效率=收入/人數(shù)5確定效率追趕目標：5年內(nèi)追平行

4、業(yè)標桿值；確定效率增幅：效率增幅先大后小，年度效率提升30萬/人，例：現(xiàn)狀245萬/人，5年后400萬/人。圍繞人均效率追趕目標確定人才引進峰值，在保證人均效率提升的狀況下實現(xiàn)業(yè)績快速發(fā)展。2 2、人才引進，效率第一、人才引進，效率第一自上而下：圍繞效率增幅原則，按職能區(qū)分不同的部門類型，發(fā)展類、新興類、生存類、職能類，進一步細化人員增長目標。自下而上：各部門圍繞業(yè)務規(guī)劃、工作量增幅等情況，在總體人員增長峰值內(nèi)作增幅計劃。序號年度人均效率業(yè)績目標（假定25%增長率） 增長峰值（萬人）12016年280.0 875 0.280 22017年310.0 1094 0.404 32018年340.0

5、 1368 0.494 42019年370.0 1710 0.598 52020年4002138 0.724 63 3、明確專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)換通道，促進人才流動、明確專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)換通道，促進人才流動1、各業(yè)務條線專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展成長通道；2、各通道下各職稱任職標準；3、圍繞各任職標準的量化評估方案；4、專業(yè)序列人員發(fā)展管理制度。梳理轉(zhuǎn)換通道，區(qū)分人才流動的真壁壘和虛壁壘；破除虛壁壘，加速人才合理流動；有利于實現(xiàn)組織人才的內(nèi)部供給，同時給予員工多向發(fā)展的通道選擇。工作內(nèi)容工作內(nèi)容74 4、識別管理高潛，階梯式培養(yǎng)、識別管理高潛，階梯式培養(yǎng)接班人梯隊關鍵崗位梯隊管理梯隊管培管培高管高管高潛高潛梯隊發(fā)展梯隊

6、發(fā)展 重點建設關鍵崗位后備人才； 明確各管理崗位能力模型標準，準備度分析；? 人才池動態(tài)管理，尤其管培梯隊階段考核不合格及時出池；? 持續(xù)培養(yǎng)。8調(diào)查KPI指標明確標準計劃完成情況對比標準組織應承擔哪些職能？實際履行的職能有哪些？二、組織梳理二、組織梳理表象表象定性定性沒有足夠的人手資源沒有預算沒有足夠的時間忘了履行職責責任心/上級控制不知道怎么做流程/策略不知道要承擔這個職責控制認為職責不屬于我職能職責做不做無所謂，意義不大態(tài)度/控制檢查表象表象定性定性沒有足夠的人手/人員太弱資源沒有預算沒有足夠的時間不知道怎么做策略/流程不知道目標和指標是什么定位/計劃/考核關聯(lián)部門配合不夠組織/流程干好

7、干壞一個樣激勵/控制1、組織診斷9二、組織梳理二、組織梳理2、流程梳理 新業(yè)務新業(yè)務模式下，圍繞價值鏈的流程梳理，橫向基于業(yè)務鏈條、縱向圍繞工作模式下，圍繞價值鏈的流程梳理，橫向基于業(yè)務鏈條、縱向圍繞工作要素要素，從而界定出一，從而界定出一組跨越部門界限組跨越部門界限的業(yè)的業(yè)務活動。務活動。描述方法價值鏈描述內(nèi)容對組織中最為關鍵的跨部門活動及其與外部顧客之間的界面有清晰、全面的整體了解主要要素價值鏈的流程地圖供應商（供應商（Supplier）輸入（Input）過程（Process）輸出（Output）客戶（Customer）10三三、績效杠桿、績效杠桿 將員工個人發(fā)展目標、員工管理目標納入個人

8、績效的行為考核；績效類別（例）績效類別（例）評估項目評估項目經(jīng)理考核權(quán)重經(jīng)理考核權(quán)重員工考核權(quán)重員工考核權(quán)重個人績效個人KPI結(jié)果業(yè)務目標（70%）70%90%關鍵任務（30%）員工管理目標20%-個人發(fā)展目標10%10%利用績效杠桿持續(xù)提升人員業(yè)務能力、管理水平?？冃Ч芾砹鞒炭冃Ч芾砹鞒探Y(jié)果結(jié)果應用應用回顧回顧輔導輔導部門層面員工層面公司層面11四、晉升策略四、晉升策略 B04-B06B07-B10B11-B15B16-B18B19-B20Band崗評結(jié)果崗評結(jié)果Level職級職級職級晉級職級晉級L 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9L 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9L 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9L 1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 職務晉升職務晉升，指因管理責、權(quán)、利的擴大給予職務的升遷，當職務晉升崗位評估結(jié)果（band）也相應變化； 職級（Level），根據(jù)崗位任職者所需具備的任職資格水平不同對同一崗位進行的等級劃分，職級與薪級一一對應，職級晉級職級晉級是員工在同一職務上員工可實現(xiàn)的成長。 崗位變動崗位變動