1、環(huán)境工程研2001班2002/3/25l 集中化發(fā)展集中化發(fā)展：保持產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的單一、將企業(yè)的全部資源集中在某一種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上，力求將其做大、作強。l一體化發(fā)展一體化發(fā)展：沿著企業(yè)原有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營的鏈條縱向或橫向方向不斷擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度來擴大經(jīng)營規(guī)模，使企業(yè)發(fā)展壯大。l多元化發(fā)展多元化發(fā)展l 多元化發(fā)展戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)的發(fā)展擴張是在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的、與原來產(chǎn)品和業(yè)務(wù)既非同種也不存在“上下游”關(guān)系的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。l具體表現(xiàn)為兩種類型： l（一）相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略l（二）非相關(guān)（無關(guān)）多元化發(fā)展戰(zhàn)略 l l 相關(guān)多元化相關(guān)多元化是指企業(yè)擴展的業(yè)務(wù)項

2、目與現(xiàn)有的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)間在生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷等方面具有高度的相關(guān)性或同質(zhì)性，從而使這些產(chǎn)品、業(yè)務(wù)間在價值鏈上形成有價值的匹配關(guān)系。l如聯(lián)合采購、共享品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)或顧客基礎(chǔ)等使企業(yè)節(jié)約成本，形成更強的競爭優(yōu)勢。l例：青島海爾集團青島海爾集團原是單一生產(chǎn)冰箱、冰柜的企業(yè)，后來走相關(guān)多元化的道路，逐步將生產(chǎn)的范圍擴大到空調(diào)、洗衣機、電視機、微波爐、電腦等多種家用電器。各類產(chǎn)品在物質(zhì)采購、生產(chǎn)技術(shù)、管理、市場營銷方面具有高度的相似性，并可公用許多的資源。l非相關(guān)（無關(guān)）多元化非相關(guān)（無關(guān)）多元化是指企業(yè)所擴展或增加的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項目與原有的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項目間在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、市場營銷等方面極少或根本不

3、存在關(guān)聯(lián)性和同質(zhì)性，跨行業(yè)發(fā)展經(jīng)營特征明顯。l 只要存在吸引力的市場前景、財務(wù)收益及能給企業(yè)帶來商業(yè)風(fēng)險的分散，無關(guān)多元化鼓勵企業(yè)進入任何適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)和項目。l江蘇春蘭公司江蘇春蘭公司原來是生產(chǎn)經(jīng)營空調(diào)的專業(yè)企業(yè)，后走的無關(guān)多元化的發(fā)展道路，又進入了摩托車、房地產(chǎn)等產(chǎn)品、業(yè)務(wù)。l又如GE公司公司，從原來生產(chǎn)電燈泡開始發(fā)展成為家用電器、牽引機車、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、航空運輸?shù)冉?jīng)營業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)。 l多元化發(fā)展戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略是一種常見的企業(yè)成長戰(zhàn)略，它具有非常鮮明的擴展企業(yè)經(jīng)營邊界、謀求廣闊發(fā)展空間、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的優(yōu)越性。l1、有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險（如：生產(chǎn)技術(shù)、市場、國家宏

4、觀經(jīng)濟政策等變化），使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動更加穩(wěn)定，增強抵抗風(fēng)險的能力，采取的是猶如“將雞蛋放入多個籃子”的一種風(fēng)險組合。l2、拓展企業(yè)的成長空間。l l3、增強企業(yè)的市場實力和競爭優(yōu)勢。l相關(guān)多元化相關(guān)多元化在獲得產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項目間的范圍經(jīng)濟收益方面最具特色，這將導(dǎo)致企業(yè)全部產(chǎn)品成本降低，同時在某一相關(guān)大市場上樹立企業(yè)形象。l l無關(guān)多元化在分散行業(yè)風(fēng)險、獲取企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性方面能力更勝一籌。進入方式 優(yōu) 點 缺 點投資新建沒有消化兼并企業(yè)的風(fēng)險，容易控制。耗時太長，不容易在新的行業(yè)中迅速擴展。合資控制耗時較短，進入風(fēng)險小，易進入壁壘較高、發(fā)展?jié)摿^大的行業(yè)。存在合作的風(fēng)險。收購兼并耗時短，并可以

5、繞過行業(yè)壁壘。存在對原有企業(yè)進行消化、整合的風(fēng)險，控制難度大。l l 多元化發(fā)展多元化發(fā)展要求企業(yè)同時涉足多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，實施多種經(jīng)營產(chǎn)品的組合，容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營資源分散使用，經(jīng)營管理難度加大，可能使追求目標(biāo)落空。l l l 首先，企業(yè)實施多元化發(fā)展所面臨的最大失誤與陷阱是：分散的資源配置方式下，由于企業(yè)資源有限甚至是不足，導(dǎo)致每個欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源的持續(xù)支持。甚至難以維持在某一領(lǐng)域里的最低的投資規(guī)模要求和最低競爭投入要求，導(dǎo)致企業(yè)在各個領(lǐng)域內(nèi)都難以形成一定的競爭力量，更無法奢談優(yōu)異持久的競爭優(yōu)勢； l甚更有者，一旦陷入“資源危機”，使其眾多的經(jīng)營項目需要的投入難以為繼，后果更不堪

6、設(shè)想。此時，企業(yè)不僅不能獲得快速發(fā)展或規(guī)避風(fēng)險“東方不亮西方亮”，反而可能加大企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，造成“東方西方全不亮”。這就是所謂的“多元化陷阱多元化陷阱”。 l 1、 多元化發(fā)展的不恰當(dāng)?shù)膶嵤梢允蛊髽I(yè)經(jīng)多元化發(fā)展的不恰當(dāng)?shù)膶嵤?，可以使企業(yè)經(jīng)營運作費用加大，而抵消外部經(jīng)濟的協(xié)調(diào)效應(yīng)。營運作費用加大，而抵消外部經(jīng)濟的協(xié)調(diào)效應(yīng)。l 一方面，從一個經(jīng)營領(lǐng)域跨越到另一領(lǐng)域發(fā)展，從投入資源、開始經(jīng)營到產(chǎn)生效益，中間是一個艱難、漫長的過程，過程中由于陌生、不懂而導(dǎo)致的低效率、機會成本損失等都將使企業(yè)“學(xué)習(xí)費用學(xué)習(xí)費用”過大而最終影響其效益。另一方面，企業(yè)從一個領(lǐng)域跳到另一個無關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，有可能導(dǎo)致獲得顧客

7、認知成本巨大。所有這些將可能導(dǎo)致多元化發(fā)展外部經(jīng)濟的協(xié)調(diào)效應(yīng)喪失。 l 首先是產(chǎn)業(yè)選擇失誤。受某個行業(yè)高預(yù)期的收益誘惑，也受起在原行業(yè)經(jīng)營成功而獲得的自信的支持，從而忽略對一個行業(yè)前景、經(jīng)營者必備條件、本企業(yè)是否具備一種在該行業(yè)形成競爭優(yōu)勢的“核心競爭力”，本企業(yè)自身實力的準確客觀的評價，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)選擇失當(dāng)，最終失敗。l 其次是時機選擇失誤。如果一個企業(yè)在某一領(lǐng)域發(fā)展非常成熟，沒有別的企業(yè)能夠威脅它的地位；或當(dāng)時所在的行業(yè)已經(jīng)飽和，其產(chǎn)業(yè)擴張的粒度幾乎沒有多少彈性，成長環(huán)境也隨市場飽和而不甚良好，那么此時企業(yè)轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展比較適合。但是很多企業(yè)是在還沒有處于成熟期，甚至是還沒有到“青春期”就盲目

8、地進行多元化擴張，其結(jié)果往往是進退維谷，不能自拔！l l 1、如果企業(yè)正在從事經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，尚處于高速增長中，具備較大的發(fā)展?jié)摿?，本企業(yè)競爭優(yōu)勢尚不穩(wěn)固，仍需要較大投入時期，不宜盲目開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，實施多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。l2、實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，必須具備足夠的資源和實力，有能力支持新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營項目穩(wěn)定持續(xù)產(chǎn)生利潤前所需的穩(wěn)定持續(xù)產(chǎn)生利潤前所需的持續(xù)不斷的投入持續(xù)不斷的投入，以及確保在進入初期有能力對付激烈的競爭壓力。l l 3、具備技術(shù)、生產(chǎn)、市場營銷相關(guān)性的相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，能夠使企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力和經(jīng)驗、戰(zhàn)略資產(chǎn)在新行業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮作用，以獲得產(chǎn)業(yè)間的協(xié)調(diào)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟利益，獲得競爭

9、優(yōu)勢和取得成功的可能性更大。l 4、實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，不可“貪多”、“無限多元化”。企業(yè)在一定時期內(nèi)不可同時涉足過多的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品、業(yè)務(wù)項目，在一定時期內(nèi)明確選擇一項業(yè)務(wù)或產(chǎn)品作為發(fā)展的主業(yè)，注意資源分配在一定時期內(nèi)相對集中、有重點，重點放在以從事項目核心競爭力和競爭核心競爭力和競爭優(yōu)勢的培育優(yōu)勢的培育，力求“做一事成一事”。l5、 當(dāng)企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時候，選擇兼并、收購或合資、合作經(jīng)營的方式進入方式，此時可以獲得被兼并企業(yè)或借助與合作企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以具備的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、管理、市場營銷能力，有時甚至是優(yōu)勢，縮短企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域后的學(xué)習(xí)、適應(yīng)過程，減少摸索的失誤、費用，并迅速建立起

10、競爭能力，所以，比自己來建立企業(yè)、獨立經(jīng)營的方式其優(yōu)越性更大些！l l 6、企業(yè)多元化投資，但不多元化經(jīng)營企業(yè)多元化投資，但不多元化經(jīng)營是一個產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)發(fā)展成熟到一定階段的產(chǎn)物。在這種情況下，企業(yè)的多元投資和對投資企業(yè)的控股但不經(jīng)營，退出機制靈活，既可以長線投資又可以短期變現(xiàn)，不失為是企業(yè)壯大發(fā)展的一條有效途徑。l如海爾進軍金融業(yè)即是采取的投資控股但不經(jīng)營的戰(zhàn)略。l背景背景：l 洛陽春都集團和漯河雙匯集團是我國兩大肉類加工企業(yè)。同是地處中原的河南省，它們的前身洛陽肉聯(lián)廠和漯河肉聯(lián)廠同時建于1958年，都是以生產(chǎn)火腿腸起家，兩家集團旗下均有一家上市公司，其產(chǎn)品商標(biāo)-“春都 ”和“雙匯”均分

11、別被授予中國名牌。從歷史上看“春都”集團都較“雙匯”集團處于相對優(yōu)勢地位。如： 但經(jīng)過數(shù)年的經(jīng)營，目前，春都在企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展上陷入了困境，而雙匯卻呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的局勢。讓我們比較一下兩個企業(yè)集團的當(dāng)家產(chǎn)品-火腿腸近幾年的市場競爭力和經(jīng)濟指標(biāo)及其變化。開始生產(chǎn)火腿的時間 股票發(fā) 行時間 股票籌資春都集團 1986年 （全國首家）1998年底41000萬元人民幣雙匯集團 1992年1998年9月31000萬元人民幣0 05 5101015152020252530303535404019951995199619961997199719981998春都春都雙匯雙匯得利斯得利斯指標(biāo)年份銷售收入實現(xiàn)利稅19

12、93199919931999春都集團 11.6億不詳1.086億 虧損6982萬元雙匯集團 8.6億45億0.705億 利稅5.02億l l 春都集團進入90年代后，在經(jīng)營上取得了一定的業(yè)績，企業(yè)獲得迅速發(fā)展，并在積累了一定的實力的基礎(chǔ)上，急于把企業(yè)做得更大，取得更快地發(fā)展；必須新增更大市場、贏利更快的經(jīng)營項目。同時，也受當(dāng)時風(fēng)行企業(yè)界的“資本運營”、“低成本擴張”、“多元化經(jīng)營”的影響。在求大、求快、求多思想驅(qū)使下，走上了一條非相關(guān)多元化的發(fā)展道路。l 先后投巨資新增了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等十多家扭虧無望

13、的企業(yè)，從而使企業(yè)的經(jīng)營范圍迅速擴大，但是其項目繁雜、相互關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間無任何關(guān)系且投資時間集中。這種擴張導(dǎo)致了以下后果：l 一是企業(yè)資源分散一是企業(yè)資源分散。隨著原來主業(yè)熟肉制品市場競爭激烈，急需春都在其主業(yè)上新增投入，提高企業(yè)競爭力。那些與主業(yè)無關(guān)的新增經(jīng)營項目、新兼并企業(yè)分散了企業(yè)的有限資源，使其在主業(yè)經(jīng)營上的各個方面（產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售、內(nèi)部管理等）投入不足，甚至難以保證正常運營的需要。最終造成企業(yè)整體競爭力下降，市場競爭中處于劣勢。l 二是新上項目資本需求巨大，既對原有主業(yè)相互間資源爭奪嚴重，也導(dǎo)致多數(shù)新項目投入不足、缺乏經(jīng)營資金而不能正常運營，加上在技術(shù)、人才、經(jīng)營、管理方

14、面并不具備優(yōu)勢，故使新上項目長時間不能進入良性運營并產(chǎn)生效益，這又加重了企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)。企業(yè)陷入“多元化陷阱”不能自拔。l 結(jié)果，到1999年底，由于流動資金不足、市場營銷衰退，使春都集團的90條火腿腸生產(chǎn)線三分之二停產(chǎn)閑置。銀行停止對其一切貸款，外商撤走全部投資，企業(yè)經(jīng)營面臨巨大困境。l 雙匯雙匯原來在計劃經(jīng)濟體制下一直慘淡經(jīng)營，到1984年，現(xiàn)任雙匯董事長、總經(jīng)理萬隆上任后，大膽改革，但使雙匯始終不離開肉制品生產(chǎn)加工這個主業(yè)，選擇了一條以肉制品加工為核心業(yè)務(wù)的縱向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)走出了穩(wěn)定、持續(xù)、高速發(fā)展的成功道路。l從多項市場指標(biāo)看，雙匯已成為我國肉類制品加工行業(yè)無可爭議的行業(yè)老大。并且到九十年代末還成為中國最大的肉類出口基地，肉類出口占全國出口的80%。l PVDC腸衣、紙箱、彩印、運輸（1996）l 牛羊屠宰、分割保鮮肉（1997）種植飼料加工 牲畜養(yǎng)殖生豬屠宰 高溫肉制品 連鎖專賣2000 1998 1997 1958 （火腿腸）1992 1999 肉雞屠宰 1996 低溫肉制品1995 （中西式） 骨素骨髓油1995 動力能源（水、電、氣） 雙匯集團產(chǎn)業(yè)鏈l 雙匯集團十幾年在經(jīng)營、發(fā)展上的成功，首要的原因在于正確選擇