1、如愿以償100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)為什么我們種下龍為什么我們種下龍的種子，收獲的卻的種子，收獲的卻是一只跳蚤？是一只跳蚤？為什么偉大的愿望和實(shí)為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的際成果之間總有很大的距離？距離？避免最糟糕的做法和尋求最好的做法同樣重避免最糟糕的做法和尋求最好的做法同樣重要要如果上帝是創(chuàng)造世界的第一推動(dòng)力的話，領(lǐng)如果上帝是創(chuàng)造世界的第一推動(dòng)力的話，領(lǐng)導(dǎo)者就是組織卓越之源導(dǎo)者就是組織卓越之源名言名言 執(zhí)行的漏斗執(zhí)行的漏斗 在上司與下屬之間在上司與下屬之間達(dá)成工作目標(biāo)達(dá)成工作目標(biāo)自動(dòng)自發(fā)自動(dòng)自發(fā)沒(méi)有任何借口沒(méi)有任何借口超越領(lǐng)導(dǎo)期望超越領(lǐng)導(dǎo)期望追求效率追求效率責(zé)任責(zé)任對(duì)下屬的期望對(duì)下屬

2、的期望不清楚該做什么不清楚該做什么讓做的都做了讓做的都做了不清楚做到什么程度不清楚做到什么程度以為已經(jīng)做好了以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難憑什么讓我做這么多憑什么讓我做這么多上司有問(wèn)題上司有問(wèn)題下屬的想法下屬的想法什么決定了員工的執(zhí)行力什么決定了員工的執(zhí)行力1.1.我知道公司對(duì)我的工作要求。我知道公司對(duì)我的工作要求。2.2.我有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備。我有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備。3.3.在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事。在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事。4.4.在過(guò)去的在過(guò)去的7 7天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)。天里，我因工作出色而受

3、到表?yè)P(yáng)。5.5.我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。6.6.工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。7.7.在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到尊重。在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到尊重。8.8.公司的使命公司的使命/ /目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作很重要。目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作很重要。9.9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.10.我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友。11.11.在過(guò)去的在過(guò)去的6 6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。12.12.過(guò)去一年里，我在

4、工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。 執(zhí)行的漏斗執(zhí)行的漏斗漏斗一：不知道或誤解漏斗一：不知道或誤解漏斗二：力不從心漏斗二：力不從心漏斗三：有能力無(wú)動(dòng)作漏斗三：有能力無(wú)動(dòng)作漏斗四：?jiǎn)T工認(rèn)為自已正在按你的指令做事漏斗四：?jiǎn)T工認(rèn)為自已正在按你的指令做事漏斗五：做了沒(méi)好處漏斗五：做了沒(méi)好處漏斗六：該做的已經(jīng)都做了漏斗六：該做的已經(jīng)都做了 針對(duì)漏斗一：明確的指令針對(duì)漏斗一：明確的指令 針對(duì)漏斗二：甄選、配置與培訓(xùn)針對(duì)漏斗二：甄選、配置與培訓(xùn) 針對(duì)漏斗三：針對(duì)漏斗三：ABC分析法分析法 針對(duì)漏斗四：反饋針對(duì)漏斗四：反饋 針對(duì)漏斗五：正向強(qiáng)化針對(duì)漏斗五：正向強(qiáng)化 針對(duì)漏斗六：管理

5、交易針對(duì)漏斗六：管理交易組織中常見(jiàn)的問(wèn)題：組織中常見(jiàn)的問(wèn)題：?jiǎn)栴}一：目標(biāo)模糊問(wèn)題一：目標(biāo)模糊問(wèn)題二：目標(biāo)變來(lái)變?nèi)?wèn)題二：目標(biāo)變來(lái)變?nèi)?wèn)題三：個(gè)性化管理問(wèn)題三：個(gè)性化管理問(wèn)題四：目標(biāo)與指令沒(méi)有清晰地表述出來(lái)問(wèn)題四：目標(biāo)與指令沒(méi)有清晰地表述出來(lái)問(wèn)題五：沒(méi)有確認(rèn)下屬準(zhǔn)確理解問(wèn)題五：沒(méi)有確認(rèn)下屬準(zhǔn)確理解明確地表明確地表述并確認(rèn)述并確認(rèn)理解理解維護(hù)維護(hù)制定制定契約精契約精神（化）神（化）職業(yè)精職業(yè)精神（化）神（化）q改進(jìn)方法改進(jìn)方法 甄選合適的人員甄選合適的人員 配置合適的崗位配置合適的崗位 培訓(xùn)培訓(xùn)行為不等式行為不等式 ABC分析法分析法前因前因（背景事件）（背景事件）行為行為（表現(xiàn)）（表現(xiàn)）后果后果

6、強(qiáng)化因素強(qiáng)化因素/懲罰因素懲罰因素ABC前因：存在于一個(gè)行為之前，為該行為的發(fā)生設(shè)置了舞臺(tái)。前因：存在于一個(gè)行為之前，為該行為的發(fā)生設(shè)置了舞臺(tái)。行為：一個(gè)人的所作所為。行為：一個(gè)人的所作所為。后果：所作所為后的結(jié)果。后果：所作所為后的結(jié)果。 ABC分析之前，首先應(yīng)該確定它是動(dòng)機(jī)性問(wèn)題（不愿做），還分析之前，首先應(yīng)該確定它是動(dòng)機(jī)性問(wèn)題（不愿做），還是技能性問(wèn)題（不能做）。是技能性問(wèn)題（不能做）。 ABC分析適用于動(dòng)機(jī)性問(wèn)題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)分析適用于動(dòng)機(jī)性問(wèn)題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。前因前因 2

7、0%后果后果80%后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙暮蠊麑?duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍倍為什么往往在公司要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，過(guò)一陣就回復(fù)為什么往往在公司要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，過(guò)一陣就回復(fù)原狀了呢？因?yàn)?，這些行為的后果沒(méi)有改變。即使是行為的主觀意原狀了呢？因?yàn)?，這些行為的后果沒(méi)有改變。即使是行為的主觀意愿發(fā)生了變化，但行為的方式依然得到了保存。愿發(fā)生了變化，但行為的方式依然得到了保存。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果能產(chǎn)生長(zhǎng)期的效果并且效果行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果能產(chǎn)生長(zhǎng)期的效果并且效果顯著。顯著。在管理上，我們過(guò)多地以前因去使新行為出現(xiàn)。在管理上，我們過(guò)多地以

8、前因去使新行為出現(xiàn)。而且，當(dāng)人們沒(méi)有按照我們所期望的那樣做事時(shí)，我們會(huì)提出更多而且，當(dāng)人們沒(méi)有按照我們所期望的那樣做事時(shí)，我們會(huì)提出更多的前因。的前因。前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。管理問(wèn)題培訓(xùn)培訓(xùn)制度制度愿景愿景描繪描繪規(guī)范規(guī)范個(gè)人個(gè)人技能技能通知、通知、通告通告要求、要求、重申重申職責(zé)職責(zé)倡導(dǎo)倡導(dǎo)指令、指令、命令命令目標(biāo)、目標(biāo)、計(jì)劃計(jì)劃談心談心后果對(duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙暮蠊麑?duì)行為的影響是前因?qū)π袨橛绊懙?倍倍如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果我

9、們希望（要求、規(guī)定）某種行為必須改變，但是行為的后果沒(méi)有我們希望（要求、規(guī)定）某種行為必須改變，但是行為的后果沒(méi)有改變的話，僅僅希望（或主觀意愿改變），行為是很難改變的改變的話，僅僅希望（或主觀意愿改變），行為是很難改變的好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過(guò)管理后果對(duì)員工產(chǎn)生重大影響好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過(guò)管理后果對(duì)員工產(chǎn)生重大影響積極的后果將會(huì)使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極后果會(huì)使行為不再出現(xiàn)積極的后果將會(huì)使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極后果會(huì)使行為不再出現(xiàn) 許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把他們的時(shí)間和資源花費(fèi)許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把他們的時(shí)間和資源花費(fèi)在了錯(cuò)誤的地方在了錯(cuò)誤的地方前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標(biāo)與計(jì)劃、工作流程、提供培訓(xùn)

10、定目標(biāo)與計(jì)劃、工作流程、提供培訓(xùn)所有所有這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他們卻忽略最重要的行為必要的前因。但是，他們卻忽略最重要的行為后果。后果。使員工使員工100%執(zhí)行執(zhí)行 通過(guò)后果的途徑通過(guò)后果的途徑 強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會(huì)強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說(shuō)，那使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說(shuō)，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不到重復(fù)，即得到

11、強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒(méi)有快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒(méi)有得到強(qiáng)化。得到強(qiáng)化。正強(qiáng)化正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化消退消退懲罰懲罰強(qiáng)化行為強(qiáng)化行為正強(qiáng)化正強(qiáng)化行為更可能發(fā)生行為更可能發(fā)生懲懲 罰罰消消 退退行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更可能發(fā)生行為更可能發(fā)生負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化 希望的事件希望的事件不希望的事件不希望的事件 事件出現(xiàn)事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn)事件不出現(xiàn) 用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。 獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)

12、 認(rèn)可認(rèn)可 贊美贊美 增加地位增加地位強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性，必須按所希望強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施的行為出現(xiàn)而實(shí)施反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)再度出現(xiàn)要點(diǎn)要點(diǎn) 當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評(píng)、懲罰等），從而使其快的刺激（批評(píng)、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。改變后的行為再現(xiàn)和增加。事先必須確有不利的刺激存在事先必須確有不利的

13、刺激存在通過(guò)去除不利刺激來(lái)鼓勵(lì)某一有利行為，要待這通過(guò)去除不利刺激來(lái)鼓勵(lì)某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明一行為出現(xiàn)時(shí)再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系要點(diǎn)要點(diǎn)情況一：對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該情況一：對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該 行為的輕視或否定，使其自然消退行為的輕視或否定，使其自然消退情況二：對(duì)原來(lái)用正強(qiáng)化建立起來(lái)的，認(rèn)為情況二：對(duì)原來(lái)用正強(qiáng)化建立起來(lái)的，認(rèn)為 是好的行為，由于疏忽或情況改變，是好的行為，由于疏忽或情況改變， 不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能 性下降，最終完全消失性下降，

14、最終完全消失例：對(duì)員工積極行為不認(rèn)例：對(duì)員工積極行為不認(rèn) 可、不鼓勵(lì)，本身就可、不鼓勵(lì)，本身就是不表態(tài)的表態(tài)是不表態(tài)的表態(tài)例：原來(lái)訂的獎(jiǎng)勵(lì)制度不例：原來(lái)訂的獎(jiǎng)勵(lì)制度不再兌現(xiàn)再兌現(xiàn) 消退其實(shí)就是不予消退其實(shí)就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會(huì)自然強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會(huì)自然消退。消退。 用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來(lái)用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來(lái)創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的痛苦的環(huán)創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。復(fù)發(fā)生的可能性。正強(qiáng)化是影響行為發(fā)生最有力的工

15、具正強(qiáng)化是影響行為發(fā)生最有力的工具懲罰和消退只能使其員工知道不該做懲罰和消退只能使其員工知道不該做什么，但是并沒(méi)有先說(shuō)員工該做什么什么，但是并沒(méi)有先說(shuō)員工該做什么應(yīng)該予以應(yīng)該予以正強(qiáng)化正強(qiáng)化不應(yīng)該消不應(yīng)該消退退不應(yīng)該受不應(yīng)該受到懲罰到懲罰正強(qiáng)化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。正強(qiáng)化，好的行為將重復(fù)出現(xiàn)。受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報(bào)復(fù)性行為。甚至變成截然相反的報(bào)復(fù)性行為。視而不見(jiàn)，好的行為將會(huì)消失。視而不見(jiàn)，好的行為將會(huì)消失。 做的好時(shí)做的好時(shí)不應(yīng)該予以不應(yīng)該予以正強(qiáng)化正強(qiáng)化應(yīng)該予以懲應(yīng)該予以懲罰罰如果獎(jiǎng)勵(lì)不好的行為，不好的行為將如果獎(jiǎng)勵(lì)不好的行為，不好

16、的行為將會(huì)得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。會(huì)得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。雖然懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，但雖然懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，但是一定要有，而且堅(jiān)決。對(duì)壞的行是一定要有，而且堅(jiān)決。對(duì)壞的行為不懲罰就是縱容（獎(jiǎng)勵(lì)）。為不懲罰就是縱容（獎(jiǎng)勵(lì)）。做的不好時(shí)做的不好時(shí)、員工做了、員工做了壞事，卻沒(méi)受壞事，卻沒(méi)受到懲罰到懲罰、無(wú)功受祿、無(wú)功受祿、員工做了、員工做了好事卻受到懲好事卻受到懲罰罰、對(duì)于好的、對(duì)于好的行為視而不見(jiàn)行為視而不見(jiàn)例：例：“比慢現(xiàn)象比慢現(xiàn)象”（鞭打快牛）（鞭打快牛）“比少現(xiàn)象比少現(xiàn)象”“比傻現(xiàn)象比傻現(xiàn)象”“比差現(xiàn)象比差現(xiàn)象”“袖手旁觀袖手旁觀”現(xiàn)象現(xiàn)象.員工做了好事卻受到懲罰員工做了好事卻受

17、到懲罰例：例：下班時(shí)不關(guān)電源下班時(shí)不關(guān)電源背后說(shuō)別人閑話背后說(shuō)別人閑話開(kāi)會(huì)遲到開(kāi)會(huì)遲到不按規(guī)定辦事不按規(guī)定辦事“做掉做掉”或聯(lián)手或聯(lián)手“做掉做掉”表現(xiàn)好的人表現(xiàn)好的人.員工做了壞事卻沒(méi)受到懲罰員工做了壞事卻沒(méi)受到懲罰例：例： “人情分人情分”現(xiàn)象現(xiàn)象 “會(huì)哭的孩子有奶吃會(huì)哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象的現(xiàn)象 “大鍋飯大鍋飯”現(xiàn)象現(xiàn)象 “職責(zé)缺失職責(zé)缺失”現(xiàn)象現(xiàn)象.無(wú)功受祿無(wú)功受祿例：例：對(duì)合理化建議置之不理對(duì)合理化建議置之不理對(duì)下屬的想法不置可否對(duì)下屬的想法不置可否對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至躲避對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至躲避不敢表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)不敢表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)如果對(duì)于好的行為如果對(duì)于好的行為“視而不見(jiàn)視而不見(jiàn)

18、”，好的行為將會(huì)消失（消退），好的行為將會(huì)消失（消退）你是否只獎(jiǎng)勵(lì)最多工作的人。你是否只獎(jiǎng)勵(lì)最多工作的人。85%的人勝利的人勝利無(wú)望會(huì)退出。無(wú)望會(huì)退出。你對(duì)下屬有哪些酬賞的方法。你對(duì)下屬有哪些酬賞的方法。PMP回報(bào)回報(bào) 正強(qiáng)化正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化 不能消退（視而不見(jiàn)）不能消退（視而不見(jiàn)） 不能懲罰不能懲罰 不能消退（視而不見(jiàn)）不能消退（視而不見(jiàn)） 懲罰懲罰 取消（減少）因此給他帶來(lái)的好處（負(fù)強(qiáng)化）取消（減少）因此給他帶來(lái)的好處（負(fù)強(qiáng)化） 決不獎(jiǎng)勵(lì)（不正強(qiáng)化）決不獎(jiǎng)勵(lì)（不正強(qiáng)化） 對(duì)壞行為正強(qiáng)化對(duì)壞行為正強(qiáng)化 對(duì)壞行為負(fù)強(qiáng)化對(duì)壞行為負(fù)強(qiáng)化 消退（不懲罰）消退（不懲罰）.做了好事卻受懲罰做了好事卻

19、受懲罰.做了好事無(wú)人理睬做了好事無(wú)人理睬.做了壞事也沒(méi)事做了壞事也沒(méi)事.無(wú)功受祿無(wú)功受祿 在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請(qǐng)?jiān)谝韵滤姆N在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請(qǐng)?jiān)谝韵滤姆N中各列舉三個(gè)案例：中各列舉三個(gè)案例： 某公司要求所有部門(mén)必須在每月五號(hào)前，按照某公司要求所有部門(mén)必須在每月五號(hào)前，按照公司要求的格式提交工作計(jì)劃書(shū)。請(qǐng)用強(qiáng)化理論分公司要求的格式提交工作計(jì)劃書(shū)。請(qǐng)用強(qiáng)化理論分析：析：1.那些做法導(dǎo)致了不能按時(shí)交那些做法導(dǎo)致了不能按時(shí)交2.怎樣才能使各部門(mén)按時(shí)交工作計(jì)劃怎樣才能使各部門(mén)按時(shí)交工作計(jì)劃到現(xiàn)場(chǎng)到現(xiàn)場(chǎng)由接受者和評(píng)判由接受者和評(píng)判一致性考慮一致性考慮多樣化考慮多樣化考慮長(zhǎng)期、短期結(jié)

20、合長(zhǎng)期、短期結(jié)合4：1，正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的，正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的4倍倍了解需求了解需求仔細(xì)觀察建立一個(gè)正強(qiáng)化的清單仔細(xì)觀察建立一個(gè)正強(qiáng)化的清單教會(huì)他人利用正強(qiáng)化教會(huì)他人利用正強(qiáng)化 認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤 相依性錯(cuò)誤相依性錯(cuò)誤 延遲錯(cuò)誤延遲錯(cuò)誤 頻率錯(cuò)誤頻率錯(cuò)誤 許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素，而不是尋找被許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素，而不是尋找被強(qiáng)化對(duì)象喜歡的強(qiáng)化因素。強(qiáng)化對(duì)象喜歡的強(qiáng)化因素。 我們錯(cuò)誤地認(rèn)為，別人理應(yīng)想要我們希望他們要的東西。他我們錯(cuò)誤地認(rèn)為，別人理應(yīng)想要我們希望他們要的東西。他們理應(yīng)對(duì)我們給予他們的們理應(yīng)對(duì)我們給予他們的“好東西好東西”作出積極反應(yīng)。作出積極反

21、應(yīng)。例：例：“人人都喜歡接受公開(kāi)表?yè)P(yáng)人人都喜歡接受公開(kāi)表?yè)P(yáng)” 如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素，則可以如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素，則可以說(shuō)該強(qiáng)化因素是非相依性的。說(shuō)該強(qiáng)化因素是非相依性的。例：福利補(bǔ)貼增加不會(huì)提高員工表現(xiàn)，因?yàn)槊咳艘环?。例：福利補(bǔ)貼增加不會(huì)提高員工表現(xiàn)，因?yàn)槊咳艘环?。例：利?rùn)分紅。例：利潤(rùn)分紅。 制作一個(gè)強(qiáng)化因素和獎(jiǎng)勵(lì)金額表，以如下方式說(shuō)明行為與獎(jiǎng)制作一個(gè)強(qiáng)化因素和獎(jiǎng)勵(lì)金額表，以如下方式說(shuō)明行為與獎(jiǎng)勵(lì)的相依關(guān)系。勵(lì)的相依關(guān)系。例：如果而且只有你的名字列在工資表中，你才可以得到過(guò)節(jié)費(fèi)。例：如果而且只有你的名字列在工資表中，你才可以得到過(guò)節(jié)費(fèi)。 如果而

22、且只有如果而且只有，你才可以得到，你才可以得到 科馬奇博士：工作效率高與低的領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)別不在于更多地科馬奇博士：工作效率高與低的領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)別不在于更多地正強(qiáng)化，而在于及時(shí)、立即。正強(qiáng)化，而在于及時(shí)、立即。辦公室與現(xiàn)場(chǎng)辦公室與現(xiàn)場(chǎng) 一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳?。一次正?qiáng)化不能改變?nèi)说纳?。結(jié)論：我們認(rèn)為會(huì)正強(qiáng)化，實(shí)際上不保證每天都對(duì)員工的行為提結(jié)論：我們認(rèn)為會(huì)正強(qiáng)化，實(shí)際上不保證每天都對(duì)員工的行為提供后果。供后果。精確確定錯(cuò)誤精確確定錯(cuò)誤延遲錯(cuò)誤延遲錯(cuò)誤競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤相依性錯(cuò)誤相依性錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤分析：分析：為什么會(huì)漏掉為什么會(huì)漏掉 管理中的交易分析管理中的交易分析 管理是一種交易管理是一

23、種交易 管理交易的兩個(gè)層面管理交易的兩個(gè)層面 第一層面：公司與員工第一層面：公司與員工 第二層面：上司與下屬第二層面：上司與下屬交易交易貨幣性報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、提成等等）貨幣性報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、提成等等）福利（非貨幣性報(bào)酬）福利（非貨幣性報(bào)酬）就業(yè)的安全性就業(yè)的安全性內(nèi)部、外部的尊重、體面的內(nèi)部、外部的尊重、體面的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)員工：期望從交員工：期望從交 易中得到的易中得到的員工從交易中希望得到的比合同中員工從交易中希望得到的比合同中所規(guī)定的要多很多所規(guī)定的要多很多不同的員工對(duì)交易有不同的期望不同的員工對(duì)交易有不同的期望員工的期望是不斷變化的員工的期望是不斷變化的我的希望我的希望是

24、是我的希望我的希望是是我的希望我的希望是是我們的希我們的希望是望是職責(zé)所規(guī)定的職責(zé)所規(guī)定的上司所要求的上司所要求的力所能及的力所能及的做人應(yīng)該做的做人應(yīng)該做的員工：認(rèn)為應(yīng)該員工：認(rèn)為應(yīng)該 支出的支出的公司：期望從交公司：期望從交 易中得到易中得到的的勞動(dòng)合同中的約定條款勞動(dòng)合同中的約定條款滿足組織功能要求滿足組織功能要求公司：需要支付的公司：需要支付的約定的報(bào)酬約定的報(bào)酬法定的福利、保險(xiǎn)法定的福利、保險(xiǎn)職位上的相應(yīng)待遇職位上的相應(yīng)待遇交易交易主體主體交易交易的量的量交易交易價(jià)格價(jià)格交易交易標(biāo)的標(biāo)的交易交易的質(zhì)的質(zhì)當(dāng)雙方簽訂了勞當(dāng)雙方簽訂了勞動(dòng)合同時(shí)動(dòng)合同時(shí)勞動(dòng)勞動(dòng)職責(zé)履行職責(zé)履行達(dá)成績(jī)效達(dá)成績(jī)

25、效完成工作任務(wù)完成工作任務(wù)甲方（公司）支甲方（公司）支付付乙方（員工）乙方（員工）出售出售薪酬薪酬福利福利待遇待遇工作環(huán)境工作環(huán)境工作方式工作方式公司支付什么已經(jīng)得到明確的規(guī)定公司支付什么已經(jīng)得到明確的規(guī)定公司支付受國(guó)家法律法規(guī)約束公司支付受國(guó)家法律法規(guī)約束員工向公司出售的是抽象物（勞員工向公司出售的是抽象物（勞動(dòng)）、合同中并沒(méi)有明確動(dòng)）、合同中并沒(méi)有明確對(duì)交易標(biāo)的的分析：對(duì)交易標(biāo)的的分析：工作時(shí)間（已確定）工作時(shí)間（已確定）職責(zé)多少（變動(dòng)）職責(zé)多少（變動(dòng)）工作量（變動(dòng)）工作量（變動(dòng)）完成多少工作任務(wù)（變動(dòng)）完成多少工作任務(wù)（變動(dòng)）達(dá)成績(jī)效（變動(dòng)）達(dá)成績(jī)效（變動(dòng)）甲方（公司）支甲方（公司）支付

26、價(jià)格付價(jià)格乙方（員工）乙方（員工）支付量支付量員工與公司交易分析員工與公司交易分析交易價(jià)格（量）交易價(jià)格（量）工資（已確定）工資（已確定）福利（已確定）福利（已確定）職位及待遇（已確定）職位及待遇（已確定）工作環(huán)境（已確定）工作環(huán)境（已確定）活工資（未確定）活工資（未確定） 公司支付價(jià)格大部分已經(jīng)確定，有明確公司支付價(jià)格大部分已經(jīng)確定，有明確的量的量員工向公司支付多少員工向公司支付多少“勞動(dòng)勞動(dòng)”，除工作，除工作時(shí)間外，交易量并不確定，很可能成為時(shí)間外，交易量并不確定，很可能成為糊涂帳或爭(zhēng)議點(diǎn)糊涂帳或爭(zhēng)議點(diǎn)對(duì)交易價(jià)格（量）對(duì)交易價(jià)格（量）的分析：的分析：公司支付價(jià)格大部分已確定公司支付價(jià)格大部

27、分已確定員工向公司支付的員工向公司支付的“勞動(dòng)勞動(dòng)”，是否是公，是否是公司在這個(gè)交易中所需要的并不確定，很司在這個(gè)交易中所需要的并不確定，很可能成為糊涂帳或爭(zhēng)議點(diǎn)可能成為糊涂帳或爭(zhēng)議點(diǎn)對(duì)交易價(jià)格（質(zhì)）對(duì)交易價(jià)格（質(zhì)）的分析：的分析：清晰，即員工清晰，即員工本人本人不清晰不清晰賣方賣方買方買方勞動(dòng)是一種勞動(dòng)是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品經(jīng)歷產(chǎn)品”，即，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購(gòu)買時(shí)一次性確認(rèn)，而是不能購(gòu)買時(shí)一次性確認(rèn)，而是在全部使用過(guò)程中確認(rèn)的。這在全部使用過(guò)程中確認(rèn)的。這就意味著公司在這筆交易中劃就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用算不劃算，很大程度將由使用

28、者決定，而不是購(gòu)買者。者決定，而不是購(gòu)買者。公司是一個(gè)法人實(shí)體，公司與公司是一個(gè)法人實(shí)體，公司與員工交易時(shí)代表的不是個(gè)人，員工交易時(shí)代表的不是個(gè)人，而是法人。具體交易是由公司而是法人。具體交易是由公司的交易代表的交易代表老板或其代理老板或其代理人進(jìn)行的，代理人很清楚（其人進(jìn)行的，代理人很清楚（其實(shí)是使用者）要什么嗎？能很實(shí)是使用者）要什么嗎？能很劃算地交易嗎？劃算地交易嗎？公司是誰(shuí)公司是誰(shuí)問(wèn)題一：合同簽訂后，公司向員工支付的標(biāo)的、質(zhì)和量基本確定問(wèn)題一：合同簽訂后，公司向員工支付的標(biāo)的、質(zhì)和量基本確定 （除活工資外），而員工向公司支付不確定。（除活工資外），而員工向公司支付不確定。問(wèn)題二：合同并

29、沒(méi)有包括除工資福利以外的支付，但是員工可能有問(wèn)題二：合同并沒(méi)有包括除工資福利以外的支付，但是員工可能有 此要求，這樣可能會(huì)造成使公司完全兌現(xiàn)合同也無(wú)法讓員此要求，這樣可能會(huì)造成使公司完全兌現(xiàn)合同也無(wú)法讓員 工滿意這筆交易。工滿意這筆交易。問(wèn)題三：由于交易是在全部使用過(guò)程中完成的。所以，問(wèn)題三：由于交易是在全部使用過(guò)程中完成的。所以，“簽訂了合簽訂了合同，同， 買過(guò)來(lái)了，想怎樣用就怎樣用買過(guò)來(lái)了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；交易的關(guān)鍵是行不通的；交易的關(guān)鍵不不 是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。啟示一：在勞動(dòng)合同中，公司約定

30、向員工支付的越不明確，公司就越劃算。啟示一：在勞動(dòng)合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算。 （勞動(dòng)合同等文件如何簽訂）（勞動(dòng)合同等文件如何簽訂）啟示二：在勞動(dòng)合同中，使用者的要求（要價(jià)）越高就越劃算。啟示二：在勞動(dòng)合同中，使用者的要求（要價(jià)）越高就越劃算。啟示三：要讓員工在交易時(shí)就準(zhǔn)確了解這筆交易中公司的要價(jià)（想要什么、啟示三：要讓員工在交易時(shí)就準(zhǔn)確了解這筆交易中公司的要價(jià)（想要什么、要多少、品質(zhì)如何）。要多少、品質(zhì)如何）。啟示四：了解員工合同以外的要價(jià)（其它需求），并學(xué)會(huì)與之交易（而不是啟示四：了解員工合同以外的要價(jià)（其它需求），并學(xué)會(huì)與之交易（而不是 簡(jiǎn)單地滿足）。簡(jiǎn)單地滿足）

31、。啟示五：上司要學(xué)會(huì)與下屬交易。啟示五：上司要學(xué)會(huì)與下屬交易。一般情況下，員工是趨利一般情況下，員工是趨利避害的（經(jīng)濟(jì)人）避害的（經(jīng)濟(jì)人）最大效用原則：最大效用原則：1、以較少的投入換取較大的回、以較少的投入換取較大的回報(bào)（利益）報(bào)（利益）2、拿到同樣多時(shí)，能夠少支付、拿到同樣多時(shí)，能夠少支付就會(huì)少支付（能偷懶就偷懶）就會(huì)少支付（能偷懶就偷懶）3、在同等支付的情況下，什么、在同等支付的情況下，什么得到的多就做什么得到的多就做什么一般情況下，上司也是趨一般情況下，上司也是趨利避害的（經(jīng)濟(jì)人）利避害的（經(jīng)濟(jì)人）最大效用原則：最大效用原則：1、以較少的支付換取較大的回、以較少的支付換取較大的回報(bào)報(bào)2

32、、在得到同樣多回報(bào)的情況下，、在得到同樣多回報(bào)的情況下，能少支付就少支付能少支付就少支付3、在同等支付下，希望從員工、在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報(bào)那里得到更多回報(bào)上司不是老板，趨利避害上司不是老板，趨利避害的選擇很可能的是：的選擇很可能的是：1、只管有收益歸已，支付是公司或、只管有收益歸已，支付是公司或老板的事老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回、不得罪人，同等支付下，降低回報(bào)要求報(bào)要求3、在得到同等回報(bào)下，能多支付就、在得到同等回報(bào)下，能多支付就多支付多支付、當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往、當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)）往抱怨公司投入不夠（薪酬、培

33、訓(xùn)）上司與下屬的交易上司與下屬的交易中，需要解決兩方中，需要解決兩方面問(wèn)題：面問(wèn)題：第一：什么情況下下屬第一：什么情況下下屬支付等值或支付更多支付等值或支付更多（“自動(dòng)自發(fā)自動(dòng)自發(fā)”、超越、超越期望期望)第二：什么情況下上司第二：什么情況下上司才會(huì)按照最大效用原則才會(huì)按照最大效用原則面對(duì)下屬面對(duì)下屬管理交易（管理交易（） 上司如何讓下屬有效執(zhí)行上司如何讓下屬有效執(zhí)行在交易中，什么因素使在交易中，什么因素使交易方支付等值或更多交易方支付等值或更多1、知道自己支付的還不夠、知道自己支付的還不夠2、支付不夠就得不到、支付不夠就得不到3、支付更多會(huì)換來(lái)更多回報(bào)、支付更多會(huì)換來(lái)更多回報(bào)上司如何讓下屬有效

34、執(zhí)行上司如何讓下屬有效執(zhí)行上司上司下屬下屬管理交易中常見(jiàn)的矛盾：管理交易中常見(jiàn)的矛盾：下屬支付的不夠（沒(méi)有做到）下屬支付的不夠（沒(méi)有做到）下屬的支付不值這么多酬賞下屬的支付不值這么多酬賞下屬應(yīng)該自覺(jué)地補(bǔ)上所欠部下屬應(yīng)該自覺(jué)地補(bǔ)上所欠部分（自動(dòng)自發(fā)）分（自動(dòng)自發(fā)）已經(jīng)支付夠了已經(jīng)支付夠了支付這么多才給這么一點(diǎn)酬賞支付這么多才給這么一點(diǎn)酬賞上司應(yīng)該自覺(jué)地補(bǔ)上所欠部分上司應(yīng)該自覺(jué)地補(bǔ)上所欠部分（更多酬賞、更多關(guān)心、更好的（更多酬賞、更多關(guān)心、更好的領(lǐng)導(dǎo)方式）領(lǐng)導(dǎo)方式）途徑一：讓下屬知道支付的不夠途徑一：讓下屬知道支付的不夠途徑二：支付不夠就得不到途徑二：支付不夠就得不到途徑三：支付更多會(huì)換來(lái)更多回報(bào)

35、途徑三：支付更多會(huì)換來(lái)更多回報(bào)是什么造成員工的誤解是什么造成員工的誤解以為已經(jīng)支付夠了以為已經(jīng)支付夠了1、事先要求就很低、事先要求就很低2、沒(méi)有事先界定清楚下屬的工作職、沒(méi)有事先界定清楚下屬的工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，造成下屬誤解責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，造成下屬誤解3、上司錯(cuò)誤地認(rèn)可或默認(rèn)下屬的工、上司錯(cuò)誤地認(rèn)可或默認(rèn)下屬的工作成果作成果4、支付不夠也得到了想得到的、支付不夠也得到了想得到的思路一：任職時(shí)，就高要價(jià)思路一：任職時(shí)，就高要價(jià)思路二：讓任職人事先同意要價(jià)思路二：讓任職人事先同意要價(jià)思路三：支付不夠就及時(shí)指出思路三：支付不夠就及時(shí)指出1、職業(yè)化要求（培訓(xùn)）越多，要、職業(yè)化要求（培訓(xùn)）越多，要價(jià)就越高

36、價(jià)就越高2、制度規(guī)范越嚴(yán)格，要價(jià)就越高、制度規(guī)范越嚴(yán)格，要價(jià)就越高3、上司對(duì)下屬要求越嚴(yán)格，要價(jià)、上司對(duì)下屬要求越嚴(yán)格，要價(jià)就越高就越高4、職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價(jià)就越、職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價(jià)就越高高5、對(duì)員工產(chǎn)出（績(jī)效）要求越準(zhǔn)、對(duì)員工產(chǎn)出（績(jī)效）要求越準(zhǔn)確，要價(jià)就越高確，要價(jià)就越高思路一：任職時(shí)，如何高要價(jià)思路一：任職時(shí)，如何高要價(jià)職業(yè)化訓(xùn)練和要求職業(yè)化訓(xùn)練和要求能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型崗位工作規(guī)范崗位工作規(guī)范職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)高素質(zhì)的上司高素質(zhì)的上司完善的制度和工作流程完善的制度和工作流程企業(yè)文化和價(jià)值觀塑造企業(yè)文化和價(jià)值觀塑造組織愿景組織愿景職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃精準(zhǔn)的績(jī)效管理（評(píng)價(jià)

37、）體系精準(zhǔn)的績(jī)效管理（評(píng)價(jià)）體系1、入職培訓(xùn)、入職培訓(xùn)2、職位管理、職位管理3、績(jī)效契約、績(jī)效契約4、心理契約、心理契約思路二：讓下屬事先同意要價(jià)思路二：讓下屬事先同意要價(jià)職責(zé)對(duì)話職責(zé)對(duì)話職位描述職位描述職位分析職位分析 經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部源部把職位描述當(dāng)成和下屬達(dá)成的行為租借協(xié)議把職位描述當(dāng)成和下屬達(dá)成的行為租借協(xié)議不要問(wèn)下屬知道不知道，而是要他們向你陳述不要問(wèn)下屬知道不知道，而是要他們向你陳述不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述步驟一：確認(rèn)步驟一：確認(rèn)步驟二

38、：評(píng)估步驟二：評(píng)估步驟三：承諾步驟三：承諾組織與員工活動(dòng)關(guān)組織與員工活動(dòng)關(guān)系的情景中，員工系的情景中，員工個(gè)體對(duì)于相互責(zé)任個(gè)體對(duì)于相互責(zé)任與義務(wù)的一種信念與義務(wù)的一種信念員工以成果和付出換員工以成果和付出換取所期望物的一種心取所期望物的一種心理約定理約定 心理契約心理契約工作類型工作類型同事關(guān)系同事關(guān)系福利情況福利情況受尊重與公平待遇受尊重與公平待遇工作安全感工作安全感提出建議的機(jī)會(huì)提出建議的機(jī)會(huì)報(bào)酬報(bào)酬工作績(jī)效的認(rèn)可工作績(jī)效的認(rèn)可晉升機(jī)會(huì)晉升機(jī)會(huì) 信息管理信息管理 滿足合理期望滿足合理期望 消減不合理期望消減不合理期望我的期望是我的期望是 招聘中傳遞信息：創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)招聘中傳遞信

39、息：創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ) 指導(dǎo)新員工修正和鞏固心理契約指導(dǎo)新員工修正和鞏固心理契約 跟蹤員工心理變化軌跡：適時(shí)管理心理契約跟蹤員工心理變化軌跡：適時(shí)管理心理契約 注重公平心理影響注重公平心理影響 公開(kāi)交流與溝通：消除對(duì)心理契約的誤解信息公開(kāi)交流與溝通：消除對(duì)心理契約的誤解信息 績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估 述職或述職報(bào)告述職或述職報(bào)告 反饋反饋 輔導(dǎo)面談?shì)o導(dǎo)面談思路三：支付不夠就及時(shí)指出思路三：支付不夠就及時(shí)指出第一部分：回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)第一部分：回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)第二部分：對(duì)應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn)第二部分：對(duì)應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn)第三部分：自我評(píng)價(jià)第三部分：自我評(píng)價(jià)第四部分：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃第四部分：績(jī)效改進(jìn)

40、計(jì)劃 不知道不知道“該做什么，不該做什么該做什么，不該做什么” 不知道做的對(duì)不對(duì)不知道做的對(duì)不對(duì) 不知道不該這樣做不知道不該這樣做 不知道已經(jīng)走偏了不知道已經(jīng)走偏了調(diào)查：執(zhí)行中偏差的調(diào)查：執(zhí)行中偏差的50%是缺乏反饋是缺乏反饋?zhàn)宰?我我尋求反饋尋求反饋了了 解解不了解不了解給予反饋給予反饋他他人人了解了解不了解不了解公公 開(kāi)開(kāi)隱隱 蔽蔽盲盲 點(diǎn)點(diǎn)未未 知知JOHARI 視視 窗窗自自 我我尋求反饋尋求反饋了了 解解不了解不了解給予反饋給予反饋他他人人了解了解不了解不了解公公 開(kāi)開(kāi)隱隱 蔽蔽盲盲 點(diǎn)點(diǎn)未未 知知積極地積極地“給予反饋給予反饋”自自 我我尋求反饋尋求反饋了了 解解不了解不了解給予反

41、饋給予反饋他他人人了解了解不了解不了解公公 開(kāi)開(kāi)隱隱 蔽蔽盲盲 點(diǎn)點(diǎn)未未 知知積極地積極地“尋求反饋尋求反饋”自自 我我尋求反饋尋求反饋了了 解解不了解不了解給予反饋給予反饋他他人人了解了解不了解不了解公公 開(kāi)開(kāi)隱隱 蔽蔽盲盲 點(diǎn)點(diǎn)未未 知知積極地積極地“尋求反饋尋求反饋”積極地積極地“給予反饋給予反饋”負(fù)面反饋負(fù)面反饋中性反饋中性反饋正面反饋正面反饋 三種反饋三種反饋客觀、具體、真實(shí)的描述行為客觀、具體、真實(shí)的描述行為及時(shí)及時(shí)不需等到行動(dòng)盡善盡美不需等到行動(dòng)盡善盡美評(píng)估反饋是否改進(jìn)行為評(píng)估反饋是否改進(jìn)行為不要不要“很好很好但但”在下屬正在做某項(xiàng)工作中，在需在下屬正在做某項(xiàng)工作中，在需要時(shí)及時(shí)

42、告訴下屬做得對(duì)或好。要時(shí)及時(shí)告訴下屬做得對(duì)或好。“你遞交報(bào)表的日期晚了兩天你遞交報(bào)表的日期晚了兩天”“公然批評(píng)員工會(huì)讓他們很難堪公然批評(píng)員工會(huì)讓他們很難堪”“你本月遲到了兩次你本月遲到了兩次”“倒車，還差兩米，倒車，還差兩米倒車，還差兩米，倒車，還差兩米”“你的任務(wù)還有你的任務(wù)還有30%沒(méi)有完成沒(méi)有完成”在下屬正在做某項(xiàng)工作中，及時(shí)告訴他在下屬正在做某項(xiàng)工作中，及時(shí)告訴他現(xiàn)在的狀態(tài)與預(yù)期或正確狀態(tài)的偏差?，F(xiàn)在的狀態(tài)與預(yù)期或正確狀態(tài)的偏差?！敖唤o你的工作老完不成，真夠慢的交給你的工作老完不成，真夠慢的”“關(guān)于拓展新客戶，我當(dāng)時(shí)就給你說(shuō)走行業(yè)走行業(yè)，關(guān)于拓展新客戶，我當(dāng)時(shí)就給你說(shuō)走行業(yè)走行業(yè)，你就

43、是聽(tīng)不進(jìn)去你就是聽(tīng)不進(jìn)去”“難道你就不能積極一些，把報(bào)告準(zhǔn)確交上來(lái)難道你就不能積極一些，把報(bào)告準(zhǔn)確交上來(lái)”“每次都是你不遵守制度，成心與制度過(guò)不去每次都是你不遵守制度，成心與制度過(guò)不去”“喂，踩我腳了，傻喂，踩我腳了，傻”“怎么老遲到？還干不干了！怎么老遲到？還干不干了！”在下屬執(zhí)行某項(xiàng)工作中，指出其在下屬執(zhí)行某項(xiàng)工作中，指出其缺點(diǎn)和不足，甚至予以批評(píng)。缺點(diǎn)和不足，甚至予以批評(píng)。方法一：注重平時(shí)的輔導(dǎo)方法一：注重平時(shí)的輔導(dǎo)方法二：多給正面反饋方法二：多給正面反饋方法三：方法三：“夾心面包夾心面包”式反式反饋饋 通過(guò)輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，通過(guò)輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開(kāi)始做

44、他應(yīng)該做的事。或開(kāi)始做他應(yīng)該做的事。階段一：同意有問(wèn)題存在階段一：同意有問(wèn)題存在階段二：商談可能的解決方式階段二：商談可能的解決方式階段三：相互同意解決問(wèn)題的方法階段三：相互同意解決問(wèn)題的方法階段四：監(jiān)督員工是否做到約定的行為階段四：監(jiān)督員工是否做到約定的行為階段五：激勵(lì)任何達(dá)到約定的行為階段五：激勵(lì)任何達(dá)到約定的行為許多經(jīng)理人錯(cuò)誤地假設(shè)：既然你錯(cuò)了，也給你指出了，你許多經(jīng)理人錯(cuò)誤地假設(shè)：既然你錯(cuò)了，也給你指出了，你就應(yīng)該改正。實(shí)際上，許多員工知道自己做錯(cuò)了，但并不就應(yīng)該改正。實(shí)際上，許多員工知道自己做錯(cuò)了，但并不認(rèn)為那會(huì)是一個(gè)問(wèn)題。認(rèn)為那會(huì)是一個(gè)問(wèn)題。這一階段的目的并不是告訴員工有問(wèn)題，而是

45、讓他們同意這一階段的目的并不是告訴員工有問(wèn)題，而是讓他們同意有問(wèn)題。有問(wèn)題。關(guān)關(guān)點(diǎn)點(diǎn)鍵鍵第一類理由：讓員工了第一類理由：讓員工了解，他錯(cuò)誤或不當(dāng)?shù)男薪猓e(cuò)誤或不當(dāng)?shù)男袨閷?duì)組織的影響為對(duì)組織的影響第二類理由：讓員工了第二類理由：讓員工了解，如果他不改變行為，解，如果他不改變行為，為自己招來(lái)的影響為自己招來(lái)的影響第一類理由中的影響，指的是員工表現(xiàn)不佳對(duì)周第一類理由中的影響，指的是員工表現(xiàn)不佳對(duì)周圍的人、事物的影響，例如，無(wú)法滿足別人的需圍的人、事物的影響，例如，無(wú)法滿足別人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無(wú)求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無(wú)法完成自己的工作；額外的工作量或開(kāi)銷

46、，損失法完成自己的工作；額外的工作量或開(kāi)銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責(zé)罵等。或傷害，顧客的抱怨，老板的責(zé)罵等。第二類理由中的影響是指，員工沒(méi)有改善表現(xiàn)，第二類理由中的影響是指，員工沒(méi)有改善表現(xiàn)，而為自己帶來(lái)的影響，例如，重要工作改交給其而為自己帶來(lái)的影響，例如，重要工作改交給其他的員工去做；被分派到較不受歡迎的工作、開(kāi)他的員工去做；被分派到較不受歡迎的工作、開(kāi)除或降職；無(wú)法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，除或降職；無(wú)法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，被取消資格，或無(wú)法參與一些愉快的活動(dòng)，如年被取消資格，或無(wú)法參與一些愉快的活動(dòng)，如年會(huì)、商業(yè)旅游。會(huì)、商業(yè)旅游。95%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果

47、，會(huì)同意的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會(huì)同意有問(wèn)題存在。而剩下的有問(wèn)題存在。而剩下的5%，一旦了解后果對(duì)自，一旦了解后果對(duì)自己的影響，就會(huì)同意有問(wèn)題存在。人們不會(huì)刻意己的影響，就會(huì)同意有問(wèn)題存在。人們不會(huì)刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會(huì)發(fā)生在他們不知道后果，就是不相信這些后果會(huì)發(fā)生在他們身上。身上。1、表現(xiàn)不佳（員工做錯(cuò)的事）、表現(xiàn)不佳（員工做錯(cuò)的事）2、表現(xiàn)不佳的后果（造成誰(shuí)的損失或不便，有哪些附加的代價(jià)等）、表現(xiàn)不佳的后果（造成誰(shuí)的損失或不便，有哪些附加的代價(jià)等）3、如果不停止，對(duì)員工本身的影響（列出

48、全部）、如果不停止，對(duì)員工本身的影響（列出全部）4、正確行為有哪些（可能的選擇）、正確行為有哪些（可能的選擇） 你必須寫(xiě)下員工如果不改變特定行為，會(huì)為自己招來(lái)的負(fù)面后你必須寫(xiě)下員工如果不改變特定行為，會(huì)為自己招來(lái)的負(fù)面后果。這會(huì)令某些經(jīng)理人感到困擾，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ约禾珖?yán)格。但果。這會(huì)令某些經(jīng)理人感到困擾，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ约禾珖?yán)格。但請(qǐng)思考，如果員工說(shuō)：請(qǐng)思考，如果員工說(shuō)：“我會(huì)改善。我會(huì)改善。”但卻沒(méi)有做到，或說(shuō)：但卻沒(méi)有做到，或說(shuō)：“我我不在乎你說(shuō)什么，我想做什么是我自已的事。不在乎你說(shuō)什么，我想做什么是我自已的事。”最后的結(jié)果仍會(huì)是最后的結(jié)果仍會(huì)是相同的相同的表現(xiàn)不佳。你能夠容忍表現(xiàn)不佳

49、的時(shí)間有多長(zhǎng)？如果員表現(xiàn)不佳。你能夠容忍表現(xiàn)不佳的時(shí)間有多長(zhǎng)？如果員工都沒(méi)有改善你該怎么辦？將你的決定依照輕重程度寫(xiě)在第三欄里工都沒(méi)有改善你該怎么辦？將你的決定依照輕重程度寫(xiě)在第三欄里。要點(diǎn)一：許多員工說(shuō)會(huì)盡力，但仍然繼續(xù)他們錯(cuò)誤的行為要點(diǎn)一：許多員工說(shuō)會(huì)盡力，但仍然繼續(xù)他們錯(cuò)誤的行為要點(diǎn)二：第二階段列出的并不是真正的解決方式，而是可能要點(diǎn)二：第二階段列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式的解決方式要點(diǎn)三：當(dāng)員工提出某種解決方式時(shí)，不要立即同意或拒絕，要點(diǎn)三：當(dāng)員工提出某種解決方式時(shí)，不要立即同意或拒絕，否則就是抑制他的行為否則就是抑制他的行為要點(diǎn)一：從可能的解決方式中，選出真正的解要點(diǎn)一：從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達(dá)成共識(shí)決方式達(dá)成共識(shí)要點(diǎn)二：