1、第五章競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)與對(duì)策競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)與對(duì)策Dynamic competition1競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)與對(duì)策競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)與對(duì)策市場(chǎng)角力market arena互動(dòng)反應(yīng)interaction表層競(jìng)爭(zhēng)superficial competition短期對(duì)策short-run strategy2長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)/短期優(yōu)勢(shì)long-term/short-term advantage技術(shù)變革和顧客需求變化的節(jié)奏不斷加快產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期和產(chǎn)品生命周期不斷縮短企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以持久短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有越來越重要的意義volatile, unpredicted, discontinuous, aggressive3Competitive battlef

2、ieldIn the middle 1990s, CompaqNo. 1 manufacturer and marketer of PCIn 1999, Dell overtook Compaq4Competitive battlefieldBarnes & Noble, the master of the retail book market, and the promise of more growth Amazon began the revolution in e-commerce, offering 50 percent discounts on its booksBarne

3、s & Noble was Amazoned5Competitive battlefieldInterestingly, Amazon is becoming the largest competitor of Wal-Mart 6新的理論過去10年，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)(dynamic competition) 成為戰(zhàn)略管理領(lǐng)域研究的新熱點(diǎn)美國(guó)學(xué)者達(dá)維尼提出超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)（Hyper-competition）的新理論7動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)越來越大，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈企業(yè)不能再單靠一個(gè)總體性戰(zhàn)略取得成功動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)成為戰(zhàn)略行動(dòng)的主線8動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)最重要的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間動(dòng)態(tài)互動(dòng)所造成的變動(dòng)企業(yè)最終能否獲得成功關(guān)鍵在于企

4、業(yè)是否具有操縱一系列互動(dòng)行為的能力9動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)無法建立不敗的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每一種優(yōu)勢(shì)都有消失的一天企業(yè)應(yīng)當(dāng)順應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)發(fā)展，積極瓦解自己的優(yōu)勢(shì)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，以一連串短暫的行動(dòng)積累持久的優(yōu)勢(shì)10達(dá)維尼:市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)形式/過程1.價(jià)格戰(zhàn)2.價(jià)格質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)3.行中間之道4.全線生產(chǎn)5.側(cè)面進(jìn)攻6.趨近完全競(jìng)爭(zhēng)7.重新啟動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)等行動(dòng)11案例：塞爾西奧 齊曼 可口可樂副總經(jīng)理，營(yíng)銷部主任策劃“永遠(yuǎn)的可口可樂”，影響了190個(gè)國(guó)家的50億人兩度離開又兩度回來30年?duì)I銷，清潔劑，水泥，預(yù)制板，能源。感悟：只有制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，產(chǎn)品銷售與利潤(rùn)才有可能長(zhǎng)期的增長(zhǎng)12迎戰(zhàn)百事可樂百事可樂推出“晶瑩百事可樂

5、”，并以此大做文章可口可樂該如何應(yīng)對(duì)？13離經(jīng)叛道營(yíng)銷戰(zhàn)可口可樂推出“晶瑩大牌可樂”不做廣告，讓消費(fèi)者產(chǎn)生晶瑩可樂比較普通的感覺，絕非多么神奇“靜悄悄地卻是殘酷地扼殺了百事的新產(chǎn)品”然后讓其與銷售不佳的大牌可樂一起銷聲匿跡YGXX20030906離經(jīng)叛道營(yíng)銷戰(zhàn)14新的觀念：自己打敗自己吉列公司，1901年創(chuàng)建，今日占有70%市場(chǎng)份額1962年，英國(guó)威金森不銹鋼刮胡刀，3倍壽命，警醒吉列1972，雙刀頭1977旋轉(zhuǎn)刀頭1989感應(yīng)式，至此讓刮胡子真正成為享受不論什么時(shí)候，至少規(guī)劃20種產(chǎn)品，每天200名員工測(cè)試新的刮胡技術(shù)15INTEL市場(chǎng)還沒有準(zhǔn)備好，我們就去推動(dòng)它讓對(duì)手永遠(yuǎn)跟著我們16本章內(nèi)

6、容一一 競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)二二 領(lǐng)先與追隨領(lǐng)先與追隨 三三 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策 17一競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)Results from a series of competitive actions and competitive responses among firms competing within a particular industry18Competitive ActionsIts a significant move made by a firm that is designed to gain a competitive advantage in a market.19Competition

7、interactionActions taken by one firm often elicit responses from competitors that, in turn, typically result in responses from the original firmA chain of events20Competition interactionThe effectiveness of any strategy is determined not only by the initial move, but also by how well the firm “antic

8、ipates and addresses the moves and countermoves of competitors and shifts in customer demands over time.”21Factors affecting the competitors interactionMutual interdependence, Kodak & FujiMarket commonality/multipoint competition, airlinesResource similarity, fast food, drinks22Attack actionsThr

9、uston a specific niche of competitorsFeinton a focal area of competitorsGambitsacrifice a position to entice a competitor to divert resource to a certain niche23Likelihood of Responsecounter the effects of an actionType of competitive action1. Strategic action, need careful study2. Tactic action, ne

10、ed immediate reactionWal-Mart entry to ChinaUpgrade of fleet of jetsPrice-war in a price-sensitive industry 24Likelihood of Responsecounter the effects of an actionActors reputation1.Leaders action: a catalyst2.Successful competitors action: imitation3.Price predator: slow responseAuto industry: any

11、 firm in the industry is likely to carefully observe a major strategic action by any of those four.(GM,FORD,TOYOTA,DAIMLER)25Likelihood of Responsecounter the effects of an actionDependence of the market1.High dependence: quick response regardless of whether the action is strategic or tactical.Fast

12、foodBurger King: have it your wayMcDonald: made for you26Likelihood of Responsecounter the effects of an actionAvailability of resources1.Firms with fewer resources: more likely respond to tactical actions.Local video store / large chains27Firms abilities to take action and respondRelative sizeCultu

13、reSpeed of actionsInnovationQuality28詳細(xì)介紹主要互動(dòng)形式/過程29一 價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間產(chǎn)品質(zhì)量基本上相差無幾時(shí)，通常會(huì)產(chǎn)生價(jià)格戰(zhàn) 30價(jià)格戰(zhàn)的特點(diǎn)很快就被仿效，降價(jià)之爭(zhēng)越演越烈當(dāng)成本差距較大時(shí)，這種沖突會(huì)異常慘烈價(jià)格戰(zhàn)迫使企業(yè)尋找更加低成本的方法價(jià)格戰(zhàn)的背景可能很復(fù)雜31應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn) 1-避免正面沖突 如果對(duì)手實(shí)力強(qiáng)大，市場(chǎng)份額高，產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯，可考慮采用溫和的對(duì)策，如限制產(chǎn)量、隱藏式價(jià)格戰(zhàn)、合謀等32限制產(chǎn)量為何不獨(dú)占市場(chǎng)其它企業(yè)的產(chǎn)能增長(zhǎng)自身資源的有限性和使用策略需求的可能變動(dòng)-季節(jié)性、潮流留一部分市場(chǎng)給成本第二、第三的企業(yè)，共同培育市場(chǎng)，共

14、同擔(dān)負(fù)風(fēng)險(xiǎn)33限制產(chǎn)量把握有度避免過度限制產(chǎn)能，使市場(chǎng)供應(yīng)不足無法滿足所有客戶的需求，沒滿足消費(fèi)的客戶不滿，而獲得產(chǎn)品的客戶又抱怨價(jià)格過高短期高利潤(rùn)以及市場(chǎng)供應(yīng)不足的假像又會(huì)吸引其它企業(yè)進(jìn)入（deterrence）34合謀產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)數(shù)量有限，企業(yè)間便有意愿維護(hù)高價(jià)格成本最低的企業(yè)此時(shí)可將價(jià)格維持在其它企業(yè)可接受的水平受害的是顧客，包括政府一般需要暗中進(jìn)行，否則顧客會(huì)通過法律或其它手段加以制止難以有效持久35隱藏式價(jià)格戰(zhàn) 偽裝價(jià)格戰(zhàn)虛幻價(jià)格戰(zhàn) 36偽裝價(jià)格戰(zhàn)與其它企業(yè)價(jià)格同樣高，但采取各種附加的活動(dòng)，為客戶提供更多的好處，變相降低產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)格。無息貸款、免費(fèi)安裝、維修服務(wù)，或是采用更先進(jìn)性

15、能的零件來改變產(chǎn)品的最終價(jià)格37虛幻價(jià)格戰(zhàn) 原始價(jià)格維持在低點(diǎn)，但以較高的產(chǎn)品使用價(jià)值來彌補(bǔ)其在原始低價(jià)格上的利潤(rùn)損失拍立得（Polaroid）提供廉價(jià)的相機(jī)，而其底片的成本卻比柯達(dá)要高。38價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)下降逼迫企業(yè)采取各種手段降低成本即使弱者被淘汰出局，市場(chǎng)也不會(huì)允許價(jià)格提高，價(jià)格戰(zhàn)中造成的損失不好彌補(bǔ)價(jià)格戰(zhàn)中的企業(yè)往往會(huì)大傷元?dú)?，不利于追求長(zhǎng)期的成功價(jià)格戰(zhàn)一旦爆發(fā)，就很難控制，沖突朝更高的層次發(fā)展39二 價(jià)格價(jià)格質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng) 價(jià)格戰(zhàn)的危害除了價(jià)格之外，利用質(zhì)量來確定自己的地位，實(shí)現(xiàn)差異化低價(jià)位低質(zhì)量，高價(jià)位高質(zhì)量40市場(chǎng)區(qū)隔的重疊低價(jià)位低質(zhì)量區(qū)隔的企業(yè)向高價(jià)位高質(zhì)量區(qū)隔中的

16、低價(jià)位區(qū)域靠攏高價(jià)位高質(zhì)量區(qū)隔內(nèi)的企業(yè)向低價(jià)位低質(zhì)量區(qū)隔中的高價(jià)位區(qū)域靠攏 41選擇價(jià)格質(zhì)量位置企業(yè)自身的能力、條件以及產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況。選擇一個(gè)或多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)以站穩(wěn)腳跟。42三、三、行中間之道行中間之道 1.處在中間 ：服務(wù)于追求質(zhì)量高檔一些的低消費(fèi)的客戶，和想追求價(jià)格低一些的高消費(fèi)的客戶 2.卡在中間 ：一種尷尬的境地 43中間之道 價(jià)格SM認(rèn)知質(zhì)量 L L M M D D 44四、全線生產(chǎn)四、全線生產(chǎn) 為了防御M處企業(yè)的攻擊，處于D 和 L處的企業(yè)常常改頭換面，成為全線生產(chǎn)者。以數(shù)種品牌的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，滿足各類消費(fèi)者的需求，從而占據(jù)所有的利基，使得其它任何企業(yè)都很難進(jìn)入市場(chǎng)。 條件是企業(yè)擁

17、有雄厚的資本支持。45實(shí)施全線生產(chǎn)的困難企業(yè)不可能將所有的價(jià)格質(zhì)量位置都串起來對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)和管理能力等有嚴(yán)格的要求，企業(yè)很難對(duì)各種不同價(jià)格質(zhì)量位置的產(chǎn)品進(jìn)行分別管理在同一產(chǎn)業(yè)，不同的產(chǎn)品使用相同的公司名稱，會(huì)產(chǎn)生混淆的印象企業(yè)同時(shí)扮演低成本生產(chǎn)者和差異化生產(chǎn)者等多種角色并不容易 46五、側(cè)面攻擊五、側(cè)面攻擊 1.填補(bǔ)市場(chǎng)空隙。全線生產(chǎn)空隙 局部薄弱，規(guī)模較小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手集中突破 從高高檔和低低檔市場(chǎng)著手，改變觀念 日本汽車：從通用汽車低檔以下市場(chǎng)開始介入47五、側(cè)面攻擊五、側(cè)面攻擊 2.上下蔓延。 一開始不構(gòu)成嚴(yán)重的威脅 從市場(chǎng)的高擋進(jìn)入，然后向低價(jià)位低質(zhì)量方向移動(dòng) 或者從低檔進(jìn)入然后向上向高價(jià)位高質(zhì)量方向移動(dòng)還可以先攻占市場(chǎng)中間任何無人占據(jù)的空間，比較溫和，面臨障礙比較小關(guān)鍵在于創(chuàng)新48六、趨近完全競(jìng)爭(zhēng)六、趨近完全競(jìng)爭(zhēng) 趨近最終價(jià)值(Ultimate value )，進(jìn)入完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)（Perfect competition）逐漸展開直接的正面競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng) 將整個(gè)產(chǎn)業(yè)朝更高的價(jià)值推進(jìn) ：高質(zhì)量、低價(jià)位發(fā)展成為企業(yè)存活的一個(gè)必備條件 49七、重新啟動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)七、重新啟動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)循環(huán) 1. 改變競(jìng)爭(zhēng)走