1、第一章第一章引引 論論第12頁在重裝公司期間項目的難點問題在重裝公司期間項目的難點問題n像例如采購人員多個項目公用的問題n工程類企業(yè)項目部與職能部門界面問題？n項目部如何激勵職能部門n駐外項目部的成本管控和固資管控n項目部作為臨時結構的辦公用品、易耗品管理，工具工裝管理等問題。第12頁什么是項目？什么是項目？根據PMI的定義n臨時性：明確的開始和結束時間，也稱一次性。n獨特性：獨特的產品、服務或成果。n漸進明細：逐漸細化。l臨時性與獨特性決定的，l逐步完善意味著分步、連續(xù)的積累，l目標和范圍，產品或服務的細節(jié)逐漸完善。l一開始就編制出詳細的計劃，不可能也不可行。第13頁什么是項目管理？什么是項

2、目管理？n通過五大過程組，把各種知識、技能、工具盒技術應用于項目活動，來滿足項目的要求。l需求識別l處理干系人的各種需求、關注和期望l平衡各種制約因素三重約束三重約束：范圍、時間、成本六重約束六重約束：范圍、時間、成本、質量、支援、風險各種維度同等重要各種維度同等重要：沒有那一項權重低不同干系人不同干系人：對那些因素最重要可能有不同看法在具體項目上的優(yōu)先順序：優(yōu)先順序：由管理層具體分析決定什么是項目管理？什么是項目管理？l需求識別l處理干系人的各種需求、關注和期望l平衡各種制約因素第15頁項目管理需要：項目管理需要：l與項目干系人溝通，識別他們對項目的關注、期望與需求；l分析需求：權衡相互競爭

3、的分目標；l處理需求，權衡不同干系人的期望；l建立明確、具體和顯示的項目目標；l把項目目標轉化成項目計劃，組建團隊并執(zhí)行計劃；l動態(tài)監(jiān)督與控制，必要時驚醒更新和糾偏；l進行項目收尾，結束項目階段或整個項目。項目管理需要：項目管理需要：l與項目干系人溝通，識別他們對項目的關注、期望與需求；l分析需求：權衡相互競爭的分目標；l處理需求，權衡不同干系人的期望；l建立明確、具體和顯示的項目目標；l把項目目標轉化成項目計劃，組建團隊并執(zhí)行計劃；l動態(tài)監(jiān)督與控制，必要時驚醒更新和糾偏；l進行項目收尾，結束項目階段或整個項目。第16頁處理人際關系技能：處理人際關系技能：l有效的溝通：交流信息。l對組織施加影

4、響：把事情辦成的能力l領導：構建愿景和戰(zhàn)略，并激勵人們實現之l激勵：讓人們充滿激情活力去取得高水平的業(yè)績以及克服變革的障礙l團隊建設l政治和文化意識l談判與沖突管理：與他人商討并取得一致或達成協(xié)議l決策l解決問題：定義問題、方案識別與分析以及做出決定第17頁項目組合、項目集、項目管理項目組合、項目集、項目管理最高層最高層項目組合項目組合最高層最高層項目組合項目組合最高層最高層項目組合項目組合較低層較低層項目組合項目組合最高層最高層項目組合項目組合最高層最高層項目組合項目組合較高層較高層項目集項目集最高層最高層項目組合項目組合最高層最高層項目組合項目組合較低層較低層項目集項目集最高層最高層項目組

5、合項目組合最高層最高層項目組合項目組合項目項目最高層最高層項目組合項目組合最高層最高層項目組合項目組合項目項目最高層最高層項目組合項目組合最高層最高層項目組合項目組合項目項目最高層最高層項目組合項目組合最高層最高層項目組合項目組合項目項目 最高層最高層項目組合項目組合最高層最高層項目組合項目組合項目項目最高層最高層項目組合項目組合最高層最高層項目組合項目組合較高層較高層項目集項目集最高層最高層項目組合項目組合最高層最高層項目組合項目組合較低層較低層項目集項目集n戰(zhàn)略與優(yōu)先級n漸進明細n治理n處理請求的變更n其他項目組合、項目集或項目的變更所帶來的影響n績效報告n變更請求，附注對其他項目組合、項

6、目集或項目的影響n戰(zhàn)略與優(yōu)先級n漸進明細n治理n處理請求的變更n其他項目組合、項目集或項目的變更所帶來的影響n績效報告n變更請求，附注對其他項目組合、項目集或項目的影響n戰(zhàn)略與優(yōu)先級n漸進明細n治理n處理請求的變更n其他項目組合、項目集或項目的變更所帶來的影響n績效報告n變更請求，附注對其他項目組合、項目集或項目的影響第18頁項目組合管理項目組合管理對一個或多個項目組合進行集中管理，對一個或多個項目組合進行集中管理，關注資源效益最大化，確保管理與組織關注資源效益最大化，確保管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調一致戰(zhàn)略協(xié)調一致項目集管理項目集管理對一組相互關聯(lián)且被協(xié)調的項目進行管對一組相互關聯(lián)且被協(xié)調的項目進行管

7、理；關注項目集內部的各個項目之間的理；關注項目集內部的各個項目之間的相互聯(lián)系相互聯(lián)系項目管理項目管理對單個項目進行管理對單個項目進行管理項目、項目集合項目組合管理項目、項目集合項目組合管理第19頁項目項目集項目組合范圍項目有明確的目標。其范圍在整個項目生命周期中漸進明細項目集的范圍更大，并能提供更顯著的利益項目組合的業(yè)務范圍因組織戰(zhàn)略目標的變化而變化變更項目經理預期變更，并執(zhí)行一定的過程來確保變更處于管理和控制中項目集經理必須預期來自項目集內外的變更，并為管理變更做好準備項目組合經理在廣泛的環(huán)境中持續(xù)監(jiān)督變更規(guī)劃項目經理在整個項目生命周期中，逐步將宏觀信息細化成詳細的計劃項目集經理制定項目集整

8、體計劃，并制定項目宏觀計劃來指導下一層次的詳細規(guī)劃項目組合經理針對整個項目組合，建立與維護必要的過程和溝通管理項目經理管理項目團隊來實現項目目標項目集經理管理項目集人員和項目經理，建立愿景并統(tǒng)領全局項目組合經理管理或協(xié)調項目組合管理人員成功以產品與項目的質量、進度和預算達成度以及客戶滿意度來測量成功以項目集滿足預定需求和利益的程度來測量成功以項目組合所有組成部分的綜合績效來測量成功監(jiān)督項目經理對創(chuàng)造預定產品、服務或成果的工作進行監(jiān)控項目集經理監(jiān)督項目集所有組成部分的進展，確保實現項目集的整體目標、進度、預算和利益項目組合經理監(jiān)督綜合績效和價值指標項目、項目集與項目組合管理之比較項目、項目集與項

9、目組合管理之比較 第20頁l項目集中包括各項目之外的其它工作，這些工作與項目有關聯(lián)；l項目是臨時的，但項目集可以是長期持續(xù)的，沒有明確的結束時間；l許多相互關聯(lián)的日常工作可以看做項目集，分解成多個項目，進行項目化管理；l子項目與項目的相對性。幾個注意點幾個注意點第21頁上項目的幾個理由上項目的幾個理由第22頁項目與運營項目與運營項目制約要素項目制約要素范圍范圍Scope質量質量Quality進度進度Time成本成本Cost質量質量Quality第23頁第13頁n項目經理的角色職責知識與技能需求知識與技能需求知識知識Knowledge：對于項目管理，項目經理知道什么。實踐能力實踐能力Perfor

10、mance：能應用知識來做什么或實現什么。個人素質個人素質Personal：如何行動，包括態(tài)度、主要人格特征和領導力。項目經理項目經理l使項目始終符合進度和預算要求l識別、檢測盒應對風險l準確、及時地報告項目績效信息l受項目執(zhí)行組織委派，負責實現項目目標的個人l是項目的第一責任點l財務管理與會計l采購與采辦l銷售與營銷l合同與商業(yè)法l制造與分銷l物流與供應鏈l戰(zhàn)略、戰(zhàn)術與實施規(guī)劃l組織、行為、人員等規(guī)劃l健康與安全實踐l信息技術通用管理方面的能力通用管理方面的能力通用管理方通用管理方面的能力面的能力特定應用領特定應用領域的技能域的技能知識、實踐知識、實踐能力、個人能力、個人素養(yǎng)素養(yǎng)l職能部門和

11、支持領域l技術要素l專門化知識l產業(yè)領域知識特定應用領域的技能特定應用領域的技能l知識：對項目管理知道什么l實踐能力：能應用項目管理知識來做什么或實現什么l個人素養(yǎng)：執(zhí)行項目或相關活動時知道如何行動，包括態(tài)度、主要人格特征和領導力知識、實踐能力和個人知識、實踐能力和個人素養(yǎng)素養(yǎng)項目經理項目經理的能力的能力項目生命期的定義項目生命期的定義五個項目管五個項目管理過程理過程九大知識九大知識領域領域項目管理知識體系主要指那些項目管理領域內獨特以及其他管理學科重疊的知識，項目管理知識體系指南PMBOK指南是項目管理知識體系的一部分第26頁n是指來自內部或外部圍繞于項目，影響項目成功的環(huán)境因素（能夠影響項

12、目的組織和外部環(huán)境）事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素l可能對項目結果產生積極或消極的影響l大多數幾乎過程的輸入l事業(yè)環(huán)境因素通常是項目不能直接影響，但會直接影響項目的那些因素（即便人們不想主動利用它們）l項目管理一般不會導致對事業(yè)環(huán)境因素的更新n事業(yè)環(huán)境因素包括但不限于：l企業(yè)文化、結構和流程：項目管理信息系統(tǒng)、工作授權系統(tǒng)l政府或行業(yè)標準：產品/工藝/質量標準l基礎設施項目與項目與項目經理項目經理組織文化組織文化人事人事管理管理制度制度工作工作授權授權系統(tǒng)系統(tǒng)基礎設施基礎設施政治氛圍政治氛圍項目管理項目管理信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)市場市場條件條件商業(yè)商業(yè)數據庫數據庫事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素第頁第29頁n項目

13、是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作，具有臨時性、獨特性和不確定性。n項目管理是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目要求n項目集管理重點關注項目間的依賴關系，項目組合管理重點關注資源分配優(yōu)先順序。nPMO是負責對所轄各項目集中管理的組織部門，一個主要職能是支持項目經理。n項目經理是執(zhí)行組織委派其實現項目目標的個人，他應具有多方面的能力和素質。重點要點：重點要點：第二章第二章項目生命周期項目生命周期講師：曹洪剛講師：曹洪剛第31頁n項目生命周期是通常按順序排列，但有時重疊的各項目階段的各項目階段的集合；項目生命周期項目生命周期l為了便于管理和控制，把項目從開始到結束的全

14、過程，劃分為若干個項目階段；l每個項目階段應完成什么工作，以一個或幾個可交付成果的提交為標志；l每個階段需要有階段驗收標準和階段放行口。l一個階段的結束與下一個階段的開始是兩件事l項目開始和結束階段直接與日常運營相聯(lián)系。l項目管理雖然以結果為導向，也強調過程控制第32頁WHAT:項目的各個階段應當從事何種技術工作項目生命周期通常規(guī)定項目生命周期通常規(guī)定WHEN:各階段可交付成果應核實生成，以及如何審查、核實和確認WHO:各階段由那些人員參與HOW:如何批準和控制項目各個階段P-T-P RELATIONSHIPS: 定義階段與階段之間的交互方式第33頁項目生命周期項目生命周期 特征特征第34頁項

15、目生命周期項目生命周期 特征特征第35頁n項目生命期定義了項目的開始和結束n項目生命期包括一個或多個階段n大多數項目生命周期大致分四個階段：概念、計劃、實施、收尾n項目生命期在不同行業(yè)、不同企業(yè)是不同的n項目階段通常都順序完成，但也可以重疊和迭代n項目生命期把項目和運營結合在一起n“維護”一般不作為一個項目的階段，也不作為單獨的項目。項目生命周期的考點項目生命周期的考點第36頁n為有效完成某些重要可交付成果，而在需要特別控制的位置對項目分界，就形成了項目階段。項目階段項目階段l分階段：定義了不同時期的焦點，有利對項目進行計劃和控制l階段數目l可交付成果l階段出口（階段放行口）：phase ex

16、its,milestones,phase gates,decision gates,stage gates,kill pointsl檢測和糾正項目管理錯誤l核準項目是否應當進入下一階段第37頁n順序關系：一個階段職能在前一個階段完成后開始。n交疊關系：一個階段在前一個階段完成前就開始。例如“快速跟進”，但增加了風險。n迭代關系：一次只規(guī)劃一個階段且下一個階段的規(guī)劃取決于當前階段及其階段成果的進展情況。不完全同于IT行業(yè)的迭代項目階段之間的關系項目階段之間的關系第38頁n項目開始到項目結束，再到項目產品營運階段終止的整個時段n產品生命周期包含通常順序排列且不重疊的一系列產品階段。產品生命周期產品

17、生命周期l產品階段由組織的制造與控制要求決定。l產品生命周期的最后階段通常是產品退出。l一個產品生命周期中可以包括多個項目生命周期。l（產品）生命周期成本（Life-cycle-cost）。l理解：產品生命周期與項目生命周期的關系。第39頁l劃分標準：每個過程做什么管理工作。l所有項目都一樣：啟動、計劃、實施、監(jiān)控、收尾。l與項目生命周期各個階段的起點、重點相呼應。l五個過程項目重疊，不是嚴格地一個接一個。l各個過程在一個項目（的不同階段）上可以反復進行，實際上也需要反復進行。l各個生命周期間的關系（見圖）。項目管理生命周期項目管理生命周期第40頁n項目治理為控制項目和確保項目成功提供全面、統(tǒng)

18、一的方法。生命周期中的項目治理生命周期中的項目治理l該方法應記錄于項目管理計劃中，且適應于項目環(huán)境。l項目經理和團隊需要考慮是否劃分項目階段，如果是，還要確定具體的階段結構l階段結構為項目控制提供了正式的基礎。l項目治理是五大過程組實施的戰(zhàn)略基礎。第41頁n項目管理辦公室是負責對所轄項目進行集中協(xié)調管理的一個組織部門。項目管理辦公室項目管理辦公室PMOlPMO支持或管理的項目不一定具有相關性。lPMO的職責范疇可涵蓋從提供項目管理支持到具體直接管理項目。lPMO的具體形式、職能和結構取決于組織的需要。第42頁行政支持：提供政策、方法和模板培訓、輔導和指導項目經理關于如何管理項目和使用工具的支持

19、、知道和培訓項目間的人員協(xié)調項目經理、項目發(fā)起人、職能經理和其它干系人之間的集中溝通直接管理項目PMO提供的服務提供的服務第42頁PMO培訓、輔導和指導項目經理培訓、輔導和指導項目經理VSVS項目經理項目經理PMOn特定的項目目標n分配給本項目的資源n管理單個項目的制約因素n核心的項目集范圍變更n優(yōu)化利用全部項目所共享的組織資源n企業(yè)層面的管理第43頁干系人干系人n項目團隊、項目經理、職能經理等n發(fā)起人n賣方、業(yè)務伙伴（分包商、生產商）n客戶/用戶n政府或社會團體機構n普通公眾參與項目參與項目受項目影受項目影響或影響響或影響項目項目第頁項目干系人項目干系人發(fā)起人發(fā)起人項目經理項目經理項目項目管

20、理團隊管理團隊項目項目團隊團隊其他成員其他成員項目團隊項目團隊項目組合項目組合經理經理項目集項目集經理經理項目項目管理辦公室管理辦公室客戶客戶/用戶用戶賣方賣方/業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴運營經理運營經理 職能經理職能經理項項 目目第頁項目干系人管理吳堡走戰(zhàn)略項目干系人管理吳堡走戰(zhàn)略識別干識別干系人系人n識別每個干系人對項目的需求、期望和對項目的貢獻以及制約作用，并讓他們盡早參與進來n識別干系人的要求n應盡可能識別所有干系人干系人干系人優(yōu)先級優(yōu)先級排序排序1n分析每一個干系人的角色，并根據其對項目的影響力、支持態(tài)度、急迫性等要素綜合評定，進行干系人優(yōu)先級排序2n通過各種途徑調動積極因素化解消極因素，平衡

21、不同利益3管理干管理干系人期系人期望望持續(xù)識持續(xù)識別干系別干系人人收尾，收尾，獲得認獲得認可可n當干系人發(fā)生變動時，更新識別和評估干系人，并主動投入精力進行溝通。4n收尾階段獲得主要干系人的接受和認可n當干系人的利益發(fā)生沖突時，通常應按照有利于客戶的原則進行處理5第頁第47頁組織對項目有直接影響；除組織結構外，還有組織文化、組織的項目管理系統(tǒng)、組織的項目管理成熟度；組織文化是獨特的能夠區(qū)別出這個單位的員工與其他單位的員工組織文化是可以描述的；組織文化是可以管理的。組織對項目的影響組織對項目的影響第48頁u有其生命期；u在不斷的更替和變化；u因事設人，有柔性。項目組織項目組織特點：特點：l項目組

22、織結構其實是項目經理與職能經理的權利分配。l組織結構/形式，是一個重要的考點。第49頁組織文化與作風組織文化與作風n 大多數組織都已形成獨特、可以言表的文化共同的價值觀、規(guī)范、信念和期望方針和辦事程序對權利關系的看法工作道德與工作時間n 組織文化往往對項目有直接影響第50頁項目組織機構項目組織機構l項目隸屬于組織項目往往隸屬于組織，所以不可避免地收到組織結構的影響l影響項目的組織結構類型項目型組織結構類型職能式組織結構類型矩陣型組織姐歐股類型第51頁第頁項目組織機構項目組織機構項目型項目型第52頁項目型的優(yōu)勢和劣勢項目型的優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢高效的項目組織項目結束后團隊成員沒有歸屬員工忠

23、誠于所參與的項目缺乏職業(yè)紀律快速溝通、決策資源利用率相對較低項目經理擁有全權決策傾向于項目導向，超過技術可行性第頁項目組織機構項目組織機構職能型職能型第頁項目組織機構項目組織機構矩陣型矩陣型第頁項目組織機構項目組織機構矩陣型矩陣型第頁項目組織機構項目組織機構矩陣型矩陣型第頁矩陣型的優(yōu)勢和劣勢矩陣型的優(yōu)勢和劣勢第頁項目組織機構項目組織機構復合型復合型第頁第62頁l選擇最合適的項目組織l當項目單一且專業(yè)性強，用職能型l當項目非常重要、需要最大限度進行資源控制時，選擇項目型；l當項目涉及多個部門、需要高度協(xié)調時，選擇矩陣型。PMI推崇矩陣型。 實際工作中，可以根據項目經理與職能經理權力的大小、地位的

24、高低，來判斷是處于什么組織形式； 項目聯(lián)絡員沒有任何權力； 項目協(xié)調員有一定的權力，可向高層報告。項目組織結構的選擇原則項目組織結構的選擇原則第63頁n組織的流程與程序（Processes and Procedures）組織過程資產組織過程資產（兩大類）（兩大類）模板、流程、標準、政策、程序（安全與健康政策、質量政策和程序，標準流程定義、工作指南手冊、財務控制程序、風險控制程序，工作授權程序、工作分解結構模板、風險模板、合同模板等）n共享知識庫（Corporate Knowledge Base）歷史信息與經驗教訓、檔案（項目檔案、財務數據、問題與缺陷管理數據庫）l資產是指能在未來帶來效益的任何

25、東西l組織過程資產包括正式或非正式的程序、制度和模板等，是人們主動要利用的l在項目實施過程中，團隊成員有責任對組織過程資產進行必要更新。第64頁n項目生命周期是指從項目開始到項目結束的全過程。n在項目的早期，不確定性大，風險大，變更的代價小。n項目階段之間的關系可以是先后關系、相互交疊關系或迭代關系。n產品生命周期是從項目開始到項目結束再到產品運行終止的全過程。n項目干系人事項目有利害關系的任何組織、團體或個人。重點要點：重點要點：第三章第三章項目管理過程項目管理過程講師：曹洪剛講師：曹洪剛第66頁項目管理過程項目管理過程n過程：過程：為完成預定的產品、成果或服務而執(zhí)行的一系列相關聯(lián)的行動和活

26、動。項目管理的載體vs產品導向過程產品導向過程項目管理生命周期項目管理生命周期vs項目生命周期項目生命周期第67頁n項目過程分兩類：項目管理過程和產品導向過程，相互重疊，相互作用。項目管理過程和產品導向過程項目管理過程和產品導向過程l項目管理過程：對項目管理工作的抽象。每個項目一般都可以按此過程管理。l產品導向過程：針對項目實現過程，為確定產出項目最終成果所需經過的具體步驟。通常用項目生命周期來定義。不同應用領域是不同的。第68頁l啟動：獲得授權，定義一個新項目或現有的一個新階段，以正式開始該項目或階段。l規(guī)劃：明確項目范圍，優(yōu)化目標，為實現目標而制定行動方案l執(zhí)行：完成項目管理計劃中確定的工

27、作以實現項目目標l監(jiān)控：跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更程序。l收尾：為完成所有過程組的所有活動以正式結束項目、階段或合同責任而實施的一組過程。項目管理過程組項目管理過程組第頁第75頁項目管理過程組項目管理過程組（深入理解點）（深入理解點）l各過程組在一個項目上可能進行一次或反復進行多次。l在項目或子項目或項目的某個階段，在正式啟動之后、正式結束之前，往往需要反復進行規(guī)劃與執(zhí)行。l監(jiān)控過程組實際上是貫穿在其他四個過程組中的，每次與啟動過程組始點及收尾過程組終點吻合。因整合而存在。l各過程組之間的界面不非常明確，它們之間可能存在很大程度的相互交叉。l每一個必要的過

28、程都與大部分活動所在的過程組對應起來。例如，當某個通常屬于規(guī)劃過程組的過程在執(zhí)行過程期間重新使用或更新之后，該過程仍然是在規(guī)劃過程中進行的同一過程，而不是另外的新過程。忠實于“定位”。第76頁項目管理計劃與項目文件項目管理計劃與項目文件l各個領域產出自己的管理子計劃，以及對應的項目文件。l項目管理計劃和相應的項目文件配合呼應，計劃記錄了所需采取的行動和方式，項目文件則為計劃的實施提供文件支持，記錄各過程的結果。l項目文件，例如：需求文件項目日志（記錄問題，假設條件等）風險登記冊干系人登記冊績效報告預測基準網絡圖掙值報告第77頁第頁第頁第頁第78頁第頁某一階段中各過程的交叉某一階段中各過程的交叉

29、第頁第79頁啟動過程組啟動過程組l開始一個項目或項目階段l定義初步項目范圍、落實初步的財務資源。l識別項目干系人并讓其參與，l批準項目章程（正式授權項目）。l任命并授權項目經理。l對項目（各階段）的開始做啟動過程審查。識別及減少風險，提高干系人主人翁責任感，使之更容易接受可交付成果，更容易令干系人對項目工作滿意，項目更容易成功。第80頁第81頁規(guī)劃過程組規(guī)劃過程組n為實現項目目標制定行動方案l滾動式規(guī)劃項目規(guī)劃是反復進行的持續(xù)性過程。l作為規(guī)劃過程組的輸出，項目管理計劃和項目文件對項目的范圍、時間、成本、質量、溝通、風險和采購鄧方面做出規(guī)定。l每個規(guī)劃過程的結果都有可能導致對以前規(guī)劃工作結果的

30、更新或調整。l批準的項目管理計劃時正式文件，用于管理和指導項目的執(zhí)行。l在PMI體系后續(xù)章節(jié)中，“項目管理計劃”是許多過程的輸入，更新后又是許多過程的輸出。第82頁執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組n實施項目管理計劃，實現項目目標實施項目管理計劃，實現項目目標l執(zhí)行經過批準的變更：更新項目管理計劃和項目文件甚至更新基準l一般而言，是項目中耗時最長、消耗資源/成本最多的過程組第83頁第84頁第85頁監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組（體檢）（體檢）n幫助項目團隊洞察項目的健康狀況，及時識別潛在幫助項目團隊洞察項目的健康狀況，及時識別潛在問題。問題。持續(xù)并定期觀察和測量項目績效，從而識別績效與項目管理計劃的偏差。控制變更并對

31、可能出現的問題推薦預防措施。對照項目管理計劃和項目績效基準，監(jiān)督正在進行的項目活動。干預規(guī)避整體變更控制的因素，保證實施且僅實施經過批準的變更。第頁第87頁第頁第88頁收尾過程組收尾過程組n正式結束項目或項目階段正式結束項目或項目階段獲得客戶或發(fā)起人的驗收。進行項目或階段結束后的評審。組織過程資產補充與更新： 記錄“裁剪”過程的影響， 記錄經驗教訓， 將項目文件在項目管理信息系統(tǒng)中歸檔等。結束采購釋放資源第89頁第89頁幾個注意點幾個注意點u工作績效信息與績效報告的區(qū)別；u變更請求既是執(zhí)行過程的輸出，也是監(jiān)控過程的輸出，又是計劃過程的輸出；u變更請求（包括預防、糾偏與缺陷補救），需要提交整體變

32、更控制過程審批，經批準后以修改計劃或調整實施。第91頁重點要點：重點要點：u任何項目都有共同的項目管理過程五大過程組和47個過程，而產品導向過程卻因產品不同而異。u項目管理的五大過程組是啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控與收尾，適用于任何項目及其階段的管理工作。u項目管理各過程之間的關系比較復雜，雖然有一定的先后順序，但在實際工作中經常是重疊、交叉并反復進行的。u并不是47個項目管理過程在任何項目中都要使用，應根據項目的具體情況而定。第四章第四章項目整合管理項目整合管理講師：曹洪剛講師：曹洪剛第頁第頁第頁項目發(fā)起的原因項目發(fā)起的原因項目的起始通常發(fā)生的主要原因有：項目的起始通常發(fā)生的主要原因有：市場需求：

33、由于市場需求量變化而引起的。營運需求：由于市場競爭變化引起的。客戶要求：由于出現新的消費需求而引起的。法律要求：由于一個國家或地區(qū)的法律體系和要求的變化引起的。社會需求：第頁第97頁關于項目啟動關于項目啟動u項目啟動通常是項目控制以外的組織（項目發(fā)起人、管理層和項目管理辦公室）來完成的。u項目經理（如果有）可參與啟動工作。u項目經理通常在啟動過程中發(fā)布的項目章程中任命并予以授權。u階段啟動依舊要用到項目章程。第頁案例導入案例導入第99頁制定項目章程制定項目章程ITO輸輸 入入工具與技術工具與技術輸輸 出出1. 項目工作說明項目工作說明書書2. 商業(yè)論證商業(yè)論證3. 合同（如果有）合同（如果有）

34、4. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素5. 組織過程資產組織過程資產1. 專家判斷專家判斷1. 項目章程項目章程第100頁項目章程項目章程（概述）（概述）l非常重要的正式文件，正式宣告項目啟動，任命項目經理。l記錄了反映項目干系人需求和期望的初步要求。l項目不同，繁簡可能不同l項目章程既不能太具體也不能太抽象。l通常由項目啟動者或發(fā)起人編制，也可授權PM起草編制。 啟動者或發(fā)起人：以現金或其它形式為項目提供財務資源的個人和團體l由項目以外的人員/組織簽發(fā)，如發(fā)起人/管理層（PMO或項目組合指導委員會等）。l只有簽發(fā)章程的人，才有權利修改章程。第101頁第102頁項目工作說明書項目工作說明書SOWn對項

35、目所需交付的產品或服務的文字說明。u內部項目由項目啟動者或發(fā)起人根據業(yè)務需求、產品或服務的需求提供。u外部項目l由客戶提供l合同的一部分招標文件（建議邀請書RFP、信息邀請書RFI、投標邀請書RFB）的一部分。第103頁項目工作說明書的內容項目工作說明書的內容n業(yè)務需求l市場需求、技術進步、法律要求、政府法規(guī)。n產品范圍描述l產品或服務的要求和特征。l產品或服務與項目所要滿足的業(yè)務需要質檢的關系。n戰(zhàn)略計劃l所有項目都應支持組織的戰(zhàn)略目標。第104頁商業(yè)論證商業(yè)論證n為證實項目存在的價值，從商業(yè)角度提供必要的信息從商業(yè)角度提供必要的信息來決定項目是否值得投資。來決定項目是否值得投資。一般必須包

36、括：業(yè)務需要和成本效益分析。n編制商業(yè)論證的原因：l市場需求、組織需要、客戶要求、技術進步、法律要求、生態(tài)影響、社會需要。l定期審核商業(yè)論證以確保項目能實現其商業(yè)利益。第頁專家判斷專家判斷n針對開發(fā)項目或方案的某一評價內容征求專家意見的一種評價方法，n借助專家判斷和專業(yè)知識可以處理各種技術和管理細節(jié)。n專家判斷的獲取渠道：l組織內的其他部門l顧問l干系人，包括客戶或發(fā)起人l專業(yè)與技術協(xié)會l行業(yè)團體l主題專家l項目管理辦公室第頁第109頁制定項目管理計劃制定項目管理計劃（概述）（概述）n制定項目管理計劃是對定義、編制、整合和協(xié)調所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程。l項目管理計劃用于指導項目實施

37、，包含多個基準，同時是檢查、監(jiān)督和控制檢查、監(jiān)督和控制的依據。l項目管理計劃時綜合的項目計劃，不是任何單一計劃。l“計劃”的計劃。l項目管理計劃需要主要干系人的批準。第110頁項目管理計劃的作用項目管理計劃的作用n指導項目實施，作為檢查、監(jiān)督和控制的依據。n記錄計劃編制的前提條件、假設條件。n記錄有關方案選擇。n促進干系人之間的溝通。n規(guī)定管理層審核的時間、內容和方式。第111頁項目管理計劃的編制項目管理計劃的編制n項目管理計劃的編制需要所有項目干系人的參與，項目經理起總負責和整合的作用。n項目團隊成員對與自己項目部分編制子計劃； 各具體知識領域制定各自的子計劃； 項目經理集中各子計劃，整合成

38、項目管理計劃；n在規(guī)劃過程組進行。第112頁項目管理計劃的編制項目管理計劃的編制（續(xù)）（續(xù)）n需要不斷細化、更新和完善。n滾動式規(guī)劃方法。n項目管理計劃需要主要干系人的批準。n用項目管理計劃指導項目的執(zhí)行和監(jiān)督工作，可在執(zhí)行和監(jiān)控過程中提出必要的變更請求，并提交實施整體變更控制過程審批。n根據經批準的變更請求，更新項目管理計劃。第頁第114頁制定項目管理計劃制定項目管理計劃ITO輸輸 入入工具與技術工具與技術輸輸 出出1. 項目章程項目章程2. 其它規(guī)劃過程其它規(guī)劃過程的輸出的輸出3. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素4. 組織過程資產組織過程資產1. 專家判斷專家判斷1. 項目管理計劃項目管理計劃第

39、頁子計劃和項目管理計劃關系子計劃和項目管理計劃關系其它規(guī)劃過程其它規(guī)劃過程的輸出的輸出項目管理計劃項目管理計劃制定項目管理計劃（輸入）制定項目管理計劃（輸入）制定各規(guī)劃子計劃（輸入）制定各規(guī)劃子計劃（輸入）更更 新新更更 新新第頁第118頁基準基準n基準是一份經過批準的項目計劃，非常必要時可以加上經過批準的變更以進行更新。l用于考核項目執(zhí)行情況好壞，確定實際績效是否在可接受的偏差范圍內。l常見的基準：范圍、進度、成本、質量。l計劃與基準的區(qū)別：計劃用于指導實施，內容更新與時俱進。基準用來測量績效，不輕易變更， 其變更需要更嚴格的審批手續(xù)?；鶞实淖兏?，只有變更控制委員會才有權批準，項目經理無權進

40、行變更。第頁第頁第119頁重點要點：重點要點：n項目管理計劃記錄了規(guī)劃過程組的各個規(guī)劃子過程的全部成果。n項目管理計劃由項目管理團隊與項目團隊成員一同編制。n通常采用滾動式規(guī)劃來逐漸細化項目管理計劃。第120頁指導與管理項目執(zhí)行指導與管理項目執(zhí)行n為實現項目目標而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程。l以“啟動會議”為標志；l按計劃實施，完成項目活動和可交付成果，產出工作績效信息和必要的變更請求；l需要工作授權系統(tǒng)：保證工作在正確的時間以正確的順序的進行，以防止鍍金；l實施經批準的變更請求（包括糾偏措施、預防措施、缺陷補救措施）。第頁第122頁指導與管理項目執(zhí)行指導與管理項目執(zhí)行n啟動會議l項

41、目啟動會議是在項目計劃編制結束、執(zhí)行工作開始前由主要干系人聯(lián)合召開的會議，標志著項目開始實施，也相當于開工典禮。按計劃實施，完成項目活動和可交付成果，產出工作績效信息和必要的變更請求；l項目啟動會議只是一個信息溝通與協(xié)調的會議，它不涉及項目具體的實施方案；l項目啟動會議的內容主要包括：介紹團隊成員，讓團隊間相互認識建立聯(lián)系：設置團隊目標，明確項目目的；確認項目中個人和團隊的職責；明確項目實施的背景。通過啟動會議初步進行信息溝通。第123頁工作授權系統(tǒng)工作授權系統(tǒng)n工作授權系統(tǒng)（Work Authorization System）整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它是一系列正式書面程序的集合，規(guī)定如

42、何授權（委托）項目工作，以保證工作由正確的組織、在正確的時間、以正確的順序執(zhí)行。工作授權系統(tǒng)包括發(fā)布工作授權所需的步驟、文件、跟蹤系統(tǒng)以及審批層次。n工作授權系統(tǒng)強調了四個要素，它批準了誰，也是就是什么組織，在什么時間，按照什么順序，做什么工作。第124頁指導與管理項目執(zhí)行指導與管理項目執(zhí)行執(zhí)行計劃，給出相執(zhí)行計劃，給出相應的可交付成果應的可交付成果實施已批準的變更實施已批準的變更收集績效信息，提收集績效信息，提交績效報告交績效報告第頁第126頁指導與管理項目執(zhí)行指導與管理項目執(zhí)行ITO輸輸 入入工具與技術工具與技術輸輸 出出1. 項目管理計劃項目管理計劃2. 批準的變更請批準的變更請求求3.

43、 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素4. 組織過程資產組織過程資產1. 專家判斷專家判斷2. 項目管理信息項目管理信息系統(tǒng)系統(tǒng)1. 可交付成果可交付成果2. 工作績效信息工作績效信息3. 變更請求變更請求4. 項目管理計劃項目管理計劃（更新）（更新）5. 項目文件（更項目文件（更新）新）第127頁變更請求變更請求n通常涉及：修改項目政策或程序、項目范圍、項目成本或預算、項目進度計劃或項目質量。n變更類型直接/間接外部/內部可選的/強制的n內容包括：糾正措施、預防措施、缺陷補救、更新n變更請求出處：規(guī)劃過程、執(zhí)行過程、監(jiān)控過程的輸出第128頁變更請求內容變更請求內容n糾偏行動：針對實際已經出現的偏差（為使

44、績效和計劃保持一致）n預防行動：針對將來可能出現的偏差（降低消極風險后果和發(fā)生概率）n缺陷補救：用于糾正質量檢查或審計過程中發(fā)現的產品問題或缺陷，以使質量符合要求n更新：對正規(guī)受控文件計劃等變更，以反映修改或增加的意見或內容。u缺陷補救只針對項目質量問題，u預防、糾偏行動不同（可針對項目的所有方面）第頁預防措施、糾正措施、缺陷補救之間預防措施、糾正措施、缺陷補救之間的區(qū)別的區(qū)別措施采用時機作用預防措施偏差未產生，將來可能發(fā)生降低偏差出現的可能性，減少消極風險糾正措施不能接受的實際偏差已經產生將項目績效拉回到計劃的要求上來缺陷補救發(fā)現項目質量存在缺陷使質量符合要求第130頁變更請求管理變更請求管

45、理n變更請求，必須要經過整體變更控制過程的審批；n經批準的變更請求，需被納入到項目管理計劃中，并且及時對項目管理計劃進行更新；n項目執(zhí)行工作按更新后的項目管理計劃進行。第頁第頁項目管理信息系統(tǒng)（項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）組成）組成變更控制系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)進入其進入其他系統(tǒng)他系統(tǒng)的接口的接口項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)信息收信息收集與發(fā)集與發(fā)布系統(tǒng)布系統(tǒng)進度計劃軟件進度計劃軟件第頁第頁第頁對輔助產品、對輔助產品、成果或不見審成果或不見審查，核實是否查，核實是否符合符合要求記錄并報要求記錄并報告每一變更及告每一變更及其實施情況其實施情況識別產品、成識別產品、成果、服務

46、或部果、服務或部件的功能與實件的功能與實體特征并形成體特征并形成文件（記錄）文件（記錄）控制上述特征控制上述特征的所有變更的所有變更第頁變更控制系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)n變更控制系統(tǒng)是PMIS的另一個重要子系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)（Change Control System）是配置管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，用于規(guī)定如何控制、改變和批準項目可交付成果和文件的一套正式書面程序。重要的變更必須嚴格按照正式的書面程序來執(zhí)行，這種書面程序也可稱之為變更控制的方法。第頁變更控制系變更控制系統(tǒng)的組成統(tǒng)的組成變更控制系變更控制系統(tǒng)的作用統(tǒng)的作用變更控制系統(tǒng)包括的內容及作用變更控制系統(tǒng)包括的內容及作用l一系列正式的、文檔化的程序

47、l正式項目文件變更的步驟l文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權變更的批準程序以及自動變更程序l一系列正式的、文檔化的程序l正式項目文件變更的步驟l文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權變更的批準程序以及自動變更程序l一系列正式的、文檔化的程序l正式項目文件變更的步驟l文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權變更的批準程序以及自動變更程序l變更控制系統(tǒng)是正式形成文件的過程的全體，用于確定控制、改變和批準項目可交付成果和文件的方式、方法。第頁可交付成果可交付成果n交付成果即在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可驗證的產品、成果或服務。它產生的時間并不一定是在項目完成時，在某一個過程或階段結束時也會產生相應的可交付

48、成果。這個概念是PMI的重點。第頁工作績效信息工作績效信息n收集項目工作績效信息是項目進展過程中的一項常規(guī)工作。n項目績效信息包括項目進展中各種原始的狀態(tài)數據，如可交付成果的狀態(tài)；項目進度進展情況以及至今為止發(fā)生的成本信息等。第頁n項目文件指會影響項目管理工作，但又不屬于項目管理計劃的其他文檔。n剩下的影響項目管理的工作，但不屬于項目管理計劃的文件均屬于項目文件。n項目管理計劃需要發(fā)起人或PMO批準，而項目文件處理項目章程，工作說明書和合同等有限的幾個文件需要審核外，其他文件項目經理均不需要交給項目發(fā)起人。第141頁重點要點重點要點n指導與管理項目執(zhí)行過程執(zhí)行的是項目管理計劃和已批準的變更請求

49、，并在過程中收集項目績效信息。n啟動會議標志著項目的開始，其主要目的是溝通信息。n項目管理信息系統(tǒng)是事業(yè)環(huán)境因素的組成部分，它的兩個重要子系統(tǒng)是配置管理系統(tǒng)和變更控制系統(tǒng)。n變更請求是在項目計劃執(zhí)行過程中以正式書面文件提出的，由整體變更控制過程處理。包括糾正措施、預防措施、缺陷補救及更新。第142頁監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作n跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程。l比較實際與計劃（基準）偏差情況；l分析偏差，評估項目績效，決定是否提出變更請求；如需，推薦必要措施，并提交整體變更控制過程審批；l監(jiān)督已批準變更的實施情況；l為狀態(tài)報告、進展測量和預測提供信息。l做出預測

50、，并更新成本、進度信息。第143頁監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作（續(xù)）（續(xù)）l全面識別風險并報告風險狀態(tài)，l維護和及時更新信息庫，反映項目產品及文件的狀況。l不只針對項目執(zhí)行過程，而是針對整個項目過程，l貫穿整個項目生命周期。第頁收集有關實際績效的資料將實際績效與項目管理計劃作比較是否需要提出變更確定必要的糾正措施/預防措施/缺陷補救措施提出變更請求實施變更控制過程監(jiān)控項目工作一般流程監(jiān)控項目工作一般流程第145頁監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作ITO輸輸 入入工具與技術工具與技術輸輸 出出1. 項目管理計劃項目管理計劃2. 績效報告績效報告3. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素4. 組織過程資產組織過程資產1.

51、專家判斷專家判斷1. 變更請求變更請求2. 項目管理計劃項目管理計劃（更新）（更新）3. 項目文件項目文件第頁第147頁重點要點重點要點n工作授權系統(tǒng)用來保證項目工作由正確的組織、在正確的時間、以正確的順序進行。n不僅要對項目執(zhí)行情況進行監(jiān)控，而且要對項目啟動、規(guī)劃、收尾等進行監(jiān)控。n監(jiān)控項目工作過程的一項重要輸出是變更請求。此外，變更請求也可以在執(zhí)行過程中提出。第頁案例導入案例導入第149頁實施整體變更控制實施整體變更控制n審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更的過程。l整體變更控制貫穿項目始終，協(xié)調各種類型的變更。l綜合分析變更請求，持續(xù)

52、管理變更，批準變更或拒絕變更，并保證批準的變更及時及時反映到基準中。l重點考慮的是對項目整體綜合影響綜合影響。l保護項目基準的嚴肅性。第150頁實施整體變更控制實施整體變更控制（續(xù)）（續(xù)）n對引起整體變更控制的因素施加影響，確保只實施經過批準的變更。l迅速及時審查、分析和批準變更請求。 審查所有推薦的糾正與預防措施，并加以批準或否決。（迅速是為減小消極風險，增加機會）l僅允許被批準的變更納入到項目產品或服務中，以維護基準的完整維護基準的完整。l管理管理已批準的變更。l協(xié)調整個項目中的各種變更。l跟蹤變更執(zhí)行狀況，完整記錄變更請求的影響。第頁第152頁變更控制委員會（變更控制委員會（CCB）nC

53、CB：Change Control Board。l整體變更控制通過變更控制系統(tǒng)來完成。l較大的變更（影響項目目標），必須提交變更控制委員會審批。l大組織設立多層次CCB來分別承擔相關職責。l所有變更都要進行整體控制，但不是都要提交變更控制委員會。l整體變更控制不只是CCB的事（項目經理權限范圍內的變更）變更控制委員：由主要干系人的代表組成。其角色和職責在配置控制與變更控制程序中明確規(guī)定，并經相關干系人一致同意第153頁第154頁實施整體變更控制實施整體變更控制ITO輸輸 入入工具與技術工具與技術輸輸 出出1. 項目管理計劃項目管理計劃2. 工作績效信息工作績效信息3. 變更請求變更請求4. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素5. 組織過程資產組織過程資產1. 專家判斷專家判斷2. 變更控制委員變更控制委員會會1. 變更請求狀態(tài)變更請求狀態(tài)（更新）（更新）2. 項目管理計劃項目管理計劃（更新）（更新）3. 項目文件（更項目文件（更新）新）第155頁變更控制系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)n一系列正式的書面程序，包括文檔、跟蹤系統(tǒng)和批準層次等一系列變更控制程序。l什么樣的變更不需要經過批準。l項目經理有權批準的變更請求。