1、1高級人力資源管理師培訓(xùn)薪酬福利高級人力資源管理師培訓(xùn)薪酬福利培訓(xùn)主題J基本薪酬設(shè)計基本薪酬設(shè)計J基本程序基本程序J職位評價職位評價J職位評價方法職位評價方法J市場調(diào)查市場調(diào)查J基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善基本程序基本程序 基本方法基本方法 基于工作職位工資制基于工作職位工資制 基于技能職能工資制基于技能職能工資制 年資工資制年資工資制-以年齡、繼續(xù)服務(wù)年限以年齡、繼續(xù)服務(wù)年限(工齡工齡)等為基本等為基本評估對象，較注重生活保障的要求。以亞洲國家為主，評估對象，較注重生活保障的要求。以亞洲國家為主，如我國的大部分國有企事業(yè)單位、政府機關(guān)。如我國的大部分國有企事業(yè)單位、政府機

2、關(guān)。 職位工資制職位工資制-以典型職位（職位）為基本評估對象，以典型職位（職位）為基本評估對象，員工所執(zhí)行職位的差別是決定薪資差別的最主要要素。員工所執(zhí)行職位的差別是決定薪資差別的最主要要素。被全球被全球95%以上的市場型企業(yè)所采用，其方法、體系以上的市場型企業(yè)所采用，其方法、體系最成熟，其中尤以最成熟，其中尤以CRG公司的公司的IPE系統(tǒng)為最。系統(tǒng)為最。 職能工資制職能工資制-以職位執(zhí)行能力以職位執(zhí)行能力/專業(yè)技能為基本評估對專業(yè)技能為基本評估對象，在知識經(jīng)濟（新經(jīng)濟）領(lǐng)域的影響越來越大。象，在知識經(jīng)濟（新經(jīng)濟）領(lǐng)域的影響越來越大。國際上常用的三種基本的工資制度國際上常用的三種基本的工資制度

3、年資工資制的優(yōu)缺點（年資工資制的優(yōu)缺點（1/2）1 1、可防止過度競爭，保證秩序。、可防止過度競爭，保證秩序。2 2、它以保障生活費用為原則，從而使員工、它以保障生活費用為原則，從而使員工有一種穩(wěn)定感，工作的心理壓力不大，有一種穩(wěn)定感，工作的心理壓力不大，能力能正常發(fā)揮。能力能正常發(fā)揮。3、決定基本薪資的最主要要素不是職位。、決定基本薪資的最主要要素不是職位。因此在進行人力資源調(diào)動時，不致于因因此在進行人力資源調(diào)動時，不致于因職位的變更導(dǎo)致薪資有較大的差別，是職位的變更導(dǎo)致薪資有較大的差別，是一種適應(yīng)性較強的薪資體系。一種適應(yīng)性較強的薪資體系。 年資工資制的優(yōu)缺點（年資工資制的優(yōu)缺點（2/2）

4、不利之處主要有：不利之處主要有： 1 1、年齡薪資體系取決于年齡和工齡等要素，而、年齡薪資體系取決于年齡和工齡等要素，而不太講究能力或職能要素，在這種薪資體系中，即使不太講究能力或職能要素，在這種薪資體系中，即使年輕員工有所作為，甚至擔負較為重要的工作，但由年輕員工有所作為，甚至擔負較為重要的工作，但由于年資淺的原因，薪資仍然比不上工作不甚出眾的老于年資淺的原因，薪資仍然比不上工作不甚出眾的老資格員工。這樣，在一個能力和技術(shù)水平遠比年資經(jīng)資格員工。這樣，在一個能力和技術(shù)水平遠比年資經(jīng)驗對經(jīng)營作用重大的時代，就不利于人才潛能的發(fā)揮，驗對經(jīng)營作用重大的時代，就不利于人才潛能的發(fā)揮，缺乏激勵性。缺乏

5、激勵性。 2 2、提升薪資時，無法確切把握能力要素。年資、提升薪資時，無法確切把握能力要素。年資薪資體系所謂的能力是指學(xué)歷、年齡、繼續(xù)服務(wù)年數(shù)薪資體系所謂的能力是指學(xué)歷、年齡、繼續(xù)服務(wù)年數(shù)( (工齡工齡) )或工作態(tài)度等，對工作的實質(zhì)性內(nèi)容則比較忽或工作態(tài)度等，對工作的實質(zhì)性內(nèi)容則比較忽略，所以這種能力標準實際上與實際意義上的職位執(zhí)略，所以這種能力標準實際上與實際意義上的職位執(zhí)行能力相距甚遠，脫離了薪資的本源概念。行能力相距甚遠，脫離了薪資的本源概念。 職位工資制的優(yōu)缺點（職位工資制的優(yōu)缺點（1/2）1 1、職位工資制是對于從業(yè)人員現(xiàn)在所擔任的職位的、職位工資制是對于從業(yè)人員現(xiàn)在所擔任的職位的

6、工作內(nèi)容工作內(nèi)容( (價值價值) )進行工資支付的制度，同工同酬進行工資支付的制度，同工同酬的原則的原則；2 2、有利于按職位系列進行工資管理，同時使責、權(quán)、有利于按職位系列進行工資管理，同時使責、權(quán)、利有機地結(jié)合起來；利有機地結(jié)合起來；3 3、有利于鼓勵從業(yè)人員提高業(yè)務(wù)能力和管理水平；、有利于鼓勵從業(yè)人員提高業(yè)務(wù)能力和管理水平；4 4、在職位工資制下，工資是根據(jù)職位確定的，客觀、在職位工資制下，工資是根據(jù)職位確定的，客觀性較強。性較強。職位工資制的優(yōu)缺點（職位工資制的優(yōu)缺點（2/2）1 1、當采用職位工資制時，會抑制企業(yè)內(nèi)部人員的配、當采用職位工資制時，會抑制企業(yè)內(nèi)部人員的配置和職位安排。高

7、職位取向，出現(xiàn)能上不能下、置和職位安排。高職位取向，出現(xiàn)能上不能下、辦事效率低和推諉扯皮等現(xiàn)象，也就是說，企業(yè)辦事效率低和推諉扯皮等現(xiàn)象，也就是說，企業(yè)面臨著面臨著“帕金森綜合癥帕金森綜合癥”的困擾。的困擾。 解決方案：完善崗位績效考核系統(tǒng)解決方案：完善崗位績效考核系統(tǒng)2 2、由于職位與工資掛鉤，因此當職工在企業(yè)內(nèi)晉升、由于職位與工資掛鉤，因此當職工在企業(yè)內(nèi)晉升無望時，也就沒有機會提資，這樣，這些職工就無望時，也就沒有機會提資，這樣，這些職工就會喪失進取的動力，勞動積極性會受到很大挫折。會喪失進取的動力，勞動積極性會受到很大挫折。 解決方案：建立不同職位系列的專業(yè)發(fā)展解決方案：建立不同職位系列

8、的專業(yè)發(fā)展通道通道職能工資制的優(yōu)缺點（職能工資制的優(yōu)缺點（1/2）1 1、職能工資制突出工作能力對個人工資的、職能工資制突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。重要作用，鼓勵個人能力的提高。2 2、職能工資制所需劃分的職能等級數(shù)目較、職能工資制所需劃分的職能等級數(shù)目較少，便于進行工資管理。少，便于進行工資管理。3 3、職能工資制需要嚴格的考核制度。、職能工資制需要嚴格的考核制度。4 4、職能工資制適應(yīng)性強，彈性比較大。、職能工資制適應(yīng)性強，彈性比較大。職能工資制的優(yōu)缺點（職能工資制的優(yōu)缺點（2/2）職能工資制職能工資制將將成為未來企業(yè)工資制度的改革方向。其依據(jù)是：成為未來企業(yè)工資

9、制度的改革方向。其依據(jù)是：1 1、隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，職能工資制尊重職工的、隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，職能工資制尊重職工的“愿望愿望”、“能能力力”、“個人決策個人決策”和和“自主選擇自主選擇”；因而能更好地把職工與企；因而能更好地把職工與企業(yè)聯(lián)結(jié)起來，重塑業(yè)聯(lián)結(jié)起來，重塑“一體化一體化”形象。形象。 2 2、職能工資制可以大大減小人才流失量及其可能性；其次可能通過職能工資制可以大大減小人才流失量及其可能性；其次可能通過提高待遇，刺激職工更大地挖掘和發(fā)揮自己的能力，刺激職工對提高待遇，刺激職工更大地挖掘和發(fā)揮自己的能力，刺激職工對自身進行能力再開發(fā)。自身進行能力再開發(fā)。3 3、實行職能工資制從客觀上

10、使職工重新認識勞動的價值，促使其不實行職能工資制從客觀上使職工重新認識勞動的價值，促使其不斷發(fā)揮和開發(fā)自己的能力。斷發(fā)揮和開發(fā)自己的能力。4 4、宏觀追求企業(yè)活力，微觀發(fā)揮職工能力，保持公平、合理和平等宏觀追求企業(yè)活力，微觀發(fā)揮職工能力，保持公平、合理和平等的競爭，也是職能工資逐漸被認同以至廣泛采用的又一重要原因。的競爭，也是職能工資逐漸被認同以至廣泛采用的又一重要原因。特征類型分配原則特點常見形式優(yōu)點缺點績效績效工資制工資制根據(jù)員工近期績根據(jù)員工近期績效決定工資效決定工資與績效直接掛鉤的工與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動資，隨績效浮動計件工計件工資制、資制、銷售提銷售提成制成制激勵政策明顯激

11、勵政策明顯易助長員工短期行為，易助長員工短期行為，不利提高員工技能和不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性素質(zhì)，不適合合作性強的復(fù)雜性工作強的復(fù)雜性工作技能技能工資制工資制根據(jù)工作能力確根據(jù)工作能力確定工資定工資因人而異、技高薪提因人而異、技高薪提八級工八級工資制資制鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)有利于人才隊伍建有利于人才隊伍建設(shè)設(shè)工資與績效和責任關(guān)工資與績效和責任關(guān)系，引致員工對工作系，引致員工對工作的挑揀的挑揀年功年功工資制工資制根據(jù)年齡根據(jù)年齡/ /工齡工齡/ /學(xué)學(xué)歷和經(jīng)歷來確定工歷和經(jīng)歷來確定工資資工齡與工資同步增長工齡與工資同步增長日本式日本式年功工年功工資制資制能穩(wěn)定員工隊伍，能

12、穩(wěn)定員工隊伍，滿足員工安全感滿足員工安全感和忠誠度和忠誠度論資排輩不利調(diào)動積論資排輩不利調(diào)動積極性極性職務(wù)職務(wù)工資制工資制根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的有關(guān)因素決定工資有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變一崗一薪、薪隨職變職位年職位年薪制薪制鼓勵員工爭挑重鼓勵員工爭挑重擔，承擔責任擔，承擔責任激勵涉及面受職務(wù)多激勵涉及面受職務(wù)多少限制少限制結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)工資制工資制綜合考慮員工年資、綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)和績效能力、職務(wù)和績效確定工資確定工資有基本工資、年資工資、有基本工資、年資工資、職務(wù)工資、績效工資及職務(wù)工資、績效工資及各種補貼、津貼構(gòu)成結(jié)各種補貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資構(gòu)工資崗位技崗位技能工資

13、能工資制制綜合考慮員工對企綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，業(yè)所付出的勞動，易產(chǎn)生公平感和激易產(chǎn)生公平感和激勵作用勵作用設(shè)計和管理都比較麻設(shè)計和管理都比較麻煩煩工資類型及其特征工資類型及其特征基本薪酬設(shè)計的流程基本薪酬設(shè)計的流程職位分析確認薪酬因子職位規(guī)范職位描述評價所有職位的價值職位分層按等級水平職位分類建立最后支付政策職位分析利用標桿職位檢查各職位的市場價值支付范圍的調(diào)薪標準經(jīng)驗資歷績效職位評價保證內(nèi)部公平市場調(diào)查保證外部公平調(diào)薪標準保證個體公平職位發(fā)展體系職位發(fā)展體系/員工晉升通道員工晉升通道職位系列管理系列專業(yè)系列資源管理族產(chǎn)品管理族資源管理類產(chǎn)品管理類軟件設(shè)計類硬件測試類市場類銷售類行

14、政類人力資源類財務(wù)類技術(shù)支持類技術(shù)研發(fā)族市場營銷族行政職能族職位A職位B職位C職位職位x職位A職位B職位C職位職位x職位整體框架示意圖（擬）職位等級示意圖技技術(shù)術(shù)研研發(fā)發(fā)族族職職位位T市市場場營營銷銷族族職職位位S行行政政職職能能族族職職位位A產(chǎn)產(chǎn)品品管管理理族族職職位位P資資源源管管理理族族職職位位M20151051職位職位等級等級職位系統(tǒng)案例職位系統(tǒng)案例 雷達工程師廣播電視工程師系統(tǒng)集成工程師通信工程師職能管理系列職能管理系列研發(fā)技術(shù)系列研發(fā)技術(shù)系列市場營銷系列市場營銷系列輔助支持系列輔助支持系列總經(jīng)理（總裁）總經(jīng)理（總裁）首席專家首席專家副總經(jīng)理（副總裁）副總經(jīng)理（副總裁）總裁助理總裁助

15、理資深專家級資深專家級市場營銷咨詢顧問市場營銷咨詢顧問經(jīng)理經(jīng)理專家級專家級市場營銷資深專員市場營銷資深專員副經(jīng)理副經(jīng)理高級高級市場營銷高級專員市場營銷高級專員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管中級中級市場營銷專員市場營銷專員技師技師業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主辦初級初級市場營銷業(yè)務(wù)員市場營銷業(yè)務(wù)員高級工高級工業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員中級工中級工初級工初級工職位評價方法職位評價方法J職位排序法職位排序法J職位歸類法職位歸類法J因子比較法因子比較法J因子計分法因子計分法J崗位薪酬因子評價量表崗位薪酬因子評價量表69、屬于定量評價，并根據(jù)各職位的總體價值與標桿崗位進行比、屬于定量評價，并根據(jù)各職位的總體價值與標桿崗位進行比較的方法是（較的方法

16、是（ c ）。）。 （a）職位排序法）職位排序法 （b）職位歸類法）職位歸類法 （c）因子比較法）因子比較法 （d）因子排序法）因子排序法 第19頁 第20頁 Position Clarification職位說明職位說明Compensation薪酬薪酬Objective Setting目標確定目標確定Performance Review工作表現(xiàn)評估工作表現(xiàn)評估Person Development人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)Position Evaluation職位評估職位評估P2業(yè)績工資業(yè)績工資P1崗位工資崗位工資P3個人工資個人工資（技能工資）（技能工資）第21頁 CRG，（，（ Corpora

17、te Resources Group ）即瑞士企業(yè)資源集團，）即瑞士企業(yè)資源集團，是二十世紀九十年代中期之前全球最具影響力的薪酬設(shè)計與管理咨是二十世紀九十年代中期之前全球最具影響力的薪酬設(shè)計與管理咨詢公司，目前國際上詢公司，目前國際上98%以上的跨國公司的薪酬管理都采用該公司以上的跨國公司的薪酬管理都采用該公司基于基于IPE的薪酬管理體系。因其在薪酬設(shè)計與管理方面的突出影響的薪酬管理體系。因其在薪酬設(shè)計與管理方面的突出影響，業(yè)界凡提及薪酬，就必稱，業(yè)界凡提及薪酬，就必稱CRG。 IPE，（，（ International Position Evaluation ）即）即國際職位評估系國際職位評

18、估系統(tǒng)。它是基于一整套完整、科學(xué)、系統(tǒng)的評估要素對組織職位（典統(tǒng)。它是基于一整套完整、科學(xué)、系統(tǒng)的評估要素對組織職位（典型）進行評價而得出各職位的價值。因該方法全面、系統(tǒng)，規(guī)范，型）進行評價而得出各職位的價值。因該方法全面、系統(tǒng)，規(guī)范，凡采用該系統(tǒng)搭建薪酬管理平臺的企業(yè)，不論其企業(yè)類型、組織型凡采用該系統(tǒng)搭建薪酬管理平臺的企業(yè)，不論其企業(yè)類型、組織型態(tài)、態(tài)、組織組織規(guī)模不一，皆能進行很好的比較。規(guī)模不一，皆能進行很好的比較。WILLIAMM.MERCER，即（瑞士）偉仕顧問有限公司，世界，即（瑞士）偉仕顧問有限公司，世界500強強 之一。該公司于二十世紀九十年代未期兼并之一。該公司于二十世紀九

19、十年代未期兼并CRG公司，但仍公司，但仍保留了保留了CRG的薪酬管理業(yè)務(wù)，目前為全球五千萬家企業(yè)服務(wù)。的薪酬管理業(yè)務(wù)，目前為全球五千萬家企業(yè)服務(wù)。1什么是什么是CRG？第22頁 CRG的IPE系統(tǒng)tCRG國際職位評估體系 -評估對象：該職位的職位說明書 -評估人：人力資源部門的薪酬專家、 該職位的直接考核人 -評估依據(jù)：職位評估手冊第23頁 第24頁 第25頁 第26頁 Hay崗位評估的緯度和因素崗位評估的緯度和因素知知 識識 經(jīng)經(jīng) 驗驗 管管 理理 范范 圍圍 人際關(guān)系技巧人際關(guān)系技巧 采采 取取 行行 動動 的的 自自 由由 影影 響響 范范 圍圍 影影 響響 性性 質(zhì)質(zhì) 思思 考考 的的

20、 環(huán)環(huán) 境境 思思 考考 的的 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn)解決問題解決問題知識技能知識技能責任性責任性市場調(diào)查市場調(diào)查 調(diào)查策劃階段調(diào)查策劃階段 調(diào)查實施階段調(diào)查實施階段 結(jié)果處理階段結(jié)果處理階段 獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項 033CRG薪酬調(diào)查報告（中國薪酬調(diào)查報告（中國2002）（0806）.ppt 薪酬調(diào)查案例分析薪酬調(diào)查案例分析.doc70、當企業(yè)需要對難以在類似企業(yè)中找到對等崗位的崗位定薪、當企業(yè)需要對難以在類似企業(yè)中找到對等崗位的崗位定薪時可采用的調(diào)查方式是（時可采用的調(diào)查方式是（ d ）。）。 （a）問卷調(diào)查法）問卷調(diào)查法 （b）行業(yè)內(nèi)相互調(diào)查法）行業(yè)內(nèi)相互調(diào)查法 （c

21、）查閱公開信息）查閱公開信息 （d）委托專業(yè)公司調(diào)查）委托專業(yè)公司調(diào)查 基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善 基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計考慮的因素基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計考慮的因素 薪酬水平薪酬水平 薪酬級差薪酬級差 薪酬等級薪酬等級 薪酬幅度薪酬幅度 薪幅重疊薪幅重疊 薪酬標準表和薪酬曲線薪酬標準表和薪酬曲線技術(shù)操作-相關(guān)概念 I薪資薪資 ( (貨幣價值貨幣價值) )等級等級( (相對崗位價值相對崗位價值) )a ac cb bd df fe eg g政策線或薪資線政策線或薪資線c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,ge,f,g: :某等級最大值某等級最大值某等級最小值某等級最小

22、值帶寬帶寬/ /層寬層寬相鄰等級的重疊相鄰等級的重疊某等級中位值某等級中位值 f-e,g-f:f-e,g-f: 相鄰等級中位值相鄰等級中位值級差級差崗位工資結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位工資結(jié)構(gòu)設(shè)計Grade(級別級別)最高工資=中點125%最低工資中點70% 中點工資（標準工資）Q1 Developed達到能創(chuàng)造和有達到能創(chuàng)造和有貢獻階段貢獻階段Q2 Developing合格能勝任本崗位合格能勝任本崗位Q3 Learning在學(xué)習(xí)階段在學(xué)習(xí)階段總體構(gòu)想總體構(gòu)想72、下列說法正確的是（、下列說法正確的是（ c ）。）。 （a）薪酬重疊越大，薪酬級差也越大）薪酬重疊越大，薪酬級差也越大 （b）分層式的薪酬結(jié)構(gòu)的薪

23、酬重疊較大）分層式的薪酬結(jié)構(gòu)的薪酬重疊較大 （c）兩個薪酬等級對職位的要求越接近，薪酬重疊越大）兩個薪酬等級對職位的要求越接近，薪酬重疊越大 （d）薪酬重疊過小時，可能導(dǎo)致部分晉升員工的薪酬水平下降）薪酬重疊過小時，可能導(dǎo)致部分晉升員工的薪酬水平下降 市場市場上的上的工薪工薪水平水平工資+獎金曲線市場定位確定市場定位確定根據(jù)市場趨勢根據(jù)市場趨勢職位特點確定職位特點確定員工能力、績效員工能力、績效表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定RMBRMB1 1級級2 2級級3 3級級 4 4級級職位等級職位等級晉升幅度晉升幅度（一般（一般10-20%10-20%）如何制定薪資等級體系如何制定薪資等級體系l更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平l調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜調(diào)整固定薪酬向浮動、績效傾斜l寬帶結(jié)構(gòu)寬帶結(jié)構(gòu)l強調(diào)總體薪酬概念強調(diào)總體薪酬概念長期激勵長期激勵占占全全部部薪薪酬酬的的比比例例獎金獎金福利福利基本工資基本工資傳統(tǒng)傳統(tǒng)現(xiàn)狀現(xiàn)狀未來未來等級等級寬級設(shè)計寬級設(shè)計寬帶結(jié)構(gòu)寬帶結(jié)構(gòu)薪資薪資管理趨勢管理趨勢(續(xù)續(xù))崗位崗位角色角色人人傳統(tǒng)崗位評估傳統(tǒng)崗位評估混合系統(tǒng)混合系統(tǒng)能力為基礎(chǔ)能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng)的系統(tǒng)薪