1、答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)在與企業(yè)家交流地頭力時(shí)，很容易獲得他們的共鳴，但他們卻不會(huì)真正考慮如何把企業(yè)建構(gòu)在地頭力的基礎(chǔ)上。 他們對(duì)美國(guó)那套現(xiàn)代企業(yè)理論堅(jiān)信不疑。地頭力看上去像一葉浮萍，很少人能夠把握住它的根有多深。李一道長(zhǎng)對(duì)我“粗鄙”的地頭力卻很看重。因?yàn)榈仡^力把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心聚焦到萬(wàn)緣俱足的當(dāng)下。他接著給我簡(jiǎn)略講解了從道德經(jīng)中概括提煉出的的三重意識(shí)，即整體意識(shí)、良性意識(shí)和顫抖意識(shí)。所有人、所有的組織，都在天地之間這個(gè)巨大的“風(fēng)箱”里顛撲不己，要想把握住生命的節(jié)律，對(duì)一個(gè)人最重要的是要用事纏住自己，對(duì)一個(gè)組織則是要充盈組織的末梢。充盈末梢而不迷失大局，就要有點(diǎn)莊子的清靜真常，達(dá)到一種全知全

2、覺(jué)狀態(tài)，沒(méi)有什么分別心干擾你專注當(dāng)下的問(wèn)題。當(dāng)下的問(wèn)題與答案永遠(yuǎn)是在一起的。李一道長(zhǎng)的話一下子讓我有了一種被圓融了的感覺(jué)。正好我的答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)剛剛完稿，就一下子脫口而出，請(qǐng)李一道長(zhǎng)為我的新書(shū)寫(xiě)序。一個(gè)不情之請(qǐng)，在那個(gè)氛圍中，李一道長(zhǎng)居然應(yīng)了下來(lái)。后來(lái)在北京我又有了與李一道長(zhǎng)交流的機(jī)會(huì)。他說(shuō)看了我的書(shū)稿，有耳目一新的感覺(jué)。這里面?zhèn)鞑サ牟粌H僅是知識(shí)，而是從實(shí)踐中體悟管理到了一個(gè)相當(dāng)?shù)膶哟??？上?，我還不知道中國(guó)國(guó)學(xué)有一個(gè)體系可以對(duì)接解釋我的管理困惑。這個(gè)體系不是靠知識(shí)的傳播，而是靠切實(shí)體悟才能了然的。對(duì)這個(gè)體悟的機(jī)會(huì)，我心向往之。無(wú)極行走功：氣足通經(jīng)，百脈俱開(kāi)我們勞作，故能與大地和大地的精神同步。

3、2009年6月的一天深夜，我接到縉云山傳出的妙音：李一道長(zhǎng)要主持一個(gè)身心靈閉關(guān)修煉班，我很幸運(yùn)被選中。我們這個(gè)班的同修共22人。9天的時(shí)間主要是自己練功：靜功、站樁以及無(wú)極行走功。無(wú)極行走功是道教的一門基本功法，是“人法地”的重要體現(xiàn)。猶如參孫一旦匍匐在大地上，便會(huì)產(chǎn)生巨大力量。道教認(rèn)為，人只有與大地接近，順應(yīng)大地的節(jié)律，才能找到自己生命的節(jié)律。“人法地”、“地法天”、“天法道”、“道法自然”，這四個(gè)環(huán)節(jié)中，人們真正能夠自主掌握的就是“人法地”確，其他環(huán)節(jié)有許多因素超出了通常人們能夠掌控和了解的程度。行走的要領(lǐng)是調(diào)身、調(diào)息和調(diào)心。身體要立直，呼吸要均勻，意念要放在腳下，要去體會(huì)腳接觸地面的感覺(jué)

4、，一股熱氣會(huì)自腳下升騰起來(lái)，貫通全身，氣足通經(jīng)?；珵闅猓瘹鉃樯?，精氣神就三位一體了。平時(shí)我們的意念很少全部放在腳心，將天地精華聚集于腳下。我們走動(dòng)時(shí)，師傅在一旁說(shuō)：“步步蓮花，光明自腳下升起，氣足通經(jīng)，百脈俱開(kāi)。”后來(lái)我才體會(huì)到，這是行走功的心法，行走時(shí)最重要的是要掌控自己的節(jié)奏。這次閉關(guān)真正的驚喜來(lái)自行走功。22個(gè)同修，有50后、60后、70后、80后和90后，可是我猶入無(wú)人之境，腳下越走越快。起初，背部、腿部甚至腳關(guān)節(jié)都有疼痛的感覺(jué)，當(dāng)我不在乎它們繼續(xù)走時(shí)，這些疼痛也就消失了。行走功可以把握住生命中的節(jié)律。我在練行走功的第四天，就開(kāi)始尿血，而且伴隨著尿頻，還很疼。師傅說(shuō)這是好現(xiàn)象，我的

5、督脈有些問(wèn)題，腳下的活力把淤積的經(jīng)絡(luò)給打通了，尿血是在排毒。一種巨大的歡喜降臨到我身上。 對(duì)行走功一種發(fā)自心底的喜愛(ài)，使我越走越快。一腳下去，感覺(jué)一股熱力上升，真可謂步步蓮花，走出一片光明。此后連續(xù)四天，我不再尿頻了，可是一直尿血。以前我一直以為自己什么病都沒(méi)有，現(xiàn)在看來(lái)，是處于一種亞健康狀態(tài)還不自知。企業(yè)也是如此。一些既定的信念左右著企業(yè)的運(yùn)行，使掌舵人迫于習(xí)慣和情勢(shì)，做著一些不該做的事。更有許多管理技術(shù)和工具，把每一個(gè)崗位上的人，變成了按照操作手冊(cè)運(yùn)行的生化機(jī)器，哪里還有活力和創(chuàng)造力！企業(yè)已經(jīng)病得不輕了，當(dāng)家人卻渾然不知。讓企業(yè)的每一個(gè)崗位充分活起來(lái)，就可以沖破許多官僚主義，這是

6、個(gè)被現(xiàn)代管理學(xué)忽視的領(lǐng)域。我有感于此提出了地頭力理論，但是，先前還沒(méi)有足夠的自信和辦法，這回練了行走功，感覺(jué)就完全不一樣了。許多事不是把知識(shí)編排一下、推演一下就成的，必須去實(shí)證，必須去證悟。在行走時(shí)，既然足下生風(fēng)，就可以精氣神俱足，就可以沖破背、腿、膝、腳關(guān)節(jié)的疼痛，那么如果讓企業(yè)中每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)充分活起來(lái)，充盈組織的末梢，也一定會(huì)形成一股強(qiáng)大的力量，疏通企業(yè)經(jīng)營(yíng)堵塞的經(jīng)絡(luò)。正如李一道長(zhǎng)所說(shuō)，“整個(gè)系統(tǒng)的末梢被充盈著，最遠(yuǎn)端的信息暢通無(wú)阻，整體循環(huán)飽滿，時(shí)刻洋溢著鮮活與生動(dòng)。”對(duì)這個(gè)發(fā)現(xiàn)，我有一種強(qiáng)烈的震撼。事情原本很簡(jiǎn)單，只要在企業(yè)的每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，在企業(yè)的每一個(gè)崗位上，都能追求一刻接一刻的

7、極致，永遠(yuǎn)把現(xiàn)在的做法當(dāng)成最差的做法，就可以找到通達(dá)極致的路徑。答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)，每一個(gè)業(yè)務(wù)崗位充分活起來(lái)，就可以有極大的爆發(fā)力，最后氣足通經(jīng)，百脈俱開(kāi)。這是何等的境界！固然，當(dāng)企業(yè)的每一個(gè)崗位都活了，體制的各個(gè)端口可能出現(xiàn)各種各樣的不適和痛感。這些不適和痛感正是變化的開(kāi)始。只要組織末梢的活力足夠強(qiáng)大，就可以沖破體制各個(gè)端口的不適和痛感。練行走功時(shí)，我非常愛(ài)護(hù)我的腳。上午、下午各換一雙襪子，運(yùn)動(dòng)后馬上泡腳和用熱水沖，一有時(shí)間就給腳底和腿部按摩。我每天快走3個(gè)小時(shí)，接近20公里，連續(xù)走8天，腿腳都沒(méi)有什么疼痛的感覺(jué)，這跟我全部意念和關(guān)懷都放在腳上，不無(wú)關(guān)系。企業(yè)恐怕也是如此。如果真想要一線崗位都充

8、分活起來(lái)，必須把所有的關(guān)懷都放到一線崗位上去。京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫說(shuō)，他辦企業(yè)就是為了員工及其家屬物質(zhì)和精神的幸福。這是極為經(jīng)典的概括。李一道長(zhǎng)也說(shuō)，稻盛和夫在“人法地”這個(gè)層面，可謂做到了極致。一如我加快腳下功夫而尿血，如果讓每個(gè)崗位都充分活起來(lái)，一個(gè)企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)“尿血”現(xiàn)象。比如，隨著對(duì)一線崗位的關(guān)懷，薪酬體系發(fā)生變化，精英文化會(huì)跟著崩潰，一大批高管會(huì)出走。那時(shí)，是不是還會(huì)有企業(yè)家繼續(xù)強(qiáng)化讓每個(gè)崗位都活起來(lái)？通過(guò)行走功，我確實(shí)體會(huì)到一種前所未有的自信。這不是從書(shū)本上找來(lái)的，也不是通過(guò)轉(zhuǎn)述或翻譯權(quán)威的話就可以獲得的，必須是自己證悟出來(lái)的。中國(guó)本土原創(chuàng)的地頭力理論，是建立在對(duì)中國(guó)企業(yè)健康持續(xù)

9、發(fā)展的觀察和體悟之上的。這不是邏輯演繹的理論。千千萬(wàn)萬(wàn)的中國(guó)企業(yè)家就是這樣從一無(wú)所有的“空”中走出來(lái)的。可惜各種各樣的理論和既得利益太多，影響了他們的判斷。他們需要神光內(nèi)守，關(guān)注自己內(nèi)心，關(guān)注那些簡(jiǎn)單而有生命力的東西，關(guān)心他們的一線崗位是否充分活起來(lái)，是否有強(qiáng)勁的地頭力在發(fā)生作用！通往至真的王國(guó)沒(méi)有路標(biāo)，更沒(méi)有現(xiàn)成的知識(shí)和工具。每個(gè)人都必須在頭拱地往前走的過(guò)程中，覺(jué)知自心。若悟自心，則法無(wú)不妙。心能常清靜，天地悉皆歸。真常應(yīng)物，真常得性。常應(yīng)常靜。從“二手?jǐn)?shù)字”回到現(xiàn)場(chǎng)，放下那些成型的概念和教條，培植現(xiàn)場(chǎng)的創(chuàng)造力，必定會(huì)讓公司百脈俱開(kāi)，走出一片光明。以豐田為代表的一大批日本公司，把握住了未來(lái)一

10、流企業(yè)的本真。 豐田生產(chǎn)方式采取“問(wèn)題一冒頭就把它打掉”的方式，使得許多問(wèn)題在沒(méi)有進(jìn)一步變成可以調(diào)控的數(shù)據(jù)以前，就被解決掉了。管理的職能直接進(jìn)入一線。當(dāng)這個(gè)過(guò)程完美地在現(xiàn)實(shí)中演練時(shí)，也就沒(méi)有了通常意義上的“管理者”與“被管理者”的區(qū)別。2008年，應(yīng)華制國(guó)際教育集團(tuán)和日本中產(chǎn)連MIC精益生產(chǎn)研究所的邀請(qǐng)，我隨一個(gè)由20名企業(yè)家和高管組成的考察學(xué)習(xí)團(tuán)，去日本名古屋岐阜豐田公司參觀學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式。坐在飛機(jī)上，我還在想，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家夠虔誠(chéng)地，在中國(guó)制造業(yè)寒冬即將來(lái)臨的危機(jī)時(shí)刻，還能抽身到日本學(xué)習(xí)。到了那里才知道，韓國(guó)企業(yè)界比我們更重視學(xué)習(xí)豐田。與我們同時(shí)受訓(xùn)的還有另外5個(gè)班100人的韓

11、國(guó)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。在休息室我們看到，世界一流公司三星電子派往岐阜受訓(xùn)的人員已經(jīng)超過(guò)20 000名。受訓(xùn)對(duì)象已經(jīng)從高管延伸到了班組長(zhǎng)和現(xiàn)場(chǎng)員工。為此，前任韓國(guó)總統(tǒng)盧武鉉還給豐田岐阜MIC精益生產(chǎn)研究所頒發(fā)了韓國(guó)國(guó)家貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。韓國(guó)人明顯比中國(guó)人刻苦，晚上在酒店的大堂里，每個(gè)人都展開(kāi)教案和練習(xí)紙認(rèn)真做作業(yè)。而中國(guó)人則習(xí)慣于聚在一起，高談闊論。高談闊論也是學(xué)習(xí)。與20位企業(yè)家和高管一起度過(guò)7天是非常有意義的。半天聽(tīng)日本老師講課，半天參觀。先后參觀了8個(gè)工廠。課上課下，企業(yè)家們興致勃勃，反復(fù)對(duì)照現(xiàn)場(chǎng)，分析存在于自己企業(yè)的真實(shí)問(wèn)題。交流和碰撞，每天都延續(xù)到深夜。單是日本老師講課和參觀工廠，可能還有霧里看

12、花不得其解的感覺(jué)，而與20位帶著企業(yè)真實(shí)問(wèn)題的企業(yè)家和高管之間的碰撞激蕩，才使得許多看上去一般的東西，具有了獨(dú)特的意義。我日本之行的最大感受是，中國(guó)管理錯(cuò)了。以豐田為代表的一大批日本公司，實(shí)際上把握住了未來(lái)一流企業(yè)的本真。它們都注重領(lǐng)先時(shí)間，都注重育人，都注重現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。而中國(guó)企業(yè)界對(duì)從美國(guó)管理那里移植過(guò)來(lái)的一大堆東西，可能需要重新反思。沒(méi)有資本，豐田公司不得不最大限度使用人工杠桿。1929年豐田喜一郎首次造訪歐美大陸，他花了4個(gè)月的時(shí)間，走訪了英、美尤其是美國(guó)的汽車生產(chǎn)企業(yè)，弄清了歐美國(guó)家的汽車生產(chǎn)狀況。他被馬路上奔跑的汽車深深震撼了。在回程的船上，他佇立船頭任憑海風(fēng)洗面。那一刻，他意識(shí)到

13、汽車會(huì)改變未來(lái)社會(huì)。他立志要造出日本人自己的汽車。豐田喜一郎的想法得到了父親-紡織大王豐田佐吉的支持，成立了汽車研究所。豐田汽車部由豐田喜一郎于1933年創(chuàng)立。1937年8月成立“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”。從零開(kāi)始跌跌撞撞，戰(zhàn)后重新起步也異常艱難。1949年，公司已經(jīng)到了山窮水盡的地步。訂單缺乏，銀行資金抽緊，公司經(jīng)營(yíng)危機(jī)，銀行強(qiáng)行要求裁減3 000人，否則就斷貸。社長(zhǎng)豐田喜一郎不得不裁減1 600名員工。接著，他主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，辭去了社長(zhǎng)職務(wù)，以謝顧全大局的員工。接任社長(zhǎng)豐田英二帶著高管去美國(guó)考察了12周。他們?cè)绢A(yù)期會(huì)對(duì)美國(guó)工廠制造流程與方法的進(jìn)步感到驚嘆，但事實(shí)不然。他們

14、驚訝地發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模生產(chǎn)方式自1930年到1950年，根本沒(méi)有太大的改變。這個(gè)制度本身存在許多缺點(diǎn)：過(guò)多的生產(chǎn)設(shè)備制造了大量庫(kù)存，稍后才會(huì)被運(yùn)送到另一個(gè)部門。接著需要更多的設(shè)備流程處理這些庫(kù)存，然后又被運(yùn)進(jìn)了倉(cāng)庫(kù)堆放。過(guò)一陣子再送到下一個(gè)流程。大規(guī)模生產(chǎn)、各步驟中斷，導(dǎo)致大量材料變成等待輸送的存貨。設(shè)備不停地生產(chǎn)，員工不停地工作，最后就是制造出一大堆在制品存貨。 于是豐田英二授權(quán)大野耐一以美國(guó)為鑒，徹底改造豐田生產(chǎn)線。大野耐一不辱使命，帶領(lǐng)工程師、員工和經(jīng)理人，開(kāi)展了幾十年的“親自動(dòng)手”之旅，發(fā)展成聞名世界的“豐田生產(chǎn)方式”。大野耐一可以說(shuō)是豐田生產(chǎn)方式之父，但是他卻把一切成就都?xì)w功于

15、豐田兩位#。豐田喜一郎當(dāng)年提出了“只生產(chǎn)必要的東西”，豐田喜一郎的父親豐田佐吉，由紡織機(jī)想到了“一有問(wèn)題就停止生產(chǎn)”。豐田父子的想法，還帶有農(nóng)民的樸素直覺(jué)：沒(méi)錢囤貨，不生產(chǎn)次品。就是這樣兩條普通的常識(shí)，在大野耐一的強(qiáng)力推行下，于20世紀(jì)70年代末演化成聞名世界的豐田生產(chǎn)方式TPS的兩大支柱：“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”和“自動(dòng)化”。TPS從20世紀(jì)50年代開(kāi)始摸索，到20世紀(jì)80年代蜚聲世界。在創(chuàng)建這一系統(tǒng)時(shí)，大野耐一遇到了無(wú)法想象的阻撓。而他以自己獨(dú)特的強(qiáng)勢(shì)管理和絕妙的造人之道，將所有阻撓一一化解，從而成功確立起了TPS。后來(lái)又經(jīng)過(guò)豐田內(nèi)外研究者的廣泛提煉和推敲，有了一個(gè)簡(jiǎn)單的定義：豐田生產(chǎn)方式TPS&#

16、160;= 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) + 自動(dòng)化 + 造人豐田生產(chǎn)方式改寫(xiě)了全球產(chǎn)業(yè)的歷史，它帶動(dòng)幾乎所有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)而實(shí)行豐田的制造和供應(yīng)鏈管理理念與方法，促成了全球制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理變革。日本離中國(guó)很近，豐田生產(chǎn)方式離中國(guó)很遠(yuǎn)日本距中國(guó)很近，豐田方式卻離中國(guó)很遠(yuǎn)。在歐美與日本，公司因?yàn)橘Y源價(jià)格上漲而日顯疲態(tài)的境況下，豐田公司卻因豐田生產(chǎn)方式TPS逆勢(shì)而上。中國(guó)企業(yè)與日本企業(yè)處于同樣嚴(yán)酷的環(huán)境，按理說(shuō)，在困境中突圍的豐田生產(chǎn)方式應(yīng)該為中國(guó)企業(yè)所效法，而且每年到豐田公司參觀考察的人車水馬龍，可是迄今中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)豐田成功的案例很少。為什么？有人說(shuō)，豐田方式

17、是專為日本人設(shè)計(jì)的。日本這個(gè)大和民族，在骨子里就有一種很強(qiáng)的團(tuán)體觀念，即使有很優(yōu)秀的人并且作出了很優(yōu)秀的成績(jī)，他也不會(huì)獨(dú)占好處，反而會(huì)心甘情愿地與他人分享。豐田方式可以說(shuō)是日本人的人性、心智、理念的整體體現(xiàn)。豐田生產(chǎn)方式完美得讓人心動(dòng)，一旦轉(zhuǎn)換文化背景，就難免水土不服。可是，豐田中國(guó)、豐田美國(guó)、豐田巴西、豐田印度等全球豐田廠家的運(yùn)營(yíng)卻很成功。不同國(guó)家的人性與心智雖然差異很大，豐田生產(chǎn)方式卻都能暢行無(wú)阻。其實(shí)，在后面的分析中我們會(huì)看到，并不是豐田生產(chǎn)方式難學(xué)，而是豐田生產(chǎn)方式的本真，并不會(huì)使所有的人都獲益。豐田生產(chǎn)方式所侵害的正是那些企業(yè)掌權(quán)者的利益。有人說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式過(guò)于微觀，中國(guó)現(xiàn)在的機(jī)會(huì)

18、很多，許多公司處在戰(zhàn)略定勝負(fù)的階段，“精益生產(chǎn)”還排不上隊(duì)。而豐田汽車卻因?yàn)樵谌驅(qū)嵤┴S田生產(chǎn)方式，抓住了一個(gè)又一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，在混合動(dòng)力等一系列汽車先進(jìn)技術(shù)和工藝上，持續(xù)領(lǐng)先，豐田系列產(chǎn)品更是琳瑯滿目。這種觀點(diǎn)認(rèn)為是一種在企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有斷點(diǎn)的完美構(gòu)造，使得豐田公司與眾不同。有人說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式只適用于品牌確立、訂單不愁、銷售渠道暢通的公司，因?yàn)樗鼈兛梢造o下心來(lái)練內(nèi)功。而中國(guó)中小企業(yè)還存在吃飯難題，不全力搞銷售怎么生存？實(shí)際上，豐田生產(chǎn)方式的起步是“沒(méi)有錢，想制造汽車”的艱難階段，“如果公司有錢，誰(shuí)不知道引進(jìn)一流生產(chǎn)線更為有效”！真正有了錢的公司，可能不會(huì)在運(yùn)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)“深耕”。產(chǎn)品戰(zhàn)略和制

19、造、銷售、技術(shù)現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有斷點(diǎn)的豐田生產(chǎn)方式，正是強(qiáng)化營(yíng)銷力度的工具。有人說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式，對(duì)流水線作業(yè)的要求太高，一般公司達(dá)不到那樣的標(biāo)準(zhǔn)。 而豐田汽車實(shí)施看板目視管理，一目了然，諾大的車間沒(méi)有一臺(tái)電腦，只要有能扳著手指頭從1數(shù)到10的人，就可以導(dǎo)入TPS。因?yàn)榭窗骞芾碜屢磺卸己?jiǎn)單直接。同行的一位企業(yè)家感嘆，這些年他不會(huì)英語(yǔ)卻一個(gè)人跑遍了世界，就是因?yàn)槟恳晿?biāo)志一清二楚。有人說(shuō)，豐田生產(chǎn)方式對(duì)員工動(dòng)作的研究非常精細(xì)，以至于在考慮如何節(jié)省秒這樣的事情上，員工緊張不得閑。而在生產(chǎn)線上，員工在一個(gè)馬蹄形的空間里，有節(jié)奏地在幾個(gè)加工動(dòng)作中串換，像是在打太極，沒(méi)有緊張這回事。相反，TPS所著意的正

20、是員工如何可以有空閑使運(yùn)作變得更有效?，F(xiàn)在的做法是最壞的，卻一直是員工不斷尋求改善的激勵(lì)器。2000年6月，豐田和夏利折半出資成立“天津豐田”，日本豐田專家來(lái)考察后得出的結(jié)論是，豐田生產(chǎn)方式在中國(guó)的可移植性很小。因?yàn)楫?dāng)時(shí)銷售信息和生產(chǎn)信息沒(méi)有對(duì)接；與少量、高頻率進(jìn)貨正好相反，多量、低頻率進(jìn)貨和大量的中間庫(kù)存非常普遍；比較嚴(yán)重的封閉“系統(tǒng)交易”和“殺價(jià)購(gòu)買”，再加上“延期支付”橫行，使得TPS落地前途渺茫。2002年，天津豐田和長(zhǎng)春一汽合資重組，成立“天津一汽豐田”，由豐田主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)入TPS成為可能。當(dāng)時(shí)采取的關(guān)鍵措施有兩條：一是從零開(kāi)始，招聘新員工所占比例為95%，一張白紙可以畫(huà)最新最美的圖

21、畫(huà)；二是從日本派出豪華專家團(tuán)，從初期的50名，到頂峰時(shí)的260名，一對(duì)一進(jìn)行集中灌輸?？磥?lái)，豐田生產(chǎn)方式落地的核心還是造人。習(xí)慣了“零和游戲”的中國(guó)人，沒(méi)有點(diǎn)從零開(kāi)始的意志和團(tuán)隊(duì)協(xié)作新思維，怕是沒(méi)法掌握豐田生產(chǎn)方式的本真，更沒(méi)辦法使之落地。一個(gè)更大的障礙是，引入豐田生產(chǎn)方式，就是在企業(yè)中重新確立對(duì)與錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)，就要賦予現(xiàn)場(chǎng)員工獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)利，這首先侵害的是企業(yè)當(dāng)權(quán)者的利益。或許這是豐田生產(chǎn)方式?jīng)]能在中國(guó)鋪開(kāi)的說(shuō)不出的理由。這是中國(guó)管理的問(wèn)題，不去現(xiàn)場(chǎng)不知道豐田是憑借末流廠房和設(shè)備，生產(chǎn)出世界一流的汽車。諾大的車間，連一臺(tái)電腦都看不見(jiàn)，到處是原生的“看板”。一如大野耐一所說(shuō)，“能夠扳手指

22、頭從1數(shù)到10的人，就可以導(dǎo)入TPS”。豐田生產(chǎn)方式，是管理的一種簡(jiǎn)單回歸-回歸到現(xiàn)場(chǎng)的創(chuàng)造力。起步時(shí)，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)家不知道現(xiàn)場(chǎng)的意義。他們自己就是一線技工、研發(fā)或銷售人員，那時(shí)他們對(duì)手中的絕活有一種激情和追求。但是，當(dāng)公司有了規(guī)模，引進(jìn)豪華的職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，一切聽(tīng)?wèi){處理數(shù)據(jù)的電腦指揮時(shí)，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理上也就出現(xiàn)了迷失。他們開(kāi)始懷疑起先前做法的意義，懷疑起那些原生的價(jià)值了。同行的久立集團(tuán)董事長(zhǎng)周志江，就是這樣一個(gè)從現(xiàn)場(chǎng)起家的老板。當(dāng)公司年銷售收入超過(guò)40億元以后，身邊各種各樣的規(guī)模企業(yè)、規(guī)范管理的聲音越來(lái)越多，他不信邪，還是照樣帶領(lǐng)高管每個(gè)月像個(gè)普通工人那樣至少到車間值一個(gè)夜班。從一線摸爬滾打出

23、來(lái)的他，還是被豐田注重一線員工智慧發(fā)掘的精神深深震撼了。他反復(fù)問(wèn)講課的日本高木老師，一般日本一線員工跟高管的收入差距有多大？他得到的回答是，一線員工與工長(zhǎng)、課長(zhǎng)的收入差距在2倍左右，與董事、工廠總經(jīng)理的差距最多不超過(guò)3倍，一線員工與公司最高級(jí)別董事副社長(zhǎng)、總裁、專務(wù)等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回應(yīng)，我們的收入差距都是幾十倍上百倍呀！老師說(shuō)，“這是你們從美國(guó)搬用的做法，不創(chuàng)造價(jià)值的高管拿很高的薪水。這是美國(guó)公司的問(wèn)題，也是中國(guó)公司的問(wèn)題！” 中國(guó)企業(yè)界與強(qiáng)調(diào)“權(quán)力與利益”的美國(guó)管理更為親近。美國(guó)管理骨子里面是精英文化，管理者是上智，員工是下愚。高管可以拿到比一線員工高幾百倍、幾

24、千倍的薪酬，而員工還要接受隨時(shí)可能發(fā)生的裁員，以承擔(dān)高管決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)?；蛟S美式管理強(qiáng)調(diào)的個(gè)人英雄主義，常常能化腐朽為神奇，挽狂瀾于既倒，最適合中國(guó)公司權(quán)力人物的心態(tài)。還有龐大的美國(guó)“海歸軍團(tuán)”，漸漸統(tǒng)攝了中國(guó)公司高層，體現(xiàn)著“權(quán)力與利益”的美式管理，很容易成為中國(guó)公司權(quán)勢(shì)人物心有靈犀的“圣經(jīng)”。美國(guó)高管的高額年薪，更是受人青睞，以至于公司還沒(méi)有搞出點(diǎn)名堂，甚至嚴(yán)重虧損，公司高管的薪酬依然可以達(dá)到幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)元。公司經(jīng)營(yíng)狀況一看好，就更不得了。一家上市公司董事長(zhǎng)，一年下來(lái)，單獎(jiǎng)金一項(xiàng)就高達(dá)1億元人民幣，而一個(gè)時(shí)常在不同公司晃悠的美國(guó)“海歸”，居然可以拿到10億元的年薪，是一般員工薪酬的5萬(wàn)倍

25、！不是企業(yè)昏了頭，就是中國(guó)管理悲哀到了極致，竟然把公司命運(yùn)押在虛無(wú)縹渺的花瓶上！日本高木老師的話，震撼了我們?cè)趫?chǎng)的每一個(gè)中國(guó)人?；貒?guó)后，我又托日本朋友找了一些資料，得出日本豐田公司的年薪序列：其中現(xiàn)場(chǎng)員工工作23年的年薪為400萬(wàn)日元，工作910年的為700萬(wàn)日元，工長(zhǎng)、課長(zhǎng)年薪為1 600萬(wàn)日元，公司各部部長(zhǎng)年薪為2 500萬(wàn)日元，董事、工廠總經(jīng)理為3 000萬(wàn)日元，集團(tuán)公司副社長(zhǎng)和各職能部門總監(jiān)年薪5 000萬(wàn)日元。社長(zhǎng)、CEO年薪與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，變化幅度較大，具體數(shù)據(jù)不詳。據(jù)說(shuō)，東芝CEO的年薪是5 000萬(wàn)日元。需要說(shuō)明的是，不能機(jī)

26、械地對(duì)比中日員工與高管的薪金差距。在日本經(jīng)濟(jì)19501980年的30年增長(zhǎng)中，日本員工收入的增長(zhǎng)速度很快，從不到美國(guó)人的10%一下子增長(zhǎng)到與美國(guó)人并駕齊驅(qū)，而在中國(guó)經(jīng)濟(jì)19782008年的30年增長(zhǎng)中，中國(guó)工人的年薪增長(zhǎng)極其緩慢，現(xiàn)在依然不到美國(guó)工人收入的10%。或許，整個(gè)國(guó)家的意識(shí)和政策中，就沒(méi)有把工人工薪增長(zhǎng)看成是一國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力增長(zhǎng)的關(guān)鍵。在這樣的背景下，說(shuō)“中國(guó)工人的收入太低”可能更為現(xiàn)實(shí)。中國(guó)面臨一個(gè)大的轉(zhuǎn)換，要把迅速增長(zhǎng)的政府財(cái)政收入轉(zhuǎn)換成工人工資的增長(zhǎng)，在這個(gè)過(guò)程中，工人與高管的收入差距，自然也就會(huì)降下來(lái)了。豐田員工與高管年薪差距現(xiàn)場(chǎng)員工：400萬(wàn)700萬(wàn)日元；工長(zhǎng)、課長(zhǎng)：1 

27、;600萬(wàn)日元左右；各部的部長(zhǎng)：2 500萬(wàn)日元左右；董事、工廠總經(jīng)理：3 000萬(wàn)日元左右；副社長(zhǎng)、總監(jiān)：5 000萬(wàn)日元左右；社長(zhǎng)、CEO：8 000萬(wàn)日元；答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)在日本，注重現(xiàn)場(chǎng)力量的不只豐田一家企業(yè)。索尼、西武、松下、京瓷等一流公司，都是現(xiàn)場(chǎng)力量的信仰者。京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫就說(shuō)過(guò)，“現(xiàn)場(chǎng)有神靈”，“答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)”?，F(xiàn)場(chǎng)的神靈，使得稻盛和夫在42年的經(jīng)營(yíng)生涯中，一手創(chuàng)立了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。20世紀(jì)，我們熟悉了一大堆藍(lán)血十杰所描述的挽狂瀾于既倒的美國(guó)管理明星，他們運(yùn)用數(shù)字化工具，決勝于戰(zhàn)略整合，讓我們無(wú)限向往?？墒敲绹?guó)次貸危機(jī)與安然等一

28、系列巨型公司的丑聞，將包含在嚴(yán)密數(shù)據(jù)中的巨大陷阱一下子攤在我們面前，令我們不寒而栗。其實(shí)，那些數(shù)據(jù)，已經(jīng)是“二手貨” 它們是經(jīng)過(guò)若干人的趨利避害而提煉出的飽含錯(cuò)覺(jué)的信息。把管理建立在這些“二手貨”上，而且自負(fù)科學(xué)，怕是美國(guó)管理的致命缺陷。這是個(gè)充斥著“二手貨”的世界。我們已經(jīng)身陷其中而不能自拔，我們習(xí)慣了聽(tīng)?wèi){“二手貨”的奴役，卻很少聽(tīng)到來(lái)自現(xiàn)場(chǎng)的聲音！豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一，毫不隱諱他是現(xiàn)場(chǎng)主義者。他抓住了一個(gè)樸素的真理：對(duì)人的智慧的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，不能只用兩只手，要活用員工的大腦。現(xiàn)物，現(xiàn)地，現(xiàn)時(shí)?，F(xiàn)場(chǎng)能力，也就是現(xiàn)場(chǎng)工人整體的生產(chǎn)效率。對(duì)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，用人的創(chuàng)造性去耕耘的深度

29、和精度是成敗的關(guān)鍵。現(xiàn)場(chǎng)員工（技術(shù)、銷售和制造）能力超強(qiáng)，就可以持續(xù)突破極限，釋放潛能。這樣公司焉有輸?shù)牡览?！一般管理容易將現(xiàn)場(chǎng)看成一堆數(shù)字，而TPS則把握住了現(xiàn)場(chǎng)的活人，將現(xiàn)場(chǎng)看成充滿靈性的隱性知識(shí)集結(jié)地。管理的重點(diǎn)不是駕馭可視數(shù)字世界，而是要將那些儲(chǔ)存在血肉之軀中的潛在的、隱性的創(chuàng)造能量發(fā)掘出來(lái)，并使由下而上的現(xiàn)場(chǎng)能力與由上而下的戰(zhàn)略傳遞之間沒(méi)有斷點(diǎn)。當(dāng)年，豐田生產(chǎn)方式在大野耐一的堅(jiān)強(qiáng)意志作用下，落地生根，開(kāi)花結(jié)果。隨著大野耐一的逝去，新人的不斷出現(xiàn)以及豐田的全球化經(jīng)營(yíng)，將TPS做法理論化，增強(qiáng)其說(shuō)服能力，不只是全球企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，也是豐田公司全球化經(jīng)營(yíng)必需的東西。豐田請(qǐng)來(lái)了河田信等一批

30、有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的知名教授，對(duì)豐田方式作理論化的嘗試，以便更好地推廣豐田生產(chǎn)方式。以河田老師為首的MPM研究所集中了豐田公司的現(xiàn)場(chǎng)專家（好幾位都是直接受教于大野耐一）、技術(shù)專家、會(huì)計(jì)專家等各部門的專家，以及電裝等大型汽車零件廠商的專家，還有日本一橋大學(xué)、名古屋大學(xué)、名古屋市立大學(xué)、東京大學(xué)等名校的相關(guān)教授，整個(gè)團(tuán)隊(duì)根據(jù)各地豐田分公司的實(shí)際運(yùn)作不斷比對(duì)分析，融會(huì)貫通，最終找到了TPS的本真。這些成果集中在河田信的豐田管理方式和將要在日本出版的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)中。制造業(yè)經(jīng)營(yíng)體系再設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是思考管理到底是什么。20世紀(jì)初，管理是指將組織體向著一個(gè)方向進(jìn)行引領(lǐng)的行為。第二次世界大戰(zhàn)后，管理被界定為“權(quán)力和地位

31、”，管理者對(duì)每個(gè)人的行為都負(fù)有責(zé)任。21世紀(jì)初，回歸人的本性，抓住現(xiàn)場(chǎng)中的人，成為組織設(shè)計(jì)的重要起點(diǎn)。這也是TPS的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)。TPS特別看重以“隱性知識(shí)”和知識(shí)性工人等為代表的組織整合。在制造業(yè)經(jīng)營(yíng)里，更看重的是如何將從生產(chǎn)第一線涌發(fā)出來(lái)的智慧納入到經(jīng)營(yíng)過(guò)程中去，如何在隱性知識(shí)的由下而上型與由上而下的戰(zhàn)略型之間建立起關(guān)系，這是組織整合與系統(tǒng)再設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。河田信提出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)信息層次模型，對(duì)于理解以現(xiàn)場(chǎng)能力為基軸的TPS很有幫助。表1-1 經(jīng)營(yíng)信息的層次模型層次 相態(tài) 信息種類信息特性 信息對(duì)象表現(xiàn)形態(tài)舊的管理新的管理第3層結(jié)構(gòu)相數(shù)據(jù)貨幣維度&#

32、160;會(huì)計(jì)信息數(shù)值控制測(cè)定第2層顯像數(shù)據(jù)物量緯度 生產(chǎn)信息數(shù)值控制測(cè)定第1層實(shí)像非數(shù)據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物 現(xiàn)場(chǎng)信息短語(yǔ)無(wú)控制 這一層的信息是以機(jī)械故障、工作中斷、客戶投訴、新興奮點(diǎn)等現(xiàn)象的短語(yǔ)形態(tài)出現(xiàn)的。第二層是物量緯度的生產(chǎn)信息，它以數(shù)據(jù)的形態(tài)出現(xiàn)的。第三層是貨幣緯度的財(cái)務(wù)信息?！爸灰菙?shù)據(jù)、現(xiàn)場(chǎng)信息一冒頭就敲掉它?！比我庖粋€(gè)“非數(shù)據(jù)、現(xiàn)場(chǎng)信息”發(fā)生瞬間的最佳對(duì)應(yīng)，取決于偶然碰上此種情況的工人自身瞬間所采取的行動(dòng)。這種現(xiàn)場(chǎng)能力，帶有突發(fā)性、自發(fā)性、自決策、自律性等諸多特點(diǎn)，取決于是否有聰明的員工和有活力的組織。如果現(xiàn)場(chǎng)能力足夠強(qiáng)，問(wèn)題還沒(méi)有來(lái)得及產(chǎn)生，第二層次物量信息和

33、第三層次的貨幣信息，就已經(jīng)解決了。TPS 的絕妙之處在于，它注重在過(guò)程中將一切可能形成的隱患全部消除。一道道程序已經(jīng)保證產(chǎn)品得以無(wú)瑕疵地出廠，他們沒(méi)有質(zhì)檢人員，也沒(méi)有加工龐大數(shù)據(jù)的ERP系統(tǒng)。ERP在中國(guó)已經(jīng)流行幾年了，而真正成功的卻很少。原因是“二手貨”數(shù)據(jù)的真實(shí)性成了很大的問(wèn)題，而其中暗含的判斷是，“以數(shù)據(jù)來(lái)分析實(shí)事”，當(dāng)這些數(shù)據(jù)本身滯后而且充滿錯(cuò)覺(jué)時(shí)，再依據(jù)它們來(lái)控制現(xiàn)場(chǎng)的“隱性知識(shí)領(lǐng)域”，就有點(diǎn)不對(duì)路了。這些道理看上去簡(jiǎn)單，但是對(duì)沒(méi)有身臨其境的人來(lái)說(shuō)，還是隔靴搔癢。一個(gè)陽(yáng)光明媚的上午，我們參觀了一個(gè)配件廠。這個(gè)工廠的社長(zhǎng)是從現(xiàn)場(chǎng)員工晉升的，他對(duì)工廠里的每一架車床和每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)人

34、員，都有著一種莫名的親切。他說(shuō)，現(xiàn)場(chǎng)員工愿意從高管那里接受指令，這樣一切后果由高管負(fù)責(zé)。而一旦把行事的決策權(quán)交給他，實(shí)際上就賦予了他極大的責(zé)任，他就必須對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)和后果負(fù)責(zé)。看看我們懵懂的表情，他便用了一個(gè)殺人案的例子來(lái)給我們解釋。比如，一個(gè)兇手刺殺一個(gè)人。如果有一個(gè)人將刺殺的現(xiàn)場(chǎng)拍下來(lái)，這樣在此后的破案過(guò)程中，就有了現(xiàn)場(chǎng)證據(jù)，很容易逮住兇手。這張現(xiàn)場(chǎng)照片就是第二緯度的信息。如果現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有被拍照，案發(fā)后只能成立專門的破案小組，集結(jié)各種專家，還原現(xiàn)場(chǎng)，并分析殺人者和被殺者的各種可能線索。這就需要將現(xiàn)場(chǎng)信息進(jìn)一步提煉為第三緯度的信息。顯然，這個(gè)緯度的信息收集處理成本高，而且破案的難度加大了許多倍。

35、而這兩個(gè)層面的信息，都是事后的。現(xiàn)場(chǎng)被刺者的瞬間反應(yīng)，是趕緊退身避讓或是用手或物件把這把刀子擋開(kāi)，活命是第一位的。這就是第一層次的非數(shù)據(jù)、現(xiàn)場(chǎng)信息。因此，豐田生產(chǎn)方式將追求最佳答案的權(quán)力和思考的權(quán)力，義無(wú)反顧地交給了一線員工。現(xiàn)場(chǎng)神靈落腳在現(xiàn)場(chǎng)能力上。無(wú)論是從前還是現(xiàn)在，運(yùn)作現(xiàn)場(chǎng)都是以“非數(shù)據(jù)、現(xiàn)場(chǎng)信息”和“隱性知識(shí)”為主角的領(lǐng)域。TPS正是抓住了現(xiàn)場(chǎng)的這個(gè)特點(diǎn)，由現(xiàn)場(chǎng)工人團(tuán)隊(duì)協(xié)作、自主設(shè)計(jì)、自定適應(yīng)性規(guī)則、自律自治，從而塑造了獨(dú)一無(wú)二的活力組織。大野耐一說(shuō)，“TPS是一場(chǎng)意識(shí)革命”。我體會(huì)，這個(gè)“意識(shí)革命”，首先是革“二手貨”的命！當(dāng)人們把焦點(diǎn)真正對(duì)準(zhǔn)現(xiàn)場(chǎng)，真正對(duì)準(zhǔn)真問(wèn)題，無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí)就少了，

36、公司的效率也就有了革命性的提高。但愿這場(chǎng)“意識(shí)革命”能夠在中國(guó)制造業(yè)來(lái)得更快更兇猛一些。答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)的中國(guó)驗(yàn)證沒(méi)有一個(gè)人的觀察和判斷是周全的。而恰恰是那些不周全的棱角或者缺憾，更能激活讀者內(nèi)心的積淀。但是也別以為，這種思想會(huì)受普遍歡迎。30年了，我們已經(jīng)習(xí)慣了搬移美國(guó)管理的那些做法，我們把它們奉為現(xiàn)代企業(yè)管理的寶典，突然跑出個(gè)人說(shuō)中國(guó)管理錯(cuò)了，不能不引起人們的爭(zhēng)議。2008年參與一家民企的總經(jīng)理辦公會(huì)時(shí)，我說(shuō)豐田生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)好的產(chǎn)品、聰明的員工和靈活的組織，而中國(guó)公司龐大的管理團(tuán)隊(duì)有時(shí)等同于管理官僚，對(duì)企業(yè)突圍是個(gè)負(fù)累和阻礙，因?yàn)楦吖苡袛U(kuò)大自己地盤的訴求，不管這種拓展對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是有利還是有害

37、。一位高管很不喜歡我的這些話。他是營(yíng)銷總監(jiān)，在這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)中，是知識(shí)水平最高的人，平時(shí)有智多星的美譽(yù)。當(dāng)我的話一落音，他就率先反對(duì)說(shuō)：“現(xiàn)場(chǎng)員工都是愚蠢的，不是聰明的。聰明的會(huì)不聽(tīng)指揮，不遵守規(guī)則。許多企業(yè)都說(shuō)不用聰明員工。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)則是第一位的。你說(shuō)的這些東西不符合中國(guó)實(shí)際。”中文真棒。同樣一個(gè)“聰明”，在我的話語(yǔ)里是說(shuō)那些對(duì)眼下所做的事情投入熱情和智慧，顯現(xiàn)出極大創(chuàng)造力這樣一個(gè)事實(shí)，而他卻抓住對(duì)那些特定場(chǎng)合玩小聰明不認(rèn)真做事的“聰明”，把我的“聰明”置換成他的“聰明”，然后再搜索理由反駁我的“無(wú)知”。我指出了這樣的區(qū)別，但沒(méi)有糾纏于概念。我強(qiáng)調(diào)，豐田生產(chǎn)方式，在中國(guó)天津豐田運(yùn)營(yíng)得很好，

38、在巴西豐田運(yùn)營(yíng)得很好，在印度豐田運(yùn)營(yíng)得很好，在歐美豐田也運(yùn)營(yíng)得很好。這就說(shuō)明，豐田方式不只是能適應(yīng)日本人，也能適應(yīng)日本以外的其他國(guó)家的人，當(dāng)然也能適應(yīng)中國(guó)人。不只是日本豐田有聰明的員工，天津豐田也有聰明的員工。將天津豐田與日本豐田等同，又讓他抓住了把柄。他說(shuō)，天津豐田出的汽車，質(zhì)量品質(zhì)就是達(dá)不到日本原裝出產(chǎn)的水平，這是人所共知的事實(shí)，這就說(shuō)明豐田方式在中國(guó)運(yùn)轉(zhuǎn)得不好。我不由得對(duì)他的口才連連稱贊。我意識(shí)到，跟著他走，無(wú)論如何他都會(huì)找到理由。我想到了一個(gè)案例，便改變?cè)掝}，跟他們十幾個(gè)人一起作起案例分析了。有這樣一個(gè)建材公司，曾經(jīng)銷售額上億元，目前卻陷入了困境：銷售停滯不前、產(chǎn)品研發(fā)滯后、生產(chǎn)效率低

39、下，客戶投訴多，資金吃緊。董事長(zhǎng)不得不更換CEO。新CEO李上任一個(gè)月，經(jīng)過(guò)跟董事長(zhǎng)和員工談話、關(guān)鍵客戶訪談和一系列小型座談會(huì)，他發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷總監(jiān)問(wèn)題突出：拉幫結(jié)派，任人唯親，吃回扣等。李決定換人，董事長(zhǎng)也早有此意，只是顧及總監(jiān)的資格老、客戶影響大，而且8個(gè)大區(qū)經(jīng)理和20個(gè)營(yíng)銷主管都是他一手帶出來(lái)的。李總不信邪，他決定立馬執(zhí)行，銷售總監(jiān)被辭退。8個(gè)大區(qū)經(jīng)理和17個(gè)主管遞交了辭呈，一共25份辭呈一并交到了他的辦公桌上，李總大筆一揮，“同意！”我的問(wèn)題是，你怎么看待這個(gè)公司？如果你執(zhí)掌該公司，你會(huì)怎么處理這個(gè)問(wèn)題？這個(gè)案例我在許多互動(dòng)場(chǎng)合都過(guò)引用。一次在清華大學(xué)總裁班上，有個(gè)總裁說(shuō)，你這個(gè)案例太簡(jiǎn)單了

40、，這是小學(xué)生的水平，我們都是博士了。我說(shuō)你先慢點(diǎn)下結(jié)論，就是個(gè)學(xué)齡前兒童的思考題，你也先把它解讀出來(lái)再說(shuō)，簡(jiǎn)單的故事中通常都蘊(yùn)涵著深刻的道理。一位企業(yè)家曾經(jīng)跟我交流說(shuō)，這十幾年來(lái)，指導(dǎo)他經(jīng)營(yíng)企業(yè)的，就是讀者。讀者的故事都很簡(jiǎn)單，但是中國(guó)最有才學(xué)的教授，也不見(jiàn)得能解讀其中的每個(gè)故事。有個(gè)浙江的老板參加了我三天兩夜的課，他的反應(yīng)是，做了這個(gè)案例，三天的課都值了。每個(gè)人都是一個(gè)宇宙。按照每一個(gè)人的方案去做，只要你是認(rèn)真負(fù)責(zé)的人，最后都會(huì)有一條路出來(lái)。沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與不對(duì)，關(guān)鍵是出了新問(wèn)題以后的應(yīng)對(duì)方式。而應(yīng)對(duì)方式，是你做企業(yè)的術(shù)和道的總體展現(xiàn)。這個(gè)互動(dòng)案例，一旦掉進(jìn)對(duì)李總對(duì)錯(cuò)的討論，就因?yàn)槌恫磺宥?/p>

41、了。 許多高管往往糾纏于這個(gè)事情的對(duì)錯(cuò)與分寸，都感覺(jué)李總的做法過(guò)于草率。這個(gè)案例真正看功夫的，是學(xué)員能否跳出是非對(duì)錯(cuò)的窘境，直接從現(xiàn)實(shí)的結(jié)果，找出成因。這是一家民企的真實(shí)案例，公司經(jīng)過(guò)CEO李的急劇調(diào)整后，業(yè)績(jī)開(kāi)始大幅度上升，擺脫了困局。這家企業(yè)碰到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候找我咨詢。我先跟董事長(zhǎng)和新CEO一起分析了公司陷入困局的原因。表面上看，是營(yíng)銷總監(jiān)及其團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題，實(shí)際上反映了董事長(zhǎng)和前任CEO已經(jīng)有很長(zhǎng)時(shí)間不深入一線了。他們不接觸員工和客戶，與企業(yè)運(yùn)作有一個(gè)隔膜，因此就不得不完全依賴營(yíng)銷總監(jiān)。長(zhǎng)期以往，營(yíng)銷總監(jiān)這樣或那樣的問(wèn)題就滋生了。營(yíng)銷總監(jiān)吃回扣，他的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也有一些人跟著吃回扣。

42、經(jīng)銷商是喜歡你的員工吃回扣，又怕你的員工吃回扣。你吃回扣，就有短處捏在他手里，他就可以要求更多的優(yōu)惠政策，拖欠更多的貨款。在公司賬上是應(yīng)收賬款，而實(shí)際上已經(jīng)落入營(yíng)銷員和經(jīng)銷商口袋里了。但是，經(jīng)銷商又很懼怕這樣的勾當(dāng)，因?yàn)楣驹缤頃?huì)發(fā)現(xiàn)其中的貓膩。所以，只要公司一二把手，常常到客戶那里去，常常到一線員工那里去，這種局面就絕對(duì)可以避免。董事長(zhǎng)為什么對(duì)企業(yè)運(yùn)作產(chǎn)生隔膜了呢？銷售額1億元的公司，是個(gè)小公司，這樣的公司處于由銷售決定公司發(fā)展的階段。銷售上去了，公司的業(yè)績(jī)就上去了。在這樣的小公司，老板通常是盯得很緊的。我去跟他董事長(zhǎng)聊了，我說(shuō)老板你最大的問(wèn)題就是進(jìn)錢的路太容易，你沒(méi)把這個(gè)企業(yè)當(dāng)一回事，老板

43、如果不把一個(gè)企業(yè)當(dāng)做自己的命，你怎么能希望別人把你的企業(yè)當(dāng)成他的命呢？老板不把企業(yè)當(dāng)做命，老板與企業(yè)運(yùn)作有了隔膜，由此就會(huì)形成一種很糟糕的企業(yè)文化。老板對(duì)企業(yè)運(yùn)作的了解，滿足于聽(tīng)高管的匯報(bào)，久而久之就會(huì)出現(xiàn)拉幫結(jié)派吃回扣這樣的局面。董事長(zhǎng)和CEO在聽(tīng)了我的分析后，重新找回了創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情，又開(kāi)始去走訪客戶和一線員工。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，一線員工熱情很高，經(jīng)銷商和客戶配合得也很積極。本來(lái)以為是很難的事情，可是一走近客戶和員工，問(wèn)題和困難都消失了?；拭魈?yáng)能的黃鳴董事長(zhǎng)聽(tīng)過(guò)我的課，他對(duì)這個(gè)案例特有感覺(jué)。他跟我說(shuō)，2004年他的公司遇到了相似的問(wèn)題，他任命了兩位營(yíng)銷副總，卻遭到了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的集體抵制，當(dāng)時(shí)他很困惑

44、。困頓中的黃鳴，偶然看到杰克·韋爾奇在電視上說(shuō)：“有能力、有業(yè)績(jī)、有人脈、有影響力，但是對(duì)企業(yè)文化不認(rèn)同的人，對(duì)企業(yè)傷害最大。”黃鳴當(dāng)機(jī)立斷，解聘了300多位營(yíng)銷主管，緊跟著又清理了700多名營(yíng)銷員。1 000多人離職，非但沒(méi)有使公司業(yè)績(jī)下滑，反而使得下一年公司業(yè)績(jī)有了70%的增長(zhǎng)。這樣的例子很多。當(dāng)年路強(qiáng)化帶著100多人的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在一個(gè)早上離開(kāi)了創(chuàng)維，沒(méi)想到的是，創(chuàng)維沒(méi)有倒下，反而有了更大的發(fā)展。或許，矯枉必須過(guò)正。開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭，做企業(yè)必須有許多種妥協(xié)?？墒牵坏└邔庸芾碚吲c公司文化發(fā)生了沖突，已經(jīng)可以聚合眾人公開(kāi)挑戰(zhàn)公司規(guī)矩了，這個(gè)高管越有能力，越有人緣，就越是要馬上

45、采取措施規(guī)范他的行為?，F(xiàn)實(shí)中大多數(shù)企業(yè)家和高管卻不敢當(dāng)機(jī)立斷。為什么？在我看來(lái)，這是由一系列錯(cuò)覺(jué)造成的。錯(cuò)覺(jué)一：企業(yè)靠營(yíng)銷吃飯。生產(chǎn)需要投入，營(yíng)銷卻是把錢往家里拿，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)掌控著企業(yè)的生命線。其實(shí)，這是個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)覺(jué)，狐假虎威。營(yíng)銷是企業(yè)整體營(yíng)銷，任何一個(gè)分銷商或代理商，他們都是在跟一個(gè)有好產(chǎn)品的法人企業(yè)打交道。只要你的產(chǎn)品過(guò)硬，他們絕對(duì)會(huì)臣服。錯(cuò)覺(jué)二：做企業(yè)靠關(guān)鍵個(gè)人支撐。營(yíng)銷總監(jiān)往往就是企業(yè)中的強(qiáng)勢(shì)人物，人脈壓倒公司規(guī)矩。那些關(guān)鍵個(gè)人，就是做了對(duì)企業(yè)不利的事，往往也被淡而化之。他們往往有個(gè)權(quán)衡，關(guān)鍵個(gè)人的小貪無(wú)法動(dòng)搖公司的整體利益，在公司根本利益沒(méi)有受到傷害時(shí)，不會(huì)采取斷然措施。錯(cuò)覺(jué)三：一般

46、現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷人員，不掌握公司命脈。營(yíng)銷人員的現(xiàn)場(chǎng)能力，從來(lái)就沒(méi)有進(jìn)入過(guò)公司老板的視野。雖然公司初創(chuàng)時(shí)，他們熟悉每一個(gè)精干的一線銷售人員，但當(dāng)公司有了規(guī)模以后，特別是引進(jìn)了職業(yè)化團(tuán)隊(duì)以后，公司老板與一線營(yíng)銷人員之間的聯(lián)絡(luò)就此中斷。公司銷售團(tuán)隊(duì)中主管以上的干部都是營(yíng)銷總監(jiān)提拔的親近之人，但是大量的一線人員，卻是與公司為一體的。他們?cè)谝痪€掌握著公司的命脈，但他們還沒(méi)有強(qiáng)壯到可以跟公司分庭抗禮的程度。這一系列的錯(cuò)覺(jué)當(dāng)年也曾經(jīng)捕獲了史玉柱。巨人大廈資金鏈斷裂的關(guān)鍵一環(huán)，就是應(yīng)收賬款太多，銷售人員不僅不去積極回收資金，反而將回收的部分資金轉(zhuǎn)入自己的口袋。對(duì)此，史玉柱早有發(fā)現(xiàn)，可是一直沒(méi)有下決心采取措施。史玉柱

47、痛定思痛，重新出山時(shí)，堅(jiān)決徹底割斷了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與現(xiàn)金的聯(lián)系，總公司與代理商直接簽訂協(xié)議，現(xiàn)金在兩個(gè)法人機(jī)構(gòu)之間直接來(lái)往。腦白金、腦黃金、黃金搭檔以及征途游戲的銷售，全都是跟分銷商或代理商直接來(lái)往。代理商和分銷商也愿意接受這種方式。人情固然有一定作用，跟法人企業(yè)打交道才是他們生命線的保證。這一系列的錯(cuò)覺(jué)，往往會(huì)捕獲現(xiàn)實(shí)中的經(jīng)營(yíng)者和管理者。危機(jī)中，最應(yīng)該注意的是，不要被偽裝成危機(jī)的機(jī)會(huì)嚇住，直面危機(jī)就有智慧；在嚴(yán)重危機(jī)來(lái)臨之際，只要堅(jiān)定不移地走進(jìn)客戶和一線員工的內(nèi)心，企業(yè)就有絕地反擊的機(jī)會(huì)。公司領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)定不移地走進(jìn)客戶和員工的內(nèi)心，這是形成地頭力文化最為重要的一步。在此基礎(chǔ)上，公司還要著力建立一種組織

48、的文化或氛圍，使得每一個(gè)一線員工，都有足夠的承當(dāng)，為公司的運(yùn)作效益負(fù)責(zé)虛假與高調(diào)狼狽為奸。虛假是高調(diào)的避難所，高調(diào)是虛假的支撐柱。在金融海嘯的沖擊下， 2008年10月6日、10月15日、10月16日，中國(guó)有三家知名制造企業(yè)倒閉。經(jīng)過(guò)深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這三家制造企業(yè)的倒閉與金融危機(jī)關(guān)系甚微，而偏離了制造業(yè)經(jīng)營(yíng)的本真，才是罪魁。江龍控股20億資金黑洞 2008年10月6日，浙江江龍集團(tuán)因?yàn)槎麻L(zhǎng)陶壽龍夫婦逃遁而全面停產(chǎn)。此前8、9月份接連發(fā)生了一系列事件，昭示了企業(yè)危機(jī)的特質(zhì)：所有融資回來(lái)的錢連利息都不再支付；國(guó)外幾筆高額貨款似乎沒(méi)有入公司總部的賬；凡是可以立即變現(xiàn)的坯布、成品都被瘋狂賤賣

49、；江龍從蘇南賒欠坯布進(jìn)價(jià)10元一米，到紹興元賣掉變現(xiàn)；某些印染訂單成本要2元一米，陶壽龍要求對(duì)方元付現(xiàn)金就做；財(cái)務(wù)部的所有財(cái)務(wù)賬本都被扔進(jìn)鍋爐里燒了；陶壽龍價(jià)值200萬(wàn)的奔馳200消失了，其夫人嚴(yán)琪價(jià)值175萬(wàn)的陸虎越野車也沒(méi)了；陶壽龍一張價(jià)值上百萬(wàn)的高爾夫俱樂(lè)部會(huì)員卡也出現(xiàn)在別人手中。終于，2008年10月4日，陶氏夫妻失蹤，10月6日，江龍全面停產(chǎn)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，江龍集團(tuán)總資產(chǎn)22億元，銀行負(fù)債達(dá)億元，對(duì)外擔(dān)保、民間借貸以及供應(yīng)鏈欠款合計(jì)約20億元。大量資金去向不明，所有案底被毀。原來(lái)金融危機(jī)只是一個(gè)借口，企業(yè)已淪為斂錢的工具才是真。陶壽龍系江蘇泰興人，出生于1965年。2000年陶壽龍與

50、嚴(yán)琪夫婦到紹興尋求發(fā)展。2003年，陶壽龍夫婦開(kāi)始籌劃自己的生產(chǎn)基地-江龍印染，并讓江龍印染三年內(nèi)快速躋身集研發(fā)、生產(chǎn)、加工和銷售于一體的印染企業(yè)行列。2006年4月，新加坡淡馬錫投資控股與日本軟銀合資設(shè)立的新宏遠(yuǎn)創(chuàng)基金(New Horizon Fund)簽約江龍印染，以700萬(wàn)美元現(xiàn)金換取其20%的股份。同年9月7日，江龍印染（上市名為“中國(guó)印染”）正式在新加坡主板掛牌交易，陶壽龍因此一夜成名，迅速成為紹興印染行業(yè)的龍頭老大。陶氏夫婦的“印染王國(guó)”迅速膨脹。紡織、印染、貿(mào)易、高科技什么都做，分支機(jī)構(gòu)省內(nèi)外國(guó)內(nèi)外到處都是。他們只想著做大，忘記了只有做強(qiáng)才是根本。這種粗放式的

51、管理模式在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)或許還能安然無(wú)恙，但在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，利潤(rùn)劇減，成本陡增，根本就無(wú)法支撐。更為雪上加霜的是，陶氏夫婦感覺(jué)到靠實(shí)業(yè)賺錢太慢，于是又開(kāi)始大肆炒股。2008年股市一泄千里，使得陶氏夫婦投機(jī)不成反遭虧空。在經(jīng)營(yíng)管理上偏離了本真，在做人上也守不住自己，最后陶壽龍夫婦逃遁而去留下20億元的窟窿。“縫紉大王”丟失了做企業(yè)的本真 修鞋匠出身的邱繼寶，起步時(shí)自己研發(fā)、制作、銷售縫紉機(jī)。他曾經(jīng)身背縫紉機(jī)去闖廣交會(huì)，被拒之門外后，跳墻進(jìn)去結(jié)果被捉。靠著這股闖勁，邱繼寶經(jīng)營(yíng)出了具有相當(dāng)規(guī)模的飛躍集團(tuán)。此后，邱繼寶幾乎把一個(gè)企業(yè)家能夠獲得的榮譽(yù)都收入囊中。2009年3月中旬在北京參加兩會(huì)期間，邱繼寶與

52、幾位市長(zhǎng)出席新聞發(fā)布會(huì)，在接受記者提問(wèn)如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)還高調(diào)宣稱飛躍一片陽(yáng)光?？墒?月初，飛躍集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同比大幅下滑的同時(shí)，還曝出資金鏈斷裂的危機(jī)。深刻的危機(jī)就在眼前，而邱繼寶臉面上和心理中卻不帶任何陰影。這既讓人佩服他天崩地裂依舊坦然的英雄本色，同時(shí)也讓人起疑，哪一個(gè)是真實(shí)的邱繼寶？哪一個(gè)是真實(shí)的飛躍集團(tuán)？飛躍官網(wǎng)上公布的年銷售收入為30億元，而臺(tái)州海關(guān)提供的數(shù)據(jù)顯示，2007年飛躍出口最高達(dá)9 000萬(wàn)美元。飛躍自稱內(nèi)外銷比例四六開(kāi)，而同行根據(jù)市場(chǎng)判斷是二八開(kāi)。即使按四六開(kāi)反算，年銷售額最多10億元。缺乏可信賴的數(shù)據(jù)，我們只能依據(jù)一些特殊事件來(lái)揣度邱繼寶的內(nèi)心。邱繼寶曾在

53、2008年5月份集團(tuán)的一次高層會(huì)議上，言及公司的業(yè)務(wù)狀況，動(dòng)情之處不禁潸然淚下。邱繼寶告訴下屬們，飛躍的一批貨物剛剛到達(dá)南美，隨即把貨物扔下了大海，因?yàn)榕c其上岸后慢慢地賣不如馬上就地處理，倉(cāng)儲(chǔ)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)收益！這件事可值得回味的東西不少。這個(gè)事件說(shuō)明，這些產(chǎn)品沒(méi)有訂單就生產(chǎn)。生產(chǎn)、工廠儲(chǔ)存、啟動(dòng)海外運(yùn)輸、路途遙遠(yuǎn)，這么長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有很好的溝通，在運(yùn)輸快到達(dá)目的地時(shí)，才想到了巨額存儲(chǔ)費(fèi)用，可見(jiàn)體制內(nèi)部相關(guān)部門溝通效率低下，信息不暢通。以生產(chǎn)能力丈量自己的競(jìng)爭(zhēng)力，這是中國(guó)企業(yè)的通病。為出口而生產(chǎn)，為出口增加產(chǎn)值而生產(chǎn)，卻不論這種生產(chǎn)能否帶來(lái)利潤(rùn)。生產(chǎn)過(guò)剩是最大的浪費(fèi)。在資金鏈斷裂的困難時(shí)期發(fā)生將產(chǎn)品傾

54、倒海里的事件，可見(jiàn)這個(gè)企業(yè)之困絕對(duì)不是困在成本上，而是困在觀念和心智上。不生產(chǎn)虧，生產(chǎn)更虧。從短期看，生產(chǎn)可以維持一個(gè)熱火朝天的虛假景象，而且上游的配件、材料費(fèi)還有可能通過(guò)拖欠廠商、融資等形式而來(lái)，短期內(nèi)不會(huì)形成很大的壓力。但欠賬總是要還的。生產(chǎn)出來(lái)，只要出得了廠門，就統(tǒng)計(jì)進(jìn)產(chǎn)值中，就可以算做銷售收入了。這樣扔進(jìn)海里的產(chǎn)品，就光明正大地構(gòu)成虛假繁榮的迷霧。邱繼寶淚沾襟，還要這么干，就不是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)觀念問(wèn)題了，而是深層的做企業(yè)到底是為什么的問(wèn)題。邱繼寶現(xiàn)在追悔莫及的是飛躍的大規(guī)模轉(zhuǎn)型。正是大規(guī)模引進(jìn)生產(chǎn)線、擴(kuò)張園區(qū)、投入高昂的技術(shù)研發(fā)費(fèi)用和海外團(tuán)隊(duì)職業(yè)化，讓邱繼寶度日艱難。邱繼寶收購(gòu)過(guò)國(guó)外公司，

55、建立了18個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)，大量人員職業(yè)化、本地化，是一筆不菲的開(kāi)支?？墒牵@些人并不能帶來(lái)訂單。沒(méi)有人知道那些分支機(jī)構(gòu)是不是個(gè)無(wú)底洞，也沒(méi)有人能回答那些公司究竟是洗錢的擺設(shè)，還是真的具有拓展渠道的功能？在中國(guó)企業(yè)界，高調(diào)和名聲往往就代表了生存能力。名聲帶來(lái)更大的規(guī)模，更大的規(guī)模帶來(lái)更大的名聲和利益。邱繼寶對(duì)此了然于心。當(dāng)初他擦鞋時(shí)，曾經(jīng)一分錢一分錢地計(jì)較，這是商業(yè)的本分。而現(xiàn)在做企業(yè)的本真，利潤(rùn)和現(xiàn)金，卻被扔到了一邊。一個(gè)年銷售收入僅僅10億元的公司，工業(yè)園區(qū)就建了5個(gè)，最大的一個(gè)于2007年落成，占地3 000畝。飛躍無(wú)節(jié)制地多元化，房地產(chǎn)、酒店、拍賣甚至連翻譯公司都開(kāi)辦，全國(guó)到處

56、開(kāi)花落地，這就是虛假與高調(diào)狼狽為奸的最好體現(xiàn)。虛假是高調(diào)的避難所，高調(diào)是虛假的支撐柱。每一個(gè)時(shí)點(diǎn)，都是萬(wàn)緣俱足；唯有每個(gè)崗位上都有獨(dú)立思考和追求最佳的員工，才能夠進(jìn)入全知全覺(jué)的狀態(tài)，引爆那個(gè)萬(wàn)緣俱足的觸點(diǎn)，釋放地頭力。 “人是一種有生命力的動(dòng)物，富有創(chuàng)造性，任何時(shí)候都比既定的方式或體系重要”。 -李小龍?jiān)陂L(zhǎng)期與一線企業(yè)家交流的過(guò)程中，我越來(lái)越強(qiáng)烈地感受到西方數(shù)字精英管理日漸脫離現(xiàn)場(chǎng)，成為滋生龐大新官僚階層的土壤，成為使美國(guó)一流公司窒息的“原兇”。難怪美國(guó)著名管理學(xué)家亨利·明茨伯格2009年在中國(guó)發(fā)出強(qiáng)烈呼吁：“千萬(wàn)別復(fù)制美國(guó)式管理，這簡(jiǎn)直就是一種愚蠢的自殺行為。在過(guò)去數(shù)十年

57、，美國(guó)培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的企業(yè)管理者，但是在未來(lái)依舊沿襲過(guò)去的美國(guó)式管理，將是一場(chǎng)災(zāi)難。”明茨伯格的邏輯是，美國(guó)數(shù)字精英管理，過(guò)于強(qiáng)調(diào)分析、工具，但對(duì)于管理者而言，實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)才是智慧之源。他判定“英雄式管理是一個(gè)詛咒”。而中國(guó)成千上萬(wàn)有活力的公司，卻不明就里，紛紛踏上一條盲目追求規(guī)模和美式管理的歧路。一家跨國(guó)咨詢公司的高管有一次和我交流說(shuō)，“中國(guó)一線企業(yè)家都在追求時(shí)尚”。我一愣：“何謂時(shí)尚？”他說(shuō)：“凡是我們跨國(guó)咨詢公司給他們忽悠什么，他們就接受什么。他們的邏輯是，IBM用了沒(méi)有？HP用了沒(méi)有？西門子用了沒(méi)有？如果回答是肯定的，他們就說(shuō)，好吧，你就給我把在那些公司運(yùn)行的東西我復(fù)制過(guò)來(lái)就行?！比握?/p>

58、2009年登高一呼：“讓聽(tīng)到炮聲的人呼喚炮火！”企業(yè)家通常容易共鳴?？墒怯钟卸嗌倨髽I(yè)家能夠體味和深解其中的良苦用心呢？我與任正非共鳴和共振，因?yàn)槲覐?008年開(kāi)始，就一直在說(shuō)地頭力。以地頭力來(lái)透視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，是中國(guó)本土的原創(chuàng)。我堅(jiān)信，當(dāng)一個(gè)人地頭力源源不斷時(shí)，他就可以在天地之間安身立命；當(dāng)一個(gè)企業(yè)地頭力源源不斷時(shí)，這個(gè)企業(yè)就可以積蓄推動(dòng)世界改變的力量；當(dāng)一個(gè)國(guó)家地頭力源源不斷時(shí)，這個(gè)國(guó)家就可以最大限度地提升人類福祉。土生土長(zhǎng)的地頭力地頭力，這是山東農(nóng)村很流行的一個(gè)口頭語(yǔ)，指嫩芽拱開(kāi)地墑露出尖尖角的力量，也指在田間地頭頭拱地往前走的力量。推展開(kāi)來(lái)，就是不受什么條條框框束縛，不找借口，遇到問(wèn)題

59、就著手解決。小時(shí)候，常聽(tīng)老娘說(shuō)起“地頭力”。老娘在生產(chǎn)隊(duì)艱難的條件下，帶大我們兄弟姐妹6個(gè)。她一個(gè)人白天晚上干兩份活掙工分養(yǎng)家，而讓孩子安心去上學(xué)。大哥1961年考進(jìn)了南開(kāi)大學(xué)，大姐1963年考進(jìn)了鞍山鋼鐵學(xué)院。老娘總是說(shuō)，“頭拱地我也要讓你們?nèi)ド蠈W(xué)”，“車到山前必有路，出水才看兩腿泥”。“頭拱地往前走，問(wèn)題和解決問(wèn)題的方法同時(shí)產(chǎn)生”在我幼小的心靈里留下了深刻的印記，以至于我現(xiàn)在用“地頭力”來(lái)概括企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理論。有人說(shuō)這個(gè)概念太土，而我以為，在原野中摸爬滾打的企業(yè)家，卻很容易在田間地頭頭拱地往前走的過(guò)程中獲得共鳴和共振。那是一種真常的狀態(tài)。中國(guó)企業(yè)家大多沒(méi)有太多的理論底子，腳踏實(shí)地，一個(gè)一個(gè)地解決難題，是他們的拿手本領(lǐng)。對(duì)企業(yè)家土生土長(zhǎng)的拿手本領(lǐng)，還真不好用什么既定的理論體系去概括。我也就顧不得是俗還是雅，就用地頭力來(lái)指代了。中國(guó)經(jīng)濟(jì)保持30年高速發(fā)展勢(shì)頭不減的現(xiàn)象成為大危機(jī)中一道獨(dú)好的風(fēng)景。這不是偶然的，也不是我們學(xué)了誰(shuí)的經(jīng)營(yíng)管理方式，而是由千千萬(wàn)萬(wàn)中國(guó)企業(yè)人頭拱地往前走的魄力、韌勁和創(chuàng)造力造就的。華為的任正非，用了20年時(shí)間，把一個(gè)原本總資產(chǎn)2萬(wàn)元的貿(mào)易公司，塑造成世界一流通訊設(shè)備服務(wù)提供商。 華為煥然一新，已不可與起步時(shí)同日而語(yǔ)了，它現(xiàn)在體制健全，人才濟(jì)濟(jì)，專利申請(qǐng)中國(guó)第一，