1、第一章1什么是績效：績效是指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果。2、績效管理的概念是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。3、績效管理的意義1）績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體2）績效管理是構(gòu)建并強化企業(yè)文化的工具3）績效管理是提升管理水平的有效手段4）績效管理能促進員工進步，使其能力得到提升4、 影響員工績效的因素有：個人興趣、與崗位的適應性、是否感到公平、企業(yè)的激勵、企業(yè)考核體系的影響、工作環(huán)境、是否有相應的培訓及培訓的效果。5、 企業(yè)在績效管理過程中存在的問題包括

2、：績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)；績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技 術；績效管理的核心目的不明確；績效管理是人力資源管理者的管理責任；組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異；績效管理指標沒有重點；一套考核指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用；員工追求短期績 效，忽視長期績效；績效管理成為獎金分配的手段；績效管理忽視了員工的參與。自測題1.分析績效管理與績效考核的區(qū)別?？冃Ч芾砜冃Э己艘粋€完整的管理過程管理過程中的環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只岀現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估2. 論述我國企業(yè)績效管理存在的問題。3. 簡述績效溝通的意義。第二章績效管理的基礎【學

3、習目標:通過本章的學習，要求學生認識工作分析、目標管理、績效考核指標在績效管理中的作用，了解績效 考核指標設定的原則，了解績效考核指標的權重以及績效考核指標體系的建立過程。【關鍵概念】績效考核指標 （Performance Evaluation Indicator）關鍵績效指標（Key Performance Indicator）績效考核指標體系（Performance Evaluation Indicator System）工作分析與績效管理工作分析（收集工作相關信息的系統(tǒng)性過程）產(chǎn)生 工作相關信息（工作目的、職責、任務、行為事件等轉(zhuǎn)化為1、績效指標（績效目標、績效實施與考核、績效應用與改進

4、）2、任職資格（知識、能力、技能、個性特征等）/J轉(zhuǎn)化選拔指標及方法/互相驗證/心理測驗、面試、筆試、背景分析等 第二節(jié) 戰(zhàn)略性目標管理 基于戰(zhàn)略牽引下的目標管理為企業(yè)績效管理在組織層次的上下貫通上提供了基礎框架。以它為平臺，我們 較容易的將績效管理融入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理當中去。管理者與員工將事先確定的目標及其實現(xiàn)程度作為依 據(jù)和衡量標準，對員工、團隊、組織績效進行考核評價。具體思路：先明確組織的戰(zhàn)略定位，確定組織的戰(zhàn)略目標；在戰(zhàn)略明確的情況下，根據(jù)戰(zhàn)略來檢驗組織結(jié) 構(gòu)、業(yè)務流程、部門職責、職位設置以及職位職責，看他們是否與組織的戰(zhàn)略相匹配，是否有助于戰(zhàn)略的 實施，是否需要為戰(zhàn)略作岀調(diào)整；然后，

5、根據(jù)戰(zhàn)略，選擇進行績效管理的方法和框架，在此基礎上進行績 效管理。實施步驟：1、明確整個組織下一工作周期的總戰(zhàn)略目標和任務；2、部門與組織領導共同商定部門的工作績效目標；3、部門主管與下屬協(xié)商討論，確定每個員工的個人工作目標；4、根據(jù)既定的具體量化目標，在期末對員工的工作績效進行考核評估；5、定期召開績效會議反饋信息，對每個員工和部門及團隊的目標實現(xiàn)程度和進度及今后改進方向等提出 指導意見。第三節(jié)績效考核指標的形成一、績效考核指標的相關概念績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證?？冃в懻摽冃е笜?，首先要區(qū)分指標與標準。一般來說，指標是從某些方面對工

6、作進行的衡量和評價；標準則 指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，它與崗位有關而與員工個人無關。指標解決的是考核者 需要考核“什么”的問題，而標準解決的則是要求被考核者做得“怎樣”或完成“多少”的問題?？己酥笜说脑O計一、績效考核指標的設計原則1. 獨立性與互補性原則2. 細化與少而精原則3. 可衡量性原則績效考核指標的權重與標準 權重，在量上表現(xiàn)為績效考核指標在總分中所占的比重，是每個績效考核指標在整個指標體系中重要性的 體現(xiàn)。對于不同的考核者或不同職位的員工來說，每項指標的側(cè)重是不同的；同時，不同的績效考核目的、 指標及指標的權重也應該進行相應的調(diào)整。比如，在用于薪酬分配時，業(yè)績方面的

7、指標所占的權重較大； 而用于人事決策時，則能力方面的指標所占的權重較大。此外，權重與企業(yè)文化相互影響，權重是企業(yè)文 化的表現(xiàn)，同時也影響著企業(yè)文化建設。一、確定權重的原則企業(yè)確定權重的原則主要有以下四個。(1) 以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導向的原則。(2) 系統(tǒng)優(yōu)化原則。(3) 所有績效指標的權重之和為100%。一般而言，權重最高為 30%，最低為5%，各指標權重在5% 之間。(4) 考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則。二、確定權重的方法設定績效考核指標權重的具體方法很多，企業(yè)中比較常見的主要有以下幾種。1. 主觀經(jīng)驗法2. 對偶加權法績效考核指標體系簡述企業(yè)的績效指標體系是一組既獨立又相互聯(lián)系

8、，并能夠較完整地表達績效考核的目的和考核對象系統(tǒng)運行 目標的考核指標。從縱向來看，企業(yè)組織是由不同的部門以及不同層次和類別的個體組成的，企業(yè)目標分解成部門目標和個 體目標后，目標便有了不同的層次，考核目標實現(xiàn)程度的績效指標也有了不同的層次，這些不同層次的指 標便形成了績效指標體系，整體反映企業(yè)的全部經(jīng)營行為，考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績狀況，并為企業(yè)戰(zhàn)略的實 施提供動力。從橫向來看，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)分別設立績效指標，建立科學有效的崗位績效考核指標體系。 自測題1. 簡述績效指標、績效目標與績效標準三者之間的關系。 績效指標是從哪些方面對績效進行評價， 績效標準解決在各項指標上分別應該達到什么樣的水

9、平。2. 設定績效考核指標權重的方法有哪些？3. 設定績效考核標準時應遵循什么原則？4. 設定描述性指標評價標準時應注意什么問題？ 績效標準有量化與非量化兩種，能量化要盡量量化5. 簡述構(gòu)建績效指標體系的基本過程。第三章 績 效 計 劃【學習目標 】 通過本章的學習，讀者應該掌握以下內(nèi)容：績效計劃在績效管理系統(tǒng)中的作用；績效目標設定時應遵 循的基本原則；績效計劃與績效目標的關系；制訂績效計劃的基本程序和方法；避免績效計劃流于形 式的方法?！娟P鍵概念 】績效計劃 (Performance Plan)績效目標 (Performance Objective)第一節(jié) 績效計劃概述績效計劃的概念 績效計

10、劃是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以 什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣的績效目標的一個管理過程?？冃в媱澋暮诵陌▋?部分內(nèi)容：一是確定實現(xiàn)目標的流程和工作計劃，二是建立員工的考核量表。二、績效計劃在績效管 理系統(tǒng)中的作用1. 績效計劃是績效管理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)2. 績效計劃可保證員工和組織目標的順利實現(xiàn)3. 科學、合理的績效計劃有利于時間的節(jié)約績效目標建立的原則 確定績效目標的重要指導原則是 SMART 原則 根據(jù) SMART 原則，設立的績效目標必須包括以下幾個主要問題。對績效目標描述要具體明確。 明確指出目標實現(xiàn)的時間期限。 明確

11、界定目標達成的標尺，比如成本、速度、比率、數(shù)量、質(zhì)量等。實現(xiàn)績效目標的關鍵途徑和方法，對員工個人而言，是以其技能、能力和價值觀的應用來實現(xiàn)其績效目 標的。在員工績效目標實現(xiàn)過程中，誰承擔主要的職責，誰提供必要的支持？ 明確設定考察的次數(shù)或時間間隔。如何跟蹤目標進展狀況。一般情況下， 績效目標建立的原則要遵循 SMART 原則，也就是具體、 可衡量、 可實現(xiàn)、 相關性和有時限性。 那么，績效目標主要來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標或部門目標、部門及崗位職責、內(nèi)外部客戶的要求和對績效改進 的要求?？冃в媱澋闹朴喭ǔＲ勒找韵铝鞒蹋?全員績效基礎理念培訓、詮釋企業(yè)的發(fā)展目標、將企業(yè)發(fā)展目標分 解為各個部門的特定目

12、標、員工為自己制訂績效計劃草案、績效計劃的溝通、管理人員協(xié)助員工制訂具體 行動計劃以及績效計劃的審定和確認。自測題1. 什么是績效計劃？績效計劃在績效管理過程中發(fā)揮什么作用？2. 為什么在績效計劃制訂過程中，必須重視員工的參與和承諾？ 績效管理應該是每個員工都應該渴求的管理舉措。在很多企業(yè)，經(jīng)理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理， 這實際上是他們沒有正確認識績效管理，當然也不乏績效管理的推行者把績效管理給搞錯了?？冃Ч芾淼?真諦不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善和提升員工的績效， 能夠幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。通過全員績效管理理念的培訓，員工就能夠

13、積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認識到，參與績 效管理是每個員工的權利， 也是每個員工的基本義務。 這樣，就為績效計劃的有效制訂奠定了堅實的基礎。3. 如何進行績效計劃？流程4. 制定績效目標應遵循什么原則？5. 在績效計劃溝通過程中應注意哪些問題？ 績效計劃是雙向溝通的過程，績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。 在溝通的時候氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力，把焦點集中在開會的原因和應該取得的結(jié)果上。 第一步，管理人員和員工都需要重新回顧企業(yè)的目標，保證在績效計劃會議之前雙方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的 目標；第二步，回顧一下已經(jīng)準備好的各種信息，在討論具體的工作職責之前，管理人員

14、和員工都應該回 顧一下上一個績效期間的評估結(jié)果等；第三步，管理人員與員工必須經(jīng)過充分的交流，對員工在本次績效 期間內(nèi)的工作目標和計劃達成共識。第四章 績效計劃的實施【學習目標 】 本章講解了在績效計劃的實施過程中，進行持續(xù)績效溝通和績效數(shù)據(jù)收集的目的、意義和重要性。通 過本章的學習，學生應理解、掌握持續(xù)績效溝通的步驟、流程和操作技巧?！娟P鍵概念 】績效溝通 (Performance Communication)持續(xù)溝通 (Ongoing Communication)績效信息 (Performance Information)有效管理 (Effective Management)實施 (Impl

15、ement) 持續(xù)不斷的績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程，或者可 將持續(xù)績效溝通理解為對提高員工績效有益的各類管理者與員工的溝通。 績效計劃雖然是企業(yè)管理人員與企業(yè)員工在實施企業(yè)績效管理的契約，然而達成共識后還不能說明以后的 績效計劃執(zhí)行就一定會完全順利地進行。為了使績效計劃順利實施，就要求企業(yè)管理人員和員工持續(xù)不斷 地進行績效溝通。只有持續(xù)有效的溝通才能達到有效的績效管理，才能將績效管理納入日常工作中，這便 是績效溝通的重要性。二、持續(xù)績效溝通的目的 管理人員與員工進行持續(xù)績效溝通的目的主要如下。1. 可及時對績效計劃進行調(diào)整2. 可為員工提供及時的

16、幫助3. 績效溝通是一種重要的激勵手段4. 員工渴望及時得到工作結(jié)果的反饋第二節(jié) 績效持續(xù)溝通的方法 根據(jù)績效溝通的形式，績效溝通可以分為口頭的方式、書面的方式、會議的方式和談話的方式等，另外， 隨著計算機和網(wǎng)絡技術的發(fā)展以及節(jié)省成本的考慮，人們也愈來愈多地采取在網(wǎng)絡上進行溝通的方式。上 述的溝通形式可分為正式的溝通方式和非正式的溝通方式。一、正式的溝通方式 正式的溝通方式均經(jīng)過了事先計劃和安排， 在績效管理中常用的正式的溝通方式有三種： 定期的書面報告、 定期的會議溝通、一對一的會談。下面分別介紹這幾種方式。1. 定期的書面報告1) 優(yōu)點2) 缺點3) 彌補的方法2. 一對一正式會談1) 優(yōu)

17、點2) 缺點3) 應注意的問題一、正式的溝通方式3. 定期的會議溝通1) 優(yōu)點2) 缺點3) 會議溝通應遵循的原則4. 如何進行有效的會議溝通1) 在會議之前必須進行充分的準備2) 會議過程中的組織3) 做好會議記錄二、非正式的溝通方式(一) 非正式溝通的優(yōu)點(二) 常見的非正式溝通方式1. 走動式管理2. 開放式辦公3. 工作間歇時的溝通4. 非正式的會議三、溝通技巧 在績效反饋時掌握溝通技巧將有助于提高反饋的有效性。(1) 績效反饋是管理者與員工之間人格平等的談話，在談話過程中要注意說話速度平穩(wěn)沉著，避免 過快或急促，聲音和語調(diào)一致，避免居高臨下或盛氣凌人，要采用平等談話的方式。(2) 要

18、正視和尊重對方的存在，不要攻擊對方，即使受到攻擊也要克制自己；不做羞辱他人的評論 或使用可能導致情緒反抗或抵觸的詞匯，不要將自己的想法強加于人。如果這樣做了，應該及時向?qū)?方道歉。(3) 為對方提供充分發(fā)表意見或看法的機會，鼓勵員工講出自己的感受，列舉具體行為，就事論事，不使 用含糊其辭或模棱兩可的語言；充分肯定他人的優(yōu)點或長處，注意聆聽，不要將反饋變成說教或演說。(4) 不要一次涉及太多的問題，堅持使問題清楚簡單，因為太多反饋會削弱重點，主次不分、印象 模糊；注意時刻保持自己良好的心態(tài)，它具有言語無可替代的作用。(5) 在績效溝通中，善于使用和觀察身體語言。(6) 注意傾聽，關注反應和辨別信

19、息。自測題1. 績效溝通的目的是什么？2. 績效溝通有哪些方法？各種方法的優(yōu)、缺點各是什么？3. 績效溝通有什么技巧？4. 績效信息收集的主要方法是什么？收集績效信息的方法 績效評價是一件復雜而系統(tǒng)的工作，需要長期跟蹤收集信息資料，并對數(shù)據(jù)做必要的加工歸類。收集信息 資料的主要方法如下。1. 考勤記錄法2. 生產(chǎn)記錄法3. 定期抽查法4. 項目評定法5. 關鍵事件記錄法6. 減分按查法5. 在績效信息收集過程中，需要注意什么問題？ 收集信息中應注意的問題1. 讓員工參與收集信息的過程2. 要注意有目的地收集信息3. 可以采用抽樣的方法收集信息4. 要把事實與推測區(qū)分開來第五章 績 效 考 核【

20、學習目標 】本章對績效考核的技術進行了歸納總結(jié)，對傳統(tǒng)的績效考核方法和現(xiàn)代績效考核方法分別進行了介 紹，并對績效考核過程中需要避免的問題進行了講解。通過本章的學習，讀者需要掌握各種績效考核 方法和各方法的優(yōu)缺點及適用環(huán)境?！娟P鍵概念 】績效考核 (Performance Appraisal)目標管理 (Management By Objectives)關鍵績效 (Key Performance)360度考核 (360 Degree Appraisal)平衡計分卡 (Balanced Scorecard)自測題1. 傳統(tǒng)的績效考核方法有哪些？各自的優(yōu)缺點是什么？一、基于目標管理的績效考核(一)

21、基于目標管理的績效考核流程1. 績效目標計劃階段2. 績效指導3. 績效檢查4. 激勵(二) 目標管理法的優(yōu)點（三）目標管理法的不足（四）目標管理法的應用條件與要求1. 充分溝通目標管理2. 與下屬一起確立工作目標3. 執(zhí)行目標管理4. 營造積極的組織環(huán)境二、基于工作標準的績效考核（一）圖尺度評價量表法（二）行為錨定評價量表法（三 ）混合標準量表法（四）關鍵事件法（五）評價中心法1. 公文筐練習2. 無領導小組討論3. 結(jié)構(gòu)化面試4. 案例分析三、基于個體業(yè)績比較的績效考核（一）排序法（二）強迫分配法1. 強迫分配法的優(yōu)點2. 強迫分配法的不足3. 強迫分配法應用的注意點（三）配對比較法2.

22、什么是關鍵績效指標？二、關鍵績效指標（一 ）建立戰(zhàn)略導向 KPI 體系的意義（二）KPI體系的建立1. 依據(jù)部門承擔的責任建立 KPI 體系2. 依據(jù)職類工作性質(zhì)的不同建立 KPI 體系（三）確定關鍵績效指標的方法1. 標桿基準法2. 成功關鍵分析法3. 策略目標分解法一、關鍵績效指標（四）選擇有效 KPI 的原則1. 重要性2. 可操作性3. 職位的可控性4. 關聯(lián)性（五）審核關鍵績效指標1. 工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品2. 多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致3. 這些指標的總和是否可以解釋被評價者80以上的工作目標4. 關鍵績效指標是否具有可操作性5. 是否留下超越標準的空

23、間6. 設定關鍵績效指標通常存在的問題及解決方法（一）實施步驟1、找出公司的業(yè)務重點。這些業(yè)務重點是公司的關鍵結(jié)果 領域。找出業(yè)務重點以后，找出了這些關鍵結(jié)果領域的關 鍵業(yè)務指標（ KPI ），這些關鍵業(yè)績指標被定為公司級 KPI。2、分解出各系統(tǒng)部門級的 KPI。3、進一步細分為部門成員的 KPI 。4、設計量化指標 : 確定績效目標和評估手段5、分解、實施6、與人力資源管理相融合（考核、獎勵、晉升等）（二）實施步驟問題 1：不同崗位應有不同的指標組合KPI 指標分解企業(yè)關鍵業(yè)績指標 （KPI ）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基 礎。KPI可以使部門主管明確

24、部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確 的切實可行的 KPI 體系，是做好績效管理的關鍵。KPI 一般由財務、運營和組織三大類可量化的指標構(gòu)成，與較難量化的工作目標共同構(gòu)成?°綜合記分卡?±的內(nèi)容3. 什么是平衡計分卡？（一）平衡計分卡概述 平衡計分卡是一種有效的績效管理工具，是一種將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計劃的利器。它由哈佛 商學院的教授卡普蘭開發(fā)， 1992 年首次發(fā)表在 哈佛商業(yè)評論 上，被 哈佛商業(yè)評論 評選為 “80年來最具影響的十大管理思想 ”之一。4. 平衡計分卡的操作流程是什么？ 綜合平衡計分卡的制定過程1. 確定實施綜合平衡計分卡的具體

25、經(jīng)營單位2. 首輪單獨面談3. 首輪高層管理人員討論會4. 第二輪單獨面談5. 第二輪高層管理人員討論會6. 第三輪高層管理人員討論會7. 實施8. 定期考察5. 360 度考核辦法有什么優(yōu)點和不足？（一）基本內(nèi)涵（二）360 度的優(yōu)點與不足1. 360度的優(yōu)點2. 360度的不足（三）360 度績效反饋的信息來源及其特點1. 直接上級評價反饋2. 同級人員評價反饋3. 直接下屬評價反饋4. 自我評價反饋5. 客戶評價反饋(四) 360 度在實施中的障礙和克服建議1. 360度在實施中的可能障礙2. 360度在實施中克服障礙的建議6. 績效考核中較常見的誤差有哪些？ 考評誤差是指考評結(jié)果與不受

26、偏見或其他主觀、不相關因素影響的客觀準確的評價之間的差值。在實際工 作中，考評誤差的定義是：員工工作績效以外的其他因素對員工績效考核的影響。一、系統(tǒng)設計的偏差1. 考評標準主觀性太強2. 指標體系不健全3. 信息不對稱帶來誤差4. 組織文化帶來的誤差 二、考評過程的心理偏差1. 對照效應誤差2. 首因效應和近因效應誤差3. 暈輪效應誤差4. 與我相似誤差5. 過嚴與過寬誤差6. 馬太效應7. 中心化傾向8. 好惡傾向9. 壓力第六章 績 效 反 饋【學習目標 】 通過本章的學習，要求學生認識績效反饋面談的意義，掌握績效反饋面談的原則以及如何做好、如何 組織績效反饋面談，能夠設計針對不同員工進行

27、不同類型的績效面談。【關鍵概念 】績效溝通 (Performance Communication)績效反饋 (Performance Feedback)績效反饋面談 (Performance Feedback Interview)績效改進計劃 (Performance Improvement Plan)第一節(jié) 績效反饋面談的意義一、績效反饋面談有助于正確評估員工的績效二、績效反饋面談使員工正確認識自己的績效三、績效反饋面談保證績效考核的公開公正性四、制訂績效改進計劃并確定下一績效期的績效目標三、掌握面談的十大原則1. 建立并維護彼此之間的信任2. 清楚說明面談的目的和作用3. 鼓勵員工多說話4

28、. 注意全身心的傾聽5. 避免對立和沖突6. 集中于未來而非過去7. 集中在績效，而不是性格特征8. 找出待改進的地方，制定具體的改進措施9. 該結(jié)束時立刻停止10. 以積極的方式結(jié)束面談第二節(jié) 績效反饋面談的準備 在許多建立規(guī)范化的績效管理制度的企業(yè)中，績效考核之后進行的績效反饋面談就是一種正式的績效溝 通。當然在另外一些企業(yè)中，績效考核后的績效反饋面談并沒有得到足夠的重視。但實際上，如果缺少將 評價結(jié)果和管理者的期望傳達給被評價者的環(huán)節(jié)，我們就無法實現(xiàn)績效評價和績效管理的最終目的，而要 實現(xiàn)這個環(huán)節(jié)的最重要手段就是績效反饋面談。一、績效反饋面談的目的1. 使員工清楚主管對自己工作績效的看法

29、2. 讓員工認識到自己的成就和優(yōu)點3. 指出員工有待改進的方面4. 協(xié)商下一績效管理周期的績效目標和改進點二、績效反饋面談前的準備（一）主管人員應該做的準備1. 選擇適宜的時間2. 選擇適宜的場所3. 提前通知好下屬4. 準備面談的資料5. 對面談可能出現(xiàn)的情景的準備6. 計劃好面談程序7. 計劃好在什么時候結(jié)束面談以及如何結(jié)束面談 （二）員工應該做的準備1. 填寫自我評價表2. 準備好個人的發(fā)展計劃3. 準備好向主管人員提出的問題4. 將自己的工作安排好三、掌握面談的十大原則1. 建立并維護彼此之間的信任2. 清楚說明面談的目的和作用3. 鼓勵員工多說話4. 注意全身心的傾聽5. 避免對立和

30、沖突6. 集中于未來而非過去7. 集中在績效，而不是性格特征8. 找出待改進的地方，制定具體的改進措施9. 該結(jié)束時立刻停止10. 以積極的方式結(jié)束面談第三節(jié) 績效反饋面談的過程 一、績效反饋面談中的 SMART 原則1. S Specific直接具體原則2. M Motivate 互動原則3. A Action 基于工作原則4. RReason基于原因原則5. T Trust相互信任原則 二、績效反饋面談中的反饋技巧1. 對績效結(jié)果進行描述而不是判斷2. 正面評價的同時要指出不足3. 要注意聆聽員工的聲音4. 避免使用極端化字眼5. 通過問題解決方式建立未來績效目標三、績效反饋面談過程中的批

31、評技巧1. 寬以待人2. 從觀點一致的問題談起3. 批評也要注意員工的面子4. 因人而異5. 對事不對人6. 不要翻舊賬7. 批評員工，也批評自己8. 要批評，也要表揚9. 以理服人，不可以權壓人10. 批評以信任為本第四節(jié) 如何與不同類型的員工進行績效反饋面談 在績效反饋面談時，管理者會遇到各種各樣的員工，所以應根據(jù)不同員工的不同特點與他們進行交流和溝 通。一、具有防御心理的員工 無論是在何種情況下，理解并解除這些防御心理是一種很重要的面談技巧。關于這一點，美國心理學家摩 特默 弗因伯格提出了以下幾點建議。認識到防御心理是一種很正常的心理。永遠不要攻擊一個人的防御心理。推遲行動。認識到自己的

32、局限性。二、優(yōu)秀的員工 當與一名優(yōu)秀的員工面談時，要注意以鼓勵為主。優(yōu)秀的員工一定是在其職責范圍內(nèi)工作得很好，并且有 很多別的員工所不具備的優(yōu)點，所以一定要首先對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)加以認可，并多了解一些他做得好的方 面，以便在其他員工身上推廣。另外，優(yōu)秀的員工往往有比較強烈的個人愿望，在績效反饋面談時可以花 多一些時間了解員工的未來發(fā)展設想，有時候，管理者和員工可以一同制訂未來的發(fā)展計劃。最后要注意 的是，優(yōu)秀的員工往往比較自信，對提升和加薪等事情也會覺得在自己應得的范圍內(nèi)。在這種情況下，管 理者就應該謹慎對待，不應輕易做出加薪或晉升的承諾。三、一直無明顯進步的員工 有的員工績效總是停滯不前，沒什

33、么明顯的進步，對待此類員工應怎樣進行績效反饋呢？應分析一下員工 績效沒進步的原因可能是什么。一般來說有以下幾點。員工個人動機問題。 當前的職位并不適合他。其他的個人困難。四、績效差的員工 管理者可能都會有這樣的感覺：與那些績效比較好的員工進行面談是件很愉快的事情，相反，和那些績效 差的員工進行績效面談卻是件令人頭疼的差事?？冃Р畹膯T工通常很難面對一個很差的分數(shù)的事實，但管 理者卻要讓他們不得不面對。有的績效差的員工可能會比較自卑，認為自己一無是處；有的績效差的員工 可能認為自己并不差， 因而在績效面談時就會與管理者發(fā)生沖突。 對待績效差的員工， 要注意的一點就是： 一定要具體分析績效差的原因，

34、不要一概而論。五、年齡大、工齡長的員工 有些年齡大、工齡長的員工，曾經(jīng)為組織做出了很大的貢獻，而現(xiàn)在可能對一些新技術、新知識掌握得比 較慢， 因此績效可能不高。 這些員工可能會有各種想法， 比如一些年輕員工業(yè)績比他們好， 提升比他們快， 他們就會感到心里不平衡；他們認為組織正在對他們的價值提出質(zhì)疑，逐漸以年輕員工來取代他們；感到 比較自卑等。對待這樣的員工，一定要給予充分的尊重，首先要肯定他們曾為組織作出的貢獻，并對他們 表示親切的關懷。但也要讓他們知道，過去的成績雖不會被抹去，但也不能代表現(xiàn)在甚至將來的成績?？?效考核是對一定時間范圍內(nèi)的成績的評估，而且是有客觀依據(jù)的，因此應幫助他們接受現(xiàn)實

35、的差距。六、過分雄心勃勃的員工 有些員工有很強的成就動機，顯得雄心勃勃。這樣的員工通常期望自己能為組織做出很重要的貢獻，他們 會做出很多對未來的設想和計劃。管理者面對這樣的員工，雖然要用事實向他們表明一些現(xiàn)實的差距，但 卻不能一味地潑冷水，要與他們討論所制訂的未來計劃的可能性，幫他們制訂出現(xiàn)實的計劃。七、沉默內(nèi)向的員工 有的員工性格內(nèi)向，在進行績效面談時，除非管理者向他們提問時他們才會做出回答，否則他們是不會主 動表達自己的想法的。他們在與管理者進行交流時，會變得局促不安、緊張，或者冷漠、矜持。對這種員 工，要多提些開放性的問題使他們多表達，并多征求他們對事情的看法，這樣可以促使他們多說話。八

36、、發(fā)火的員工 有時，在員工和管理者的意見發(fā)生沖突時，員工可能由于強烈的不滿而發(fā)火。在這種情況下，管理者應耐 心地聽員工把話講完，不要急于和員工爭辯，最好等員工冷靜下來，再同員工一起尋找原因。 績效改進是績效考核的后續(xù)應用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)計劃目標制訂的關鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己说?目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才 是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進。自測題1. 簡要回答批評員工的技巧。2. 試論述績效反饋的意義所在。3. 角色扮演練習。第七章 績效考核結(jié)果的運用【學習目標 】 通過本章的學習，要求學生理解績效考核在招聘

37、過程中的作用，理解績效考核與人力資源規(guī)劃的關系，理 解績效考核與員工培訓的關系，以及理解績效考核對企業(yè)激勵機制建立的意義?！娟P鍵概念 】人力資源規(guī)劃 (Human Resource Planning)招聘 (Recruitment)培訓 (Training)激勵機制 (Stimulation Mechanism)招聘概述 企業(yè)的人員招聘，是指企業(yè)根據(jù)自身的需求狀況，按照一定的條件和標準，采用適當?shù)姆椒?，選拔錄 用企業(yè)所需的各類人才。招聘是現(xiàn)代企業(yè)管理過程中一項重要的、具體的、經(jīng)常性的工作，是人力資 源管理活動的基礎和關鍵環(huán)節(jié)之一，它直接關系到企業(yè)各級人員的質(zhì)量和企業(yè)各項工作的順利開展。 績效考核在招聘和選拔中的應用(一)企業(yè)選拔對考核結(jié)果的依賴1. 業(yè)績與能力的有效統(tǒng)一2. 建立以職位為基礎的晉升階梯(二)考核結(jié)果對企業(yè)提高招聘有效性的作用1. 對招聘有效性的檢測2. 對招聘篩選的參考(三 )基