1、小型公司績(jī)效考核方案小型公司績(jī)效考核方案小型公司績(jī)效考核方案【1】一、績(jī)效考核的目的績(jī)效考核為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過(guò)全面嚴(yán)格的考核，對(duì)素質(zhì)和能力已超過(guò)所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對(duì)素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對(duì)用非所長(zhǎng)的，則予以調(diào)整。績(jī)效考核為浮動(dòng)工資及獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。通過(guò)考核準(zhǔn)確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段。通過(guò)考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)員工起到鞭策、促進(jìn)作用。二、績(jī)效考核的基本原則客觀、公正、科學(xué)、簡(jiǎn)便的原則；階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對(duì)員工各個(gè)考核周期的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)

2、確的結(jié)論。三、績(jī)效考核周期中層干部績(jī)效考核周期為半年考核和年度考核；員工績(jī)效考核周期為月考核、季考核、年度考核。月考核時(shí)間安排為月的每月日開(kāi)始，至下月日上報(bào)考核情況；季考核時(shí)間安排為月的每月日開(kāi)始，至下月日上報(bào)考核情況；半年考核時(shí)間安排為月日開(kāi)始，月日前上報(bào)考核情況；全年考核時(shí)間安排為月日至下一年度月日結(jié)束。四、績(jī)效考核內(nèi)容三級(jí)正職以上中層干部考核內(nèi)容()領(lǐng)導(dǎo)能力()部屬培育()士氣()目標(biāo)達(dá)成()責(zé)任感()自我啟發(fā)員工的績(jī)效考核內(nèi)容一德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德二能：專(zhuān)業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力三勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤四績(jī)：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果等。五、績(jī)效考核的執(zhí)行集團(tuán)成立績(jī)效

3、考核委員會(huì)，對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行組織、部署，委員會(huì)構(gòu)成另行通知；中層干部的考核由其上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行；(更多精彩文章來(lái)自“優(yōu)習(xí)網(wǎng)”)員工的考核由其直接上級(jí)、主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行。六、績(jī)效考核方法中層干部和員工的績(jī)效考核在各考核周期均采用本人自評(píng)與量表評(píng)價(jià)法相結(jié)合的方法。本人自評(píng)是要求被考核人對(duì)本人某一考核期間工作情況做出真實(shí)闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成績(jī)，工作中存在的問(wèn)題及改進(jìn)的設(shè)想。量表評(píng)價(jià)法是將考核內(nèi)容分解為若干評(píng)價(jià)因素，再將一定的分?jǐn)?shù)分配到各項(xiàng)評(píng)價(jià)因素，使每項(xiàng)評(píng)價(jià)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后由考核人用量表對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)評(píng)價(jià)因素上的

4、表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最后匯總計(jì)算總分。根據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分?jǐn)?shù)要按一定比例計(jì)入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中；季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)該按一定比例計(jì)入年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中，具體各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計(jì)算公式如下：第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)(一月份考核分?jǐn)?shù)二月份考核分?jǐn)?shù))×本季度考核分?jǐn)?shù)×第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)(四月份考核分?jǐn)?shù)五月份考核分?jǐn)?shù))×本季度考核分?jǐn)?shù)×第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)(七月份考核分?jǐn)?shù)八月份考核分?jǐn)?shù))×本季度考核分?jǐn)?shù)×年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)(第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù))×(十

5、月份考核分?jǐn)?shù)十一月份考核分?jǐn)?shù))×年度考核分?jǐn)?shù)×個(gè)人自評(píng)表和測(cè)評(píng)量表在填寫(xiě)完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計(jì)算的各周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。七、績(jī)效考核的反饋各考核執(zhí)行人應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果的具體情況，聽(tīng)取有關(guān)被考核人對(duì)績(jī)效考核的各方面意見(jiàn)，并將意見(jiàn)匯總上報(bào)集團(tuán)人力資源部。八、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用人資資源部對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行匯總、分析，并與各公司部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)被考核人的浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)升降等問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整。浮動(dòng)工資調(diào)整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動(dòng)工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調(diào)浮動(dòng)工資；等于平均分的不作調(diào)整。獎(jiǎng)金發(fā)

6、放由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核結(jié)果確定發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，但必須保證獎(jiǎng)金總數(shù)全額發(fā)放，不得私扣獎(jiǎng)金。中層干部的職務(wù)升降及職位調(diào)整，由總經(jīng)理辦公會(huì)議根據(jù)考核結(jié)果適時(shí)做出決定；員工的職位調(diào)整由各公司主管領(lǐng)導(dǎo)決定，并報(bào)人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經(jīng)理辦公會(huì)議做出決定。以上方案自發(fā)布之日起實(shí)施，望有關(guān)部門(mén)努力做好各項(xiàng)工作，扎扎實(shí)實(shí)的將績(jī)效考核工作開(kāi)展好。小型公司績(jī)效考核方案【2】*公司是某民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)的下屬子公司，主要負(fù)責(zé)為集團(tuán)收購(gòu)全國(guó)各地的醫(yī)院尋找目標(biāo)醫(yī)院，評(píng)估各目標(biāo)醫(yī)院，并與目標(biāo)醫(yī)院前期接觸，在集團(tuán)與目標(biāo)醫(yī)院談判的過(guò)程中起主力作用。*公司的組織構(gòu)架較為簡(jiǎn)單，市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部是核心業(yè)務(wù)部門(mén)，這兩個(gè)部的

7、部門(mén)目標(biāo)完成情況直接關(guān)系*公司組織目標(biāo)的完成情況。*公司的業(yè)務(wù)發(fā)展處于快速成長(zhǎng)期，但公司員工的整體薪酬水平與市場(chǎng)水平相差甚遠(yuǎn)，無(wú)法有效保留核心員工，并且沒(méi)有正規(guī)的績(jī)效考核制度。今年年末，集團(tuán)高層授意*公司總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時(shí)使薪酬水平與市場(chǎng)接軌，保留核心員工并對(duì)員工形成有效激勵(lì)和約束。一、案例分析（一）*公司運(yùn)作模式的特殊性*公司市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部等部門(mén)的運(yùn)作模式具有特殊性。市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部員工的工作績(jī)效分為可控部分和不可控部分?？煽夭糠质侵缚梢酝ㄟ^(guò)員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以

8、為下一階段的工作開(kāi)展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時(shí)，我們可以很好的避免；管理咨詢(xún)部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)，要受很多因素影響，也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對(duì)不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。（二）員工工資行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力情況*公司的整體工資水平，尤其市場(chǎng)部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場(chǎng)上的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。經(jīng)過(guò)初步調(diào)查了解，市場(chǎng)部員工在同行業(yè)的工資水平是相對(duì)較

9、低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績(jī)效工資比例是不夠科學(xué)的。（三）人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，*公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。目前與*公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場(chǎng)部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購(gòu)目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個(gè)月。實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶(hù)群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系

10、，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)間非常長(zhǎng)，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過(guò)程是對(duì)集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長(zhǎng)期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來(lái)巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對(duì)集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。二、對(duì)*公司績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的建議（一）核心業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核方案從市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場(chǎng)部、管理咨詢(xún)部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部的業(yè)績(jī)考核，設(shè)計(jì)為平時(shí)業(yè)績(jī)考核加年終獎(jiǎng)勵(lì)。1、實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)的必要性市場(chǎng)部與目標(biāo)醫(yī)院

11、談判和溝通的過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜的博弈過(guò)程，對(duì)該過(guò)程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對(duì)與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)一方面可以降低考核成本，提高市場(chǎng)部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行階段性考核，最后沒(méi)有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。市場(chǎng)部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來(lái)可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場(chǎng)部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行重獎(jiǎng)，可以充分調(diào)動(dòng)市場(chǎng)部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來(lái)的可能收益越大。管理咨詢(xún)部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門(mén)等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對(duì)該工作的具體過(guò)程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，

12、成本較大，對(duì)管理咨詢(xún)部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢(xún)部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。一方面可以充分調(diào)動(dòng)員工積極性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤(rùn)的時(shí)候才能得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，如果不能為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，則是得不到任何年終獎(jiǎng)勵(lì)。2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績(jī)考核的必要性由于收購(gòu)、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎(jiǎng)勵(lì)，不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績(jī)考核，會(huì)使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)閱T工平時(shí)的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場(chǎng)調(diào)研和對(duì)具體目標(biāo)醫(yī)院的市場(chǎng)調(diào)研的過(guò)程中，市

13、場(chǎng)部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問(wèn)題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對(duì)簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)打消員工平時(shí)工作的積極性。所以，對(duì)員工平時(shí)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，對(duì)市場(chǎng)部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。公司的管理咨詢(xún)部也同樣，管理咨詢(xún)部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時(shí)的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶(hù)資源，為今后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)，管理咨詢(xún)部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對(duì)應(yīng)對(duì)策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時(shí)的績(jī)效考核中得到體現(xiàn)。如果最高績(jī)效工資可以達(dá)到擬訂的30%

14、，員工平均每個(gè)月的績(jī)效工資可以達(dá)到20%左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來(lái)的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。所以，年終的重獎(jiǎng)很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時(shí)績(jī)效的考核、年終獎(jiǎng)勵(lì)與公司總體經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致，也使公司在沒(méi)有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒(méi)有成功時(shí)，使員工既感到集團(tuán)沒(méi)有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來(lái)更大效益的時(shí)候，才給予年終獎(jiǎng)勵(lì)，這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購(gòu)品質(zhì)較

15、高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。因此，應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部的員工進(jìn)行平時(shí)績(jī)效加年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行績(jī)效管理。（二）公司其他部門(mén)的考核辦法采取平時(shí)績(jī)效的考核和年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法。平時(shí)績(jī)效的考核主要通過(guò)KPI進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。KPI及其權(quán)重主要通過(guò)工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門(mén)員工平時(shí)的工作績(jī)效和工作態(tài)度。根據(jù)公司目前運(yùn)營(yíng)情況，公司其他部門(mén)，主要是為市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部提供支持和服務(wù)的部門(mén)，市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部的工作業(yè)績(jī)也是部門(mén)間和公司其他部門(mén)大力支持的結(jié)果。因此，公司其他部門(mén)應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對(duì)

16、公司的年終獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金中提取一定的比例，按照其他部門(mén)對(duì)市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部提供的支持和服務(wù)情況在部門(mén)間分配。這樣市場(chǎng)部和管理咨詢(xún)部也就與公司的其他部門(mén)更緊密的結(jié)合起來(lái)。其他部門(mén)會(huì)為市場(chǎng)部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果將來(lái)部門(mén)目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。（三）具體考核和獎(jiǎng)勵(lì)辦法由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20%左右的比例作為績(jī)效工資實(shí)際的激勵(lì)意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)員工平時(shí)業(yè)績(jī)進(jìn)行激勵(lì)的本意。員工月工資=員工現(xiàn)有工資+員工現(xiàn)有工資×績(jī)效工資浮動(dòng)比例%×員工平時(shí)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)%（四）年終獎(jiǎng)金發(fā)放辦法1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和

17、簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。1.1醫(yī)院品質(zhì)等級(jí)的評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)方法：由市場(chǎng)部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)醫(yī)院品質(zhì)的評(píng)價(jià)采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。1.2獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：（1）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)A類(lèi)級(jí)別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金10萬(wàn)元。（2）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)B類(lèi)醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金6萬(wàn)元。（3）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)C類(lèi)醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金4萬(wàn)元。1.3該年終獎(jiǎng)金部門(mén)間具體分配辦法如下：公司總經(jīng)理、市場(chǎng)部和公司其他部門(mén)分別按以下比例發(fā)放本獎(jiǎng)金，總經(jīng)理占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的30%，市場(chǎng)部占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的50%，公司其他部門(mén)

18、占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的20%。1.4市場(chǎng)部?jī)?nèi)部的年終獎(jiǎng)金分配辦法市場(chǎng)部所得獎(jiǎng)金總額市場(chǎng)部經(jīng)理可分得分配給市場(chǎng)部總金額40%，同時(shí)市場(chǎng)部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對(duì)市場(chǎng)部25%的獎(jiǎng)金分配權(quán)（該分配權(quán)，分配的獎(jiǎng)金只能在市場(chǎng)部?jī)?nèi)部分配，并且市場(chǎng)部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎(jiǎng)金，只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照，員工平時(shí)的業(yè)績(jī)考核的得分情況），其余35%由市場(chǎng)部除市場(chǎng)部經(jīng)理以外的員工平分。1.5其他部門(mén)內(nèi)部年終獎(jiǎng)金分配辦法其他部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)總金額的65%，在部門(mén)間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。2.根據(jù)管理咨詢(xún)部實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)和成本控制情況由集團(tuán)對(duì)公司獎(jiǎng)勵(lì)2.1在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)公式如下：獎(jiǎng)勵(lì)金額=（預(yù)算金額實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用）×40%；2.2根據(jù)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：在每個(gè)考核周期內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)管理咨詢(xún)部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)金額的25%；3.公司經(jīng)營(yíng)醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)提成辦法根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)情況，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。3.1獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：（1）公司實(shí)現(xiàn)50萬(wàn)元-100萬(wàn)元利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例10%；（2）公司實(shí)現(xiàn)101萬(wàn)元-200萬(wàn)利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例15%；（3）公司實(shí)現(xiàn)201萬(wàn)