1、大連理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院大連理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院李延喜李延喜本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容v第一節(jié)第一節(jié) 集團(tuán)資金控制的方式集團(tuán)資金控制的方式v第二節(jié)第二節(jié) 集團(tuán)資金控制的模式集團(tuán)資金控制的模式第一節(jié)第一節(jié) 集團(tuán)資金控制的方式集團(tuán)資金控制的方式v資金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是說(shuō)，資金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是說(shuō)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有貨幣在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有貨幣資金使用的決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)。資金使用的決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)。 v集團(tuán)資金控制理論經(jīng)歷了以下的發(fā)展歷程集團(tuán)資金控制理論經(jīng)歷了以下的發(fā)展歷程:統(tǒng)收統(tǒng)支方式統(tǒng)收統(tǒng)支方式 撥付備用金方式撥付備用金方式 設(shè)立結(jié)算中

2、心方式設(shè)立結(jié)算中心方式 設(shè)立內(nèi)部銀行方式設(shè)立內(nèi)部銀行方式 一、統(tǒng)收統(tǒng)支方式一、統(tǒng)收統(tǒng)支方式 v 該模式是指企業(yè)的一切資金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)該模式是指企業(yè)的一切資金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支部門(mén)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)出都通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者手中，或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。營(yíng)者手中，或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。 v 優(yōu)點(diǎn)：有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面收支的平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)優(yōu)點(diǎn)：有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面收支的平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制

3、現(xiàn)金的流出效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出 。v 缺點(diǎn)：不利于調(diào)動(dòng)各層次開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響各層次缺點(diǎn)：不利于調(diào)動(dòng)各層次開(kāi)源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。 二、撥付備用金方式二、撥付備用金方式撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司備其使用的一定給所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司備其使用的一定數(shù)額的現(xiàn)金。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)生數(shù)額的現(xiàn)金。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金

4、。報(bào)銷(xiāo)以補(bǔ)足備用金。 v與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，撥付備用金方式的特點(diǎn)：與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，撥付備用金方式的特點(diǎn)：1.集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)。集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)。2.集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén)不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén)，其支出的報(bào)銷(xiāo)仍要通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的審核，現(xiàn)金收入必其支出的報(bào)銷(xiāo)仍要通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)

5、的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)，超范圍和標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)支必須經(jīng)過(guò)經(jīng)須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)，超范圍和標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)支必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。營(yíng)者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。 上述兩種方式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的上述兩種方式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，至于子公司通常不非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，至于子公司通常不適宜該方式。適宜該方式。 三、設(shè)立結(jié)算中心方式三、設(shè)立結(jié)算中心方式結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)結(jié)算業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部

6、門(mén)內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。部門(mén)內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。1.結(jié)算中心的主要職能：結(jié)算中心的主要職能：(1)集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入。集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入。(2)統(tǒng)一撥付各成員或公司因業(yè)務(wù)所需要的貨幣資統(tǒng)一撥付各成員或公司因業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。(3)統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要。統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要。(4)辦理各分公司之間的往來(lái)結(jié)算，計(jì)算各分公司辦理各分公司之間的往來(lái)結(jié)算，計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相應(yīng)的利息成本或在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相應(yīng)的利息成本或利息收入。利息收入。(

7、5)核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。 2.特點(diǎn)：特點(diǎn)：(1)各分公司獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。各分公司獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。(2)集團(tuán)公司將各分公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)控，統(tǒng)一結(jié)算。集團(tuán)公司將各分公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一調(diào)控，統(tǒng)一結(jié)算。(3)實(shí)行收支兩條線。實(shí)行收支兩條線。(4)對(duì)各分公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式：一是逐項(xiàng)審批對(duì)各分公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式：一是逐項(xiàng)審批制；二是超權(quán)限審批制。制；二是超權(quán)限審批制。(5)由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定。由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定。(6)各分公司不直接對(duì)外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦各分公司不直接

8、對(duì)外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。理。四、設(shè)立內(nèi)部銀行方式四、設(shè)立內(nèi)部銀行方式 內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌.v具體包括以下幾方面：具體包括以下幾方面：設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶發(fā)行支票和貨幣發(fā)行支票和貨幣發(fā)放內(nèi)部貸款發(fā)放內(nèi)部貸款籌措資金籌措資金制定結(jié)算制度制定結(jié)算制度建立信息反饋系統(tǒng)建立信息反饋系統(tǒng)銀行化管理銀

9、行化管理全額有償占用方式 差額有償占用方式 1.內(nèi)部銀行的分類(lèi)內(nèi)部銀行的分類(lèi)按資金管理的集中程度又具體分為：按資金管理的集中程度又具體分為：(1)高度集中模式高度集中模式南京家電集團(tuán)公司南京家電集團(tuán)公司(2)相對(duì)分散的模式相對(duì)分散的模式南京金陵石化公司南京金陵石化公司 (3)松散模式松散模式這種模式目前在我國(guó)尚不多見(jiàn)，國(guó)這種模式目前在我國(guó)尚不多見(jiàn)，國(guó)外大型跨國(guó)公司有類(lèi)似做法，如日本索尼集團(tuán)外大型跨國(guó)公司有類(lèi)似做法，如日本索尼集團(tuán) 2.內(nèi)部銀行的效果內(nèi)部銀行的效果 (1)提高資金整體的使用效果提高資金整體的使用效果(2)促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資金使用觀念的轉(zhuǎn)變促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資金使用觀念的轉(zhuǎn)變3.內(nèi)部銀行制度

10、的創(chuàng)新需要內(nèi)部銀行制度的創(chuàng)新需要(1)在實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化在實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化(2)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員間利益關(guān)系發(fā)生了變化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員間利益關(guān)系發(fā)生了變化(3)近年來(lái)，產(chǎn)品定價(jià)由國(guó)家逐步轉(zhuǎn)入市場(chǎng)化，競(jìng)爭(zhēng)激烈化近年來(lái)，產(chǎn)品定價(jià)由國(guó)家逐步轉(zhuǎn)入市場(chǎng)化，競(jìng)爭(zhēng)激烈化(4)外部市場(chǎng)的逐漸成熟，對(duì)內(nèi)部銀行資金的運(yùn)用提出更高外部市場(chǎng)的逐漸成熟，對(duì)內(nèi)部銀行資金的運(yùn)用提出更高的要求。的要求。案例分析案例分析 海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在傳統(tǒng)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采在傳統(tǒng)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：用：v一是控股公司一是控股

11、公司(Holding Company)結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱(chēng)結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱(chēng)H型型結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)；v二是集權(quán)的、按職能劃分部門(mén)的結(jié)構(gòu)或稱(chēng)一元結(jié)二是集權(quán)的、按職能劃分部門(mén)的結(jié)構(gòu)或稱(chēng)一元結(jié)構(gòu)（構(gòu)（Unitary Structure)，簡(jiǎn)稱(chēng)，簡(jiǎn)稱(chēng)U型結(jié)構(gòu)；型結(jié)構(gòu)；v三是多分支單位結(jié)構(gòu)三是多分支單位結(jié)構(gòu)(Multidivisional Structure)，即即M型結(jié)構(gòu)。型結(jié)構(gòu)。 其共同點(diǎn)：加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控其共同點(diǎn)：加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控 第二節(jié)第二節(jié) 集團(tuán)資金控制的模式集團(tuán)資金控制的模式第二節(jié)第二節(jié) 集團(tuán)資金控制的模式集團(tuán)資金控制的模式一、現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及資金管理模式一、現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及資金

12、管理模式在新的環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)將采用一種新的組織結(jié)在新的環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)將采用一種新的組織結(jié)構(gòu)：恒星制組織結(jié)構(gòu)。構(gòu)：恒星制組織結(jié)構(gòu)。由三個(gè)基本層級(jí)構(gòu)成：由三個(gè)基本層級(jí)構(gòu)成：v“恒星恒星”局級(jí)局級(jí)v“行星行星”層級(jí)層級(jí)v“衛(wèi)星衛(wèi)星”層級(jí)層級(jí) 跨國(guó)公司采取網(wǎng)絡(luò)化管理模式就是最為典型的一跨國(guó)公司采取網(wǎng)絡(luò)化管理模式就是最為典型的一種種 組織結(jié)構(gòu)的變化必然引起企業(yè)管理方式，包括財(cái)組織結(jié)構(gòu)的變化必然引起企業(yè)管理方式，包括財(cái)務(wù)管理模式的變化。務(wù)管理模式的變化。 二、集成化財(cái)務(wù)管理模式二、集成化財(cái)務(wù)管理模式實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式到集成化財(cái)務(wù)管理模式實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式到集成化財(cái)務(wù)管理模式的演變，要經(jīng)歷的演變

13、，要經(jīng)歷“三步走三步走”的目標(biāo)：的目標(biāo)：v第一步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)上的集成；第一步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)上的集成；v第二步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；第二步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；v第三步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與整個(gè)供應(yīng)鏈的集成。第三步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與整個(gè)供應(yīng)鏈的集成。最高目標(biāo)1.企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)集成企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)集成 企業(yè)財(cái)務(wù)總部信息傳遞調(diào)度資金銀行網(wǎng)絡(luò)結(jié)算中心A子公司C子公司B子公司2.企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成 業(yè)務(wù)流程集成決策輔助支持系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)支持系統(tǒng)企業(yè)資源計(jì)劃分系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)管理生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)與成本管理采購(gòu)與物料管理產(chǎn)品研發(fā)分系統(tǒng)3.對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理 v

14、 1990年初，年初，Garten Groups在總結(jié)在總結(jié)MRPII軟件在應(yīng)用環(huán)境和功能方軟件在應(yīng)用環(huán)境和功能方面的主要發(fā)展時(shí)，提出企業(yè)資源計(jì)劃面的主要發(fā)展時(shí)，提出企業(yè)資源計(jì)劃(Enterprise Resource Planning，ERP)，并定義為一種新型制造企業(yè)系統(tǒng)和制造資源計(jì)劃，并定義為一種新型制造企業(yè)系統(tǒng)和制造資源計(jì)劃軟件。軟件。vERP的核心思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理。的核心思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理。 ERP是借是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資源整合，實(shí)現(xiàn)集成化助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資源整合，實(shí)現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)

15、據(jù)體系和信息共享機(jī)制。應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。v 目前，越來(lái)越多的企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、一汽大眾、長(zhǎng)虹、康佳、華目前，越來(lái)越多的企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、一汽大眾、長(zhǎng)虹、康佳、華為、小天鵝、美的等在近幾年內(nèi)大規(guī)模實(shí)施為、小天鵝、美的等在近幾年內(nèi)大規(guī)模實(shí)施ERP，并取得了可喜的成，并取得了可喜的成效。效。v 如聯(lián)想過(guò)去需要一個(gè)月才能做出的集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，現(xiàn)在只需兩天就可如聯(lián)想過(guò)去需要一個(gè)月才能做出的集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，現(xiàn)在只需兩天就可以實(shí)現(xiàn)。以實(shí)現(xiàn)。 4、集中式管理在、集中式管理在ERP中的實(shí)現(xiàn)中的實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想體現(xiàn)在：系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想體現(xiàn)在：第一，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活

16、動(dòng)以及供應(yīng)商的資源整合在一第一，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及供應(yīng)商的資源整合在一起，體現(xiàn)了完全適應(yīng)用戶需求的思想，這使得企業(yè)滿足市場(chǎng)與客戶需起，體現(xiàn)了完全適應(yīng)用戶需求的思想，這使得企業(yè)滿足市場(chǎng)與客戶需求快速變化的能力增強(qiáng)。求快速變化的能力增強(qiáng)。第二，它將企業(yè)的流程看作是一個(gè)在全社會(huì)范圍內(nèi)緊密連接的供應(yīng)鏈，第二，它將企業(yè)的流程看作是一個(gè)在全社會(huì)范圍內(nèi)緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和客戶等；同時(shí)將分布在各地其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和客戶等；同時(shí)將分布在各地所屬企業(yè)的內(nèi)部劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市所屬企業(yè)的內(nèi)部劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子

17、系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，還包括對(duì)競(jìng)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，還包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的監(jiān)視管理。爭(zhēng)對(duì)手的監(jiān)視管理。 其實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈及信息鏈上的所有資源進(jìn)行其實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈及信息鏈上的所有資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和使用。統(tǒng)籌規(guī)劃和使用。 三、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集成化面臨的問(wèn)題三、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集成化面臨的問(wèn)題要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集成化，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集成化，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套。企業(yè)集團(tuán)要采取一更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套。企業(yè)集團(tuán)要采取一系列措施對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代系列措施對(duì)企業(yè)流程

18、進(jìn)行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代集成化管理的需要。集成化管理的需要。 大致包括三個(gè)方面：大致包括三個(gè)方面：v觀念再造觀念再造v流程再造流程再造v組織再造組織再造1.觀念再造。觀念再造。v傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理側(cè)重于財(cái)務(wù)的核算管理，要傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理側(cè)重于財(cái)務(wù)的核算管理，要轉(zhuǎn)變到新的集成化財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)集轉(zhuǎn)變到新的集成化財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)集團(tuán)的各級(jí)員工，從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層員團(tuán)的各級(jí)員工，從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層員工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進(jìn)行工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進(jìn)行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓(xùn)班，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他辦一些培訓(xùn)班，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。們接受新的管理思想和管理理論。 2.流程再造流程再造企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。v 首先要打破企業(yè)部門(mén)內(nèi)部界限，重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的工作首先要打破企業(yè)部門(mén)內(nèi)部界限，重組企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團(tuán)流程，建立流程型群體，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成；內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成；v 然后將集團(tuán)內(nèi)部的