1、 主講： 人事專家 李榮華團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力貫徹團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力貫徹自我介紹 大家好，很高興見(jiàn)到大家 聽(tīng)課動(dòng)機(jī)、名字來(lái)源第一單元：第一單元：一、執(zhí)行力觀念的改造一、執(zhí)行力觀念的改造1、來(lái)源：執(zhí)行力中國(guó)人習(xí)慣叫貫徹誤區(qū)：很多人一聽(tīng)到執(zhí)行力，就說(shuō)底下執(zhí)行不好，其實(shí)不是，執(zhí)行力不好要從上開(kāi)始檢討。案例：黨的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)反腐從上往下進(jìn)行。2、講課特色：理論（做事的依據(jù)）、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、扎實(shí)的文字表述功底（灌輸知識(shí)的能力）。3、講課風(fēng)格： 培訓(xùn)界最大的悲哀：講別人聽(tīng)得懂的內(nèi)容，那么你就不會(huì)被承認(rèn)； 講管理越簡(jiǎn)單越接近實(shí)際越好，不講大道理，我只要最簡(jiǎn)單，最實(shí)際的東西。 講課需要的是觸動(dòng) 我只是知識(shí)的傳遞，只是磁帶，

2、這些知識(shí)不是我發(fā)明的，我只負(fù)責(zé)傳遞。把別人的研究所得傳遞給各位。 7、英雄所見(jiàn)略同4、你想成功嗎？ 你渴望成功嗎？成功的基礎(chǔ)執(zhí)行力怎怎樣樣成功功成功的企業(yè)：成功的企業(yè)：決策占決策占30%執(zhí)行力占執(zhí)行力占60%其他占其他占10%關(guān)注的問(wèn)題關(guān)注的問(wèn)題為什么我們種下龍為什么我們種下龍的基因，收獲的卻的基因，收獲的卻是一只跳蚤？是一只跳蚤？為什么偉大的愿望和實(shí)為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的際成果之間總有很大的距離距離？5、中層領(lǐng)導(dǎo)105個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)作者：蘭曉華（1）、態(tài)度決定執(zhí)行力度（2）、樹(shù)立對(duì)問(wèn)題“絕不放過(guò)”的精神多用“找錯(cuò)”放大鏡，把問(wèn)題扼殺在搖籃里（3）、凡事比上級(jí)多想一步發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，帶

3、著解決方案去找老板。（4）、溝通是領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的成功線 ，有溝通才會(huì)有執(zhí)行，沒(méi)有優(yōu)質(zhì)的溝通，便沒(méi)有執(zhí)行力。案例：“通用公司員工少領(lǐng)到30元工資驚動(dòng)總裁”（5）、指令越簡(jiǎn)潔越有利于執(zhí)行，把正確的原則變?yōu)橐痪浜?jiǎn)單的話。（6）、杜絕下屬報(bào)喜不報(bào)憂多聽(tīng)真話才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才能避免小錯(cuò)成大禍 （多加兩點(diǎn)）：（7）、走出事必躬親的誤區(qū)，賦予下屬做決定的權(quán)力。注意：對(duì)下屬當(dāng)眾授權(quán)；放權(quán)不放任對(duì)授權(quán)者及時(shí)抽查，放權(quán)與制衡兩手都要硬；分內(nèi)的事不授權(quán) 保留大權(quán)和要權(quán)，以防止授權(quán)失控。（8）要有“山不就我我就山”的變通和韌性（愚公移山）。6、講課的三個(gè)階段: 第一階段是有關(guān)于觀念的改造。以及人思想的改造，這個(gè)地方?jīng)]有做好

4、，第二個(gè)階段通常做不好，叫做工具，很多人問(wèn)我能不能提供一些工具，不是不能。最上面是觀念的塑造，將人的觀念改造改造。 第二個(gè)才是工具的操作（方法的選擇） 第三個(gè)才是效果的追蹤（行動(dòng)）。二、案例 1、蘋果公司的案例： 喬布斯傳記作者：“谷歌目前最具有創(chuàng)新力，而不是蘋果。 說(shuō)明：創(chuàng)新很重要，但不是一切，執(zhí)行力才是最關(guān)鍵的，蘋果仍然是執(zhí)行力最好的公司。”2、阿里巴巴馬云的例子 馬云曾探討過(guò)這樣一個(gè)問(wèn)題：一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行力，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行力，哪一個(gè)更重要?馬云認(rèn)為，做企業(yè)不僅僅是做創(chuàng)意高談闊論，創(chuàng)意是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中重要的一環(huán)，但它只是一環(huán)，更重要的是要把每項(xiàng)工作落到實(shí)處。 企業(yè)強(qiáng)大的執(zhí)行

5、力，本身就是企業(yè)的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。 阿里巴巴就是一支執(zhí)行隊(duì)伍而非想法隊(duì)伍。馬云說(shuō)：“阿里巴巴不是計(jì)劃出來(lái)的，而是現(xiàn)在、立刻、馬上干出來(lái)的?！?馬云：有時(shí)去執(zhí)行一個(gè)錯(cuò)誤的決定總比優(yōu)柔寡斷或者沒(méi)有決定要好得多。在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并改正。 馬云說(shuō)：臺(tái)上一分鐘，臺(tái)下十年功。 啟示：再好的策劃方案，如果不能執(zhí)行下去，它就等于零。三、三個(gè)管理大師的導(dǎo)言 蒙著眼睛摸大象的例子.（沒(méi)有人指明方向） 第一位中國(guó)聯(lián)想總裁柳傳志. 第二位是杰克.韋爾奇. 第三個(gè)是戴爾電腦的麥克.戴爾。柳傳志的案例 總裁柳傳志，“所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧显谒挲g大的時(shí)候，他挑選了一個(gè)接班人楊元慶，還有一個(gè)馬雪珍，96

6、年成為行業(yè)第一名，以后一直第一。柳傳志的案例 德州儀器的總經(jīng)理也說(shuō)過(guò)這樣一句話：每一個(gè)高管每年只有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，那就是留住10%的關(guān)鍵人才。（28定律） 英雄惜英雄，自古以來(lái)有千里馬也需要有伯樂(lè)（包拯和宋仁宗） 所以：尊重核心人才，并用好核心人才很重要。杰克.韋爾奇的案例 杰克.韋爾奇，通用電氣歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和CEO。 他說(shuō)他最痛恨官僚主義最痛恨官僚主義”。什么是官僚？怎么做到不官僚？ 他說(shuō)“我們拒絕將資源浪費(fèi)在行政體系上”。將資源用在客戶上。舉例：香港對(duì)中國(guó)移動(dòng)的不滿、我不亂花錢?；ㄥX花在刀刃上。 啟發(fā)：注意自己隨時(shí)不要官僚，將資源放在最重要的地方。麥克.戴爾的案例 麥克.戴爾，戴爾公

7、司董事會(huì)主席. 他說(shuō)“所謂執(zhí)行力是什么，就是員工在每一個(gè)階段都一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行”。（舉例中外公司認(rèn)真態(tài)度） 沒(méi)有任何人能做到一絲不茍，我在這里講的意思是，需要大家做事認(rèn)真，始終認(rèn)真，不要玩火。第一單元：什么是執(zhí)行力 執(zhí)行力就是這樣簡(jiǎn)單的話，按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。 按時(shí)就是要有一個(gè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)（舉例醫(yī)院排隊(duì)占85%）；按質(zhì)就是要有質(zhì)量（醫(yī)生收紅包）；按量就是要達(dá)到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。案例 平安保險(xiǎn)的董事長(zhǎng)馬明哲和伊利集團(tuán)的董事長(zhǎng)鄭俊懷的案例。平安保險(xiǎn)的董事長(zhǎng)馬明哲 榮譽(yù)：中國(guó)內(nèi)地非國(guó)有企業(yè)第一。 風(fēng)波：他的首席執(zhí)行官剛剛?cè)温毝€(gè)星期就被免職。外媒評(píng)價(jià)其：強(qiáng)勢(shì)。 問(wèn)題：你們手下有問(wèn)題，多長(zhǎng)時(shí)間免職。

8、（越快越好）。 啟示：1、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于執(zhí)行力。2、怪圈現(xiàn)象。3、偏差效應(yīng)。馬明哲：核心競(jìng)爭(zhēng)力在于執(zhí)行力 競(jìng)爭(zhēng)力建立在執(zhí)行力上，執(zhí)行力決定競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。 競(jìng)爭(zhēng)力：1、所謂競(jìng)爭(zhēng)力就是我這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有替代品；2、能力不能被別人模仿（舉例麥當(dāng)勞，上海必勝客）。馬明哲：怪圈現(xiàn)象 高層埋怨中層，中層埋怨下層，反過(guò)來(lái)下層埋怨中層，中層埋怨高層，但是卻沒(méi)有一個(gè)人做好本職工作。（這里就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，到底是誰(shuí)的責(zé)任？）馬明哲：偏差效應(yīng) 偏差效應(yīng)特點(diǎn)。 執(zhí)行力差，是從誰(shuí)開(kāi)始差，這一點(diǎn)很重要。 偏差越早下面的差距越大。 職位越高危害越大。 建議：撤換人選伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭俊懷給我們啟示 第一，好

9、的執(zhí)行力一定要有好的管理團(tuán)隊(duì)。 第二，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。好的團(tuán)隊(duì) 戊戌政變戊戌政變/光緒 vs. 日本維新日本維新/明治領(lǐng)導(dǎo)要以身作則 用日本明治天皇，自己少吃飯，要文武百官少拿薪水和清朝慈禧太后揮霍海軍軍費(fèi)作比較； 對(duì)待員工遲到、買眼藥水碰到吸煙的店長(zhǎng)、不尊重客戶的案例 啟發(fā)：別跟員工嬉笑，不能亂紀(jì)律，否則很難管三、從韓國(guó)三星的崛起，研究我國(guó)執(zhí)行力的態(tài)度（弱勢(shì)力開(kāi)創(chuàng)強(qiáng)公司的最佳例子） 1、認(rèn)真 從韓國(guó)三星檢討我們國(guó)人的執(zhí)行力態(tài)度。我其實(shí)對(duì)別的國(guó)家沒(méi)有太大的興趣，對(duì)自己的國(guó)家很有興趣。我拿韓國(guó)三星的崛起，反思中國(guó)人執(zhí)行力為什么不好。李健熙是韓國(guó)三星的董事長(zhǎng)，其實(shí)三

10、星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將這個(gè)兒子送到日本早稻田大學(xué)讀書(shū)，跟他說(shuō)到日本好好學(xué)習(xí)日本怎么做的，回來(lái)研究韓國(guó)人應(yīng)該怎樣做。他從日本早稻田大學(xué)畢業(yè)之后到韓國(guó)三星擔(dān)任干部，他爸爸過(guò)世之后擔(dān)任董事長(zhǎng)。他擔(dān)任了五年董事長(zhǎng)之后，就開(kāi)始研究公司出了什么毛病，1987年李健擔(dān)任三星集團(tuán)董事長(zhǎng)屆滿五年，系診斷出各關(guān)系企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營(yíng)養(yǎng)失掉。三星建設(shè)糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開(kāi)始就不應(yīng)該存在。1993年7月李健熙在三星集團(tuán)東京會(huì)議上發(fā)言，我們?nèi)敲黠@只有二流水準(zhǔn)，簡(jiǎn)直太不象話了，為什么需要售后服務(wù)呢？為什么不將產(chǎn)品制造到不會(huì)發(fā)生問(wèn)題呢？ 插入李健熙在臺(tái)灣高雄看到大橋橋頭堡銅像

11、的例子。三星：2、追求完美李健熙對(duì)手下的日本員工說(shuō)話，這句話是在日本東京說(shuō)的，各位日本員工，聽(tīng)說(shuō)你們做事情都力求完美，為什么韓國(guó)三星的東京倉(cāng)庫(kù)里有那么多堆積如山退回的洗衣機(jī)、彩電、微波爐呢，是不是你們有兩條標(biāo)準(zhǔn)，替日本老板做事就非常完美，替三星就不這樣做呢？日本代表就站起來(lái)說(shuō)了，其實(shí)不是這樣的，韓國(guó)三星拼命打電話過(guò)來(lái)催，我們就顧不到品質(zhì)了。李健熙說(shuō)以前的不追究了，從明天開(kāi)始，哪怕做事一般個(gè)冰箱一個(gè)彩電一個(gè)微波爐，都要做好。從那天開(kāi)始，韓國(guó)三星在日本的公司做的每一個(gè)微波爐、彩電、冰箱都做的非常好。三星哲學(xué)就是這樣的，哪怕做一個(gè)產(chǎn)品就要做好。三星：3、從自己開(kāi)始改變 李健熙接著說(shuō)該如何以最便宜最快

12、速的方式制造出最好的產(chǎn)品，才是關(guān)鍵所在.所以說(shuō)，企業(yè)管理層從我開(kāi)始改變，除了妻兒一切換新.我們還可以接一句話，必要的時(shí)候妻兒也可以換新。我最欣賞這句話，從我開(kāi)始改變，什么東西都是要從自己開(kāi)始改變，如果做領(lǐng)導(dǎo)的自己沒(méi)有改變，要求底下的人改變，是不可能的。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有辦法從自己開(kāi)始改變，這個(gè)變革是做不到的。國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的五點(diǎn)態(tài)度第一，對(duì)執(zhí)行的偏差沒(méi)有感覺(jué)，也不覺(jué)得重要。 什么東西一開(kāi)始都有小偏差，以后偏差就越來(lái)越嚴(yán)重。（從小積多，公司遲早要倒閉）(大陸機(jī)場(chǎng)推卸責(zé)任，香港航空服務(wù)周到) 第二，個(gè)性上不追求完美。其實(shí)完美是一種習(xí)慣，沒(méi)有那個(gè)習(xí)慣，不追求完美。（大概吧，還行，差不多） 案例：海爾集

13、團(tuán)在海外不太成功、餐廳桌子干凈地面臟、便利店玻璃窗、學(xué)生早上拉撒）國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的五點(diǎn)態(tài)度 第三在職責(zé)范圍內(nèi)，不會(huì)自己盡責(zé)處理一切問(wèn)題。（航空公司沒(méi)有盡責(zé)為旅客服務(wù)導(dǎo)致晚點(diǎn)；會(huì)議不盡責(zé)。國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的五點(diǎn)態(tài)度國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的五點(diǎn)態(tài)度第四做事不認(rèn)真，沒(méi)有緊張感，得過(guò)且過(guò)。（餐廳小姐、大堂副理）。大多數(shù)搞電腦的人，都是得過(guò)且過(guò)的員工。例子：小時(shí)候營(yíng)造緊張感、卡諾斯不打球?？ㄖZ斯用了一年多的時(shí)間，他就使連續(xù)虧本的日產(chǎn)終于贏利了，一年半的時(shí)間日本尼桑盈利了27億美元。名言：我不是那種每天只在辦公室應(yīng)付幾個(gè)小時(shí)，其余大部分時(shí)間得在高爾夫球場(chǎng)上渡過(guò)的人。國(guó)人對(duì)執(zhí)行力的五點(diǎn)態(tài)度 第五對(duì)要求標(biāo)準(zhǔn)不能也不想堅(jiān)持。（

14、肯德基來(lái)說(shuō)什么標(biāo)準(zhǔn)都要力求完美；解放軍嚴(yán)格要求例子）。所以執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度，中華民族文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，中華民族極具智慧，中華民族是優(yōu)秀的，但是工作態(tài)度始終不夠優(yōu)秀，就是因?yàn)檫@些原因造成的。以上是對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度有五個(gè)很明顯做的不到位的地方。四、你如何檢查四、你如何檢查部屬的執(zhí)行力部屬的執(zhí)行力？ 執(zhí)行力不好，是不是都是部署的錯(cuò)？執(zhí)行力不好，是不是都是部署的錯(cuò)？ 36如何檢查如何檢查部屬的執(zhí)行力部屬的執(zhí)行力 誰(shuí)是誰(shuí)是總指揮總指揮？他是否被授權(quán)調(diào)度一切？他是否被授權(quán)調(diào)度一切？ 事前有沒(méi)有事前有沒(méi)有工作派遣單工作派遣單，將高端愿望解碼成每，將高端愿望解碼成每個(gè)人應(yīng)該做的事？個(gè)人應(yīng)該做的事？ 是

15、否人人是否人人緊盯緊盯過(guò)程且隨時(shí)過(guò)程且隨時(shí)調(diào)整？調(diào)整？ 是否已經(jīng)養(yǎng)成是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng)回報(bào)自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣？的習(xí)慣？ 是否在一定的時(shí)段，對(duì)誤失、疏忽、敷衍、損是否在一定的時(shí)段，對(duì)誤失、疏忽、敷衍、損害害誠(chéng)實(shí)地總結(jié)誠(chéng)實(shí)地總結(jié)？ 是否是否撤換撤換錯(cuò)誤的人選？錯(cuò)誤的人選？誰(shuí)是誰(shuí)是總指揮總指揮？是否有權(quán)調(diào)度一切？是否有權(quán)調(diào)度一切？沒(méi)用吧就是沒(méi)用，我一去就搞定了。為什么老板喜歡說(shuō)這樣的一句話。為什么年輕項(xiàng)目總管做不好事情？我公司“銷售員面對(duì)客戶，要象董事長(zhǎng)一樣”具有調(diào)動(dòng)資源的權(quán)利。項(xiàng)目經(jīng)理在中國(guó)操作的不太成功，真正的原因在于沒(méi)有權(quán)利調(diào)動(dòng)權(quán)利?？傊笓]最重要的是有沒(méi)有權(quán)利調(diào)動(dòng)資源，是否被授權(quán)調(diào)動(dòng)一切，巧婦難為無(wú)

16、米之炊、我的客戶打電話給我的例子。 今天如果你們?cè)谕苿?dòng)項(xiàng)目，最好搞清楚項(xiàng)目經(jīng)理有多少權(quán)利調(diào)動(dòng)資源，如果沒(méi)有資源的話，執(zhí)行力是肯定大打折扣的，中國(guó)一般是領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)拍板，難道別人不敢拍板嗎，其實(shí)是沒(méi)有資源拍板。 注意：賦予某些員工調(diào)動(dòng)資源的權(quán)利，有的員工會(huì)無(wú)休止的浪費(fèi)資源，所以你需要找到控制資源的有效途徑。有沒(méi)有工作派遣單，將大目標(biāo)分解成每個(gè)步驟需要怎么做？不能只盯著目標(biāo)看，要思考每個(gè)環(huán)節(jié)需要做什么？例子：百米競(jìng)賽。紫色青陽(yáng)公司不切實(shí)際的目標(biāo)（目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)，員工就會(huì)放棄）。是否人人緊盯過(guò)程且隨時(shí)調(diào)整，是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng)是否人人緊盯過(guò)程且隨時(shí)調(diào)整，是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣？（或者同時(shí)進(jìn)行）?；貓?bào)的習(xí)

17、慣？（或者同時(shí)進(jìn)行）。走出去管理。發(fā)現(xiàn)不足立即調(diào)整。 收集到第一手資料，有利于正確的決策和工作改進(jìn)。學(xué)會(huì)走出去贊揚(yáng)一下。XY超Y理論，員工需要壓力，營(yíng)造緊張感。緊盯是從上到下，上級(jí)要緊盯下級(jí)，回報(bào)正好相反。緊盯：緊緊盯住員工，不要讓他犯錯(cuò)，看員工有沒(méi)有脫鉤。但要注意緊盯不是老板自作主張，緊盯只是監(jiān)督，不能隨便替員工做主。緊盯的案例：文件做錯(cuò)、電影票買錯(cuò)是否已經(jīng)養(yǎng)成是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng)回報(bào)自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣？的習(xí)慣？ 匯報(bào)和回報(bào)的區(qū)別 管理是雙行道需要回報(bào)。 匯報(bào)意義：1、上司放心；2、你現(xiàn)在在做什么，萬(wàn)一有差錯(cuò)，來(lái)得及修正。 插入買電影票的例子 插入女朋友的例子 規(guī)定：主管盡量不說(shuō)話，底下的員工一看到

18、主管的眼睛，就要回報(bào)，要緊盯員工學(xué)會(huì)回報(bào) 一個(gè)緊盯一個(gè)回報(bào)，就不會(huì)脫鉤了。 如果你的手下沒(méi)有養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣，你就一天到晚盯著他，讓他養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣。我們基本上希望下屬對(duì)上司及時(shí)回報(bào)，如果沒(méi)有養(yǎng)成的話，我們要隨時(shí)緊盯，直到有這個(gè)結(jié)果為止。我的手下，我的家人，剛剛開(kāi)始也是不回報(bào)的，我也是不斷的盯，養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣。（案例）有一天我打電話給我女朋友，她在做副市長(zhǎng)，她不在我就對(duì)她的同事說(shuō)我是她先生，有件事她忘了跟我回報(bào)，麻煩回來(lái)給我一個(gè)電話。這件事傳的整個(gè)市政府都知道，所以我們家每個(gè)人都養(yǎng)成了這個(gè)習(xí)慣。（案例）在公司里，我往總經(jīng)理的位置上一坐，就看誰(shuí)來(lái)給我回報(bào)。我這不是擺架子，因?yàn)榇蠹叶甲詣?dòng)的回報(bào)，就不會(huì)脫鉤

19、了，這是真正的問(wèn)題。4 4、是否在一定的時(shí)段，對(duì)誤失、疏忽、敷衍、損害、是否在一定的時(shí)段，對(duì)誤失、疏忽、敷衍、損害誠(chéng)實(shí)地總結(jié)誠(chéng)實(shí)地總結(jié)？不要粉飾太平：壞消息先講，好消息后講；壞消息要講十分之三的時(shí)間；壞消息講完后一定要有結(jié)果要追究責(zé)任，好消息掛到網(wǎng)上就行了。建議：會(huì)議不是邀功會(huì)，如實(shí)報(bào)告；好消息隨便點(diǎn)，壞消息要嚴(yán)處。（除了原本開(kāi)的就是邀功會(huì)） 不要自欺欺人，一定要知道自己的軟肋。找到應(yīng)對(duì)辦法。5 5、是否、是否撤換撤換錯(cuò)誤的人選？錯(cuò)誤的人選？韓國(guó)企業(yè)特色：誰(shuí)不好誰(shuí)就下去，立即下去 。懲罰從上面開(kāi)始，獎(jiǎng)勵(lì)從下面開(kāi)始。整頓從上面開(kāi)始（例舉現(xiàn)在的貪官整治）。企業(yè)出現(xiàn)虧損有時(shí)候完全是人的問(wèn)題。舉例麥當(dāng)

20、勞第47年虧損，換總經(jīng)理的例子。換了之后業(yè)績(jī)大幅度上漲。麥當(dāng)勞是靠自己的制度、文化、貫徹力度和執(zhí)行力，這才是麥當(dāng)勞真正成功的地方。我講課從沒(méi)有家樂(lè)福的員工，他們怕我教壞了。大企業(yè)值得學(xué)習(xí)，因?yàn)樗狡蟪砷L(zhǎng)到一個(gè)階段就容易出問(wèn)題。最著名的撤換：金正恩撤換張成。 人員流程人員流程、用正確的人。、用正確的人。 戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程、做正確的事。、做正確的事。 運(yùn)營(yíng)流程、運(yùn)營(yíng)流程、 把事做正確。把事做正確。第三單元：執(zhí)行力的三個(gè)核心46三個(gè)核心排名 案 例 華潤(rùn)集團(tuán)前總裁華潤(rùn)集團(tuán)前總裁 寧高寧上海申沃汽車上海申沃汽車 胡茂元 47案例：美國(guó)考察日本豐田汽車啟發(fā)：后來(lái)才發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題在于執(zhí)行力，有戰(zhàn)略不重要，重

21、要的是戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力。華潤(rùn)集團(tuán)48上海申沃汽車上海申沃汽車 企業(yè)目標(biāo)要變成共識(shí)，才能執(zhí)行，目標(biāo)沒(méi)有形成共識(shí)，那就是你一個(gè)人的目標(biāo)。案例：李健熙讓三星公司高管共同簽署協(xié)議。 建議：目標(biāo)不要董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理自己關(guān)起門來(lái)做。49泰杰斯教育集團(tuán)（上圖）上海申沃汽車上海申沃汽車 “戰(zhàn)略可以復(fù)制，差別還是在能不能執(zhí)行或者貫徹”。（案例：超市汽車下貨、滿大街參考書(shū)）上海申沃汽車上海申沃汽車 有問(wèn)題要放在桌面上討論，當(dāng)面鑼對(duì)面鼓。案例：中國(guó)人開(kāi)會(huì)和德國(guó)人開(kāi)會(huì)的區(qū)別。 案例：我的公司開(kāi)會(huì)：1、沒(méi)有方法不準(zhǔn)開(kāi)門；2、誰(shuí)為會(huì)議負(fù)責(zé)，誰(shuí)召集會(huì)議誰(shuí)就負(fù)責(zé)；3、誰(shuí)追蹤誰(shuí)監(jiān)督。上海申沃汽車上海申沃汽車 公司文化是精英團(tuán)隊(duì)執(zhí)行細(xì)節(jié)。精英團(tuán)隊(duì)不是一朝