1、德魯克管理思想對(duì)項(xiàng)目管理的借鑒意義2013141030 李晨摘 要 德魯克被認(rèn)為是當(dāng)代西方影響最大的管理學(xué)家之一，經(jīng)驗(yàn)學(xué)派的代表人物。他在管理哲學(xué)、管理原理、管理組織、高層管理等方面都有較深的研究和獨(dú)到的見(jiàn)解。其中管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)1是德魯克最主要的代表作，全面論述了他的管理哲學(xué)和他對(duì)管理的使命、責(zé)任和實(shí)務(wù)等方面的看法。本書被譽(yù)為經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)典著作，其包含的管理哲學(xué)思想甚至對(duì)全部管理領(lǐng)域都具有深遠(yuǎn)的借鑒意義。本文從德魯克的管理哲學(xué)出發(fā)，對(duì)其對(duì)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的借鑒意義進(jìn)行分析，以期對(duì)項(xiàng)目管理要求和方法進(jìn)行新的詮釋。關(guān)鍵詞：德魯克；管理哲學(xué)；項(xiàng)目管理德魯克被認(rèn)為是當(dāng)代西方影響最大的管理學(xué)家之一，

2、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派的代表人物。他在管理哲學(xué)、管理原理、管理組織、高層管理等方面都有較深的研究和獨(dú)到的見(jiàn)解。其中管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)是德魯克最主要的代表作，全面論述了他的管理哲學(xué)和他對(duì)管理的使命、責(zé)任和實(shí)務(wù)等方面的看法。美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目管理2的定義是：項(xiàng)目就是將人力資源和非人力資源結(jié)合成一個(gè)短期組織以達(dá)到一個(gè)特殊目的，而項(xiàng)目管理就是把各種知識(shí)、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目中，以達(dá)到人們的需要和期望。一、 德魯克目標(biāo)管理對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)管理的借鑒意義項(xiàng)目目標(biāo)簡(jiǎn)單地說(shuō)就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程，因此，從一定意義上講，

3、項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義，并且可以是最終實(shí)現(xiàn)的。 項(xiàng)目目標(biāo)包括：可測(cè)量的項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目可能有各種各樣的經(jīng)營(yíng)，費(fèi)用，進(jìn)度，技術(shù)和質(zhì)量目標(biāo)。 項(xiàng)目目標(biāo)可能還包括費(fèi)用，進(jìn)度和質(zhì)量指標(biāo)。每一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)都有屬性，例如費(fèi)用目標(biāo)就有美元單位或人民幣單位。德魯克的目標(biāo)管理理論認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者。首先，他們必須一起確定企業(yè)的航標(biāo)，即總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，使目標(biāo)流程分明。德魯克在論著中談?wù)撃繕?biāo)時(shí)指出：在制定各種目標(biāo)時(shí)，需要進(jìn)行三種平衡：目標(biāo)必須同可以達(dá)到的利潤(rùn)率相平衡；目標(biāo)必須在近期需要和遠(yuǎn)期需要之間相平衡；必須在各種目標(biāo)之間加以平衡，并在一個(gè)領(lǐng)域中

4、所想取得的成就同其它領(lǐng)域中所想取得的成就之間確定各種替代辦法。在制定各種目標(biāo)時(shí)，管理當(dāng)局始終必須在近期求來(lái)同遠(yuǎn)期未來(lái)之間加以平衡。如果不照顧到近期未來(lái)，那也就沒(méi)有什么遠(yuǎn)期未來(lái)。但是，如果為了近期利益而犧牲了遠(yuǎn)期需要，那么企業(yè)很快也就會(huì)無(wú)法持續(xù)下去。在制定各種目標(biāo)時(shí)，通常要求做出在何處去“冒險(xiǎn)”的決策，即為了遠(yuǎn)期的增長(zhǎng)應(yīng)該犧牲多少近期利益，或?yàn)榱私诶嫘枰獱奚嗌龠h(yuǎn)期增長(zhǎng)的決策。在進(jìn)行這些決策的時(shí)候，還沒(méi)有一套規(guī)則可供遵循。這些決策是有風(fēng)險(xiǎn)的、是富有企業(yè)家精神的、是不確定的但必須要做出決策的。管理當(dāng)局必須對(duì)各種目標(biāo)進(jìn)行平衡。1縱觀德魯克對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，可將目標(biāo)管理總結(jié)為以下四點(diǎn)：1、目標(biāo)必須被明

5、確界定；2、制定目標(biāo)時(shí)需要平衡各方利益；3、制定目標(biāo)時(shí)需要充分考慮風(fēng)險(xiǎn)；4、目標(biāo)執(zhí)行時(shí)，可根據(jù)流程階段分解為子目標(biāo)落地實(shí)施。反觀項(xiàng)目管理，項(xiàng)目的主要目標(biāo)是：1、滿足項(xiàng)目的要求與期望；2、滿足項(xiàng)目利益相關(guān)各方不同的要求與期望；3、滿足項(xiàng)目已經(jīng)識(shí)別的要求和期望；4、滿足項(xiàng)目尚未識(shí)別的要求和期望。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目而言，項(xiàng)目目標(biāo)往往不是單一的，而是一個(gè)多目標(biāo)系統(tǒng)，希望通過(guò)一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)一系列的目標(biāo)，滿足多方面的需求。但是很多時(shí)候不同目標(biāo)之間存在著沖突，實(shí)施項(xiàng)目的過(guò)程就是多個(gè)目標(biāo)協(xié)調(diào)的過(guò)程，由同一個(gè)層次目標(biāo)的協(xié)調(diào)，也有不同層次總項(xiàng)目目標(biāo)和子目標(biāo)的協(xié)調(diào)，項(xiàng)目目標(biāo)和組織戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)等。項(xiàng)目目標(biāo)基本表現(xiàn)為三方面

6、，即時(shí)間、成本、技術(shù)性能（或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）。實(shí)施項(xiàng)目的目的就是充分利用可獲得的資源，使得項(xiàng)目在一定時(shí)間內(nèi)在一定的預(yù)算基礎(chǔ)上，獲得期望的技術(shù)成果。然而這三個(gè)目標(biāo)之間往往存在沖突。例如，通常時(shí)間的縮短要以成本的提高為代價(jià)，而時(shí)間及成本的投入不足又會(huì)影響技術(shù)性能地實(shí)現(xiàn)，因此三者之間要進(jìn)行一定的平衡。不同目標(biāo)在項(xiàng)目的不同階段，根據(jù)不同需要，其重要性也不一樣，例如在啟動(dòng)階段，可能更關(guān)注技術(shù)性能，在實(shí)施階段，主要關(guān)注成本，在驗(yàn)收階段關(guān)注時(shí)間進(jìn)度。對(duì)于不同的項(xiàng)目，關(guān)注的重點(diǎn)也不一樣，例如單純的軟件項(xiàng)目可能更關(guān)注與技術(shù)指標(biāo)和軟件質(zhì)量。當(dāng)項(xiàng)目的三個(gè)基本目標(biāo)發(fā)生沖突的時(shí)候，成功的項(xiàng)目管理者會(huì)采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行權(quán)衡，進(jìn)

7、行優(yōu)選。當(dāng)然項(xiàng)目目標(biāo)的沖突不僅限于三個(gè)基本目標(biāo)，有時(shí)項(xiàng)目的總體目標(biāo)體系之間也會(huì)存在協(xié)調(diào)問(wèn)題，都需要項(xiàng)目管理者根據(jù)目標(biāo)的優(yōu)先性進(jìn)行權(quán)衡和選擇。一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)既有最高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)，也要由較低層次的具體目標(biāo)。通常明確定義的項(xiàng)目目標(biāo)按照意義和內(nèi)容表示為一個(gè)遞階層次結(jié)構(gòu)，層次越低的目標(biāo)描述的應(yīng)該越清晰具體。因此，根據(jù)德魯克目標(biāo)管理的思想，以及項(xiàng)目管理要求，我們可知：一個(gè)良好的項(xiàng)目在啟動(dòng)和計(jì)劃階段需要制定項(xiàng)目目標(biāo)，通過(guò)項(xiàng)目過(guò)程分解，將項(xiàng)目目標(biāo)分解到各個(gè)過(guò)程階段，形成階段目標(biāo)，并需要同時(shí)對(duì)項(xiàng)目整體以及各階段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，形成風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，以便后續(xù)跟蹤。一個(gè)良好的項(xiàng)目目標(biāo)在制定時(shí)需要平衡項(xiàng)目組成員以及項(xiàng)目干系人各

8、方利益，平衡近期（或已識(shí)別）期望和遠(yuǎn)期（或未識(shí)別）期望目標(biāo)，以目標(biāo)為先導(dǎo)對(duì)各階段風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析評(píng)估，如此才可保證在項(xiàng)目全生命周期內(nèi)目標(biāo)可以基本保持一致，最大程度避免因目標(biāo)變更而造成的項(xiàng)目損失。二、 德魯克成本管理對(duì)項(xiàng)目成本管理的借鑒意義項(xiàng)目成本管理即承包人為使項(xiàng)目成本控制在計(jì)劃目標(biāo)之內(nèi)所作的預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作，是在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，為確保項(xiàng)目在以批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好的完成而對(duì)所需的各個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理。項(xiàng)目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目所需要的諸過(guò)程，主要包括：資源計(jì)劃編制、成本估算、成本預(yù)算、成本控制等過(guò)程2。德魯克在論著內(nèi)談及成本和預(yù)算是指出：預(yù)算

9、，特別是管理費(fèi)用和資本費(fèi)用預(yù)算，是制定和平衡各種目標(biāo)的科學(xué)工具。相較目前預(yù)算管理較為重視的可變費(fèi)用預(yù)算，對(duì)管理費(fèi)用的各項(xiàng)決策才真正決定著企業(yè)的未來(lái)。管理費(fèi)用和資本費(fèi)用表示著管理當(dāng)局的風(fēng)險(xiǎn)決策。管理費(fèi)用的預(yù)算，是企業(yè)對(duì)其目標(biāo)做出真正決策的領(lǐng)域。反觀項(xiàng)目管理領(lǐng)域，目前項(xiàng)目成本管理一般存在較大誤區(qū)：1、對(duì)工程項(xiàng)目成本管理認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)。工程項(xiàng)目成本管理是一個(gè)全員全過(guò)程的管理，目標(biāo)成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和施工過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。工程項(xiàng)目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不只是會(huì)計(jì)人員。長(zhǎng)期以來(lái)，許多項(xiàng)目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為只是財(cái)務(wù)人員的事，簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。

10、結(jié)果，工程技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)、驗(yàn)收和發(fā)放工作。表面上看起來(lái)分工明確、職責(zé)清晰，然而卻沒(méi)有了成本管理的責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象和機(jī)械浪費(fèi)從而使人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)增加;如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會(huì)導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然增加質(zhì)量成本。2、成本預(yù)算編制不科學(xué)，缺乏可操作的控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行，工程項(xiàng)目作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可

11、比性。因而，如何針對(duì)單項(xiàng)工程項(xiàng)目制定出可操作的工程成本，控制依據(jù)十分關(guān)鍵。工程項(xiàng)目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于，它的目標(biāo)成本管理是一次性行為，它管理的對(duì)象只有一個(gè)工程項(xiàng)目，隨著這個(gè)項(xiàng)目的完工而結(jié)束其歷史使命，不管該工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本是否合理僅在此一舉，再無(wú)回旋的余地。因此可見(jiàn)，編制成本預(yù)算，制定出合理的成本控制目標(biāo)是關(guān)鍵。3、忽視質(zhì)量成本和工期成本管理與控制。質(zhì)量成本是指為了確保滿意的質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)施工企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本重視不夠。工期成本是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合

12、同規(guī)定的工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起成本的變化。4、施工企業(yè)忽視材料成本管理。依據(jù)施工企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，材料成本(施工過(guò)程中耗用的構(gòu)成工程實(shí)體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等費(fèi)用)約占整個(gè)工程成本的55%70%，因此控制好材料成本對(duì)工程成本的降低至關(guān)重要。然而，在材料管理中存在許多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在缺乏詳細(xì)的材料成本預(yù)算和控制分析，對(duì)材料成本的會(huì)計(jì)核算和內(nèi)部審計(jì)不健全、不完善，造成材料購(gòu)進(jìn)、使用、庫(kù)存賬實(shí)不符等。結(jié)合德魯克成本管理的思想不難看出，相較目前在

13、管理過(guò)程中時(shí)更受重視的可變成本（如人員單價(jià)）的管理，管理成本對(duì)項(xiàng)目成本管理的影響要更為深遠(yuǎn)。雖然可變成本目前往往占據(jù)全部項(xiàng)目成本的比例更高，但其實(shí)很難進(jìn)行控制，影響可變成本的主要因素有人員單價(jià)與投入工作量，而人員單價(jià)一定時(shí)期內(nèi)基本保持穩(wěn)定，而投入工作量在項(xiàng)目目標(biāo)確定的時(shí)候就已經(jīng)基本確定了。相比較而言，增加管理成本和資本成本的投入，如購(gòu)買更高效的設(shè)備、加強(qiáng)人員培訓(xùn)力度、提高風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量管理投入，將更為有效的降低未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生，可更為高效的確保項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。因此德魯克對(duì)于成本管理的認(rèn)識(shí)為項(xiàng)目成本管理提供了新的決策方向。三、 德魯克工作過(guò)程管理對(duì)項(xiàng)目過(guò)程管理的借鑒意義項(xiàng)目管理過(guò)程組的“控制過(guò)程”

14、是確保一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的產(chǎn)出物的質(zhì)量、項(xiàng)目工作的質(zhì)量與績(jī)效的一種項(xiàng)目管理過(guò)程。在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，項(xiàng)目各個(gè)階段和各項(xiàng)工作的績(jī)效必須不斷地進(jìn)行度量，并將度量的結(jié)果與項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的目標(biāo)、計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，以便識(shí)別出項(xiàng)目實(shí)際工作與項(xiàng)目計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)之間是否存在著偏差和問(wèn)題。如果項(xiàng)目的偏差超出了允許的范圍，那么就需要針對(duì)這些偏差的性質(zhì)與原因，采取各種措施以便糾正這種偏差。糾偏措施一般包括兩個(gè)方向，其一是努力改進(jìn)實(shí)際工作，提高實(shí)際工作績(jī)效，從而使項(xiàng)目的實(shí)際與計(jì)劃相吻合；其二是設(shè)法調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，從而使項(xiàng)目計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)與變化了的項(xiàng)目實(shí)際情況相一致?？刂七^(guò)程的活動(dòng)進(jìn)一步可以分為三大類，其一是對(duì)于可能

15、發(fā)生的問(wèn)題所采取的預(yù)防性控制活動(dòng)（事前控制），其二是在“實(shí)施過(guò)程”中所開(kāi)展的控制活動(dòng)（事中控制），其三是在實(shí)施工作完成以后所開(kāi)展的控制活動(dòng)（事后控制）。“控制過(guò)程”的主要工作包括是對(duì)在前面“計(jì)劃過(guò)程”中所描述的核心性和輔助性工作的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的控制。這一過(guò)程中的主要工作包括：1、實(shí)施過(guò)程的控制 2、項(xiàng)目范圍的控制 3、項(xiàng)目進(jìn)度的控制 4、項(xiàng)目成本的控制 5、項(xiàng)目質(zhì)量的控制 6、項(xiàng)目的績(jī)效報(bào)告 7、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制上述這些項(xiàng)目控制工作都是“控制過(guò)程”的核心內(nèi)容，這些項(xiàng)目控制工作有些是獨(dú)立進(jìn)行的，有些是依次進(jìn)行的。但是這些“控制過(guò)程”中的項(xiàng)目控制工作之間的相互關(guān)系和相互影響是非常強(qiáng)烈的。德魯克在

16、論著內(nèi)同樣指出：工作是一個(gè)過(guò)程，而任何過(guò)程都是需要加以控制的。因此，為了使工作富于生產(chǎn)性，就要在工作過(guò)程中建立 恰當(dāng)?shù)目刂啤Ｉa(chǎn)過(guò)程特別需要建立以下一些方面的控制:1、工作的方向；2、工作的質(zhì)量；3、在一定的時(shí)間單位內(nèi)和一定的工作投入所產(chǎn)出的數(shù)量；4、工作的標(biāo)準(zhǔn)，如機(jī)器的維修或安全；5、工作的經(jīng)濟(jì)，即它利用資源的效率。6、每一工作過(guò)程要有它自己的控制。并不存在著一種標(biāo)準(zhǔn)的控制，而是所有的控制系統(tǒng)都必須滿足同樣的一些基本要求并符合同樣的一些普遍規(guī)格。1、對(duì)工作過(guò)程的控制意味著對(duì)工作的控制，而不是對(duì)工作者的控制。2、控制必須預(yù)先規(guī)定，必須規(guī)定想要達(dá)到的成績(jī)以及根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)允許的偏離。3、必須由所做工作

17、的反饋來(lái)控制。對(duì)比項(xiàng)目管理理論和德魯克管理思想，可以得出結(jié)論：項(xiàng)目過(guò)程控制是一個(gè)延續(xù)、反復(fù)發(fā)生的過(guò)程，在這樣的過(guò)程中，項(xiàng)目管理人員需要采用各種手段，在特定的期限內(nèi)以最經(jīng)濟(jì)、最有效的方式完成各階段項(xiàng)目目標(biāo)，以滿足項(xiàng)目整體目標(biāo)。即過(guò)程控制是項(xiàng)目管理的重要組成部份，它的主要目的是：1、確立項(xiàng)目各階段每一個(gè)項(xiàng)目成員所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。2、如何在項(xiàng)目各階段以及各成員之間之間，最為有效地分配項(xiàng)目資源，并盡最大的可能性做到基本分配合理。3、將項(xiàng)目目標(biāo)與項(xiàng)目計(jì)劃準(zhǔn)確地傳達(dá)給相關(guān)負(fù)責(zé)人員。4、啟發(fā)與誘導(dǎo)各階段負(fù)責(zé)人員盡可能的以最簡(jiǎn)單、有效的方法，領(lǐng)導(dǎo)自己的小組用最為經(jīng)濟(jì)的手段完成項(xiàng)目任務(wù)。5、極力維持項(xiàng)目各階段以及各項(xiàng)目組成員和項(xiàng)目干系人之間的平衡，促進(jìn)整體項(xiàng)目活動(dòng)的協(xié)調(diào)。6、及時(shí)正確地指出項(xiàng)目各階段風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，分析問(wèn)題原因，同時(shí)給出其處理建議。但就過(guò)程控制的整個(gè)階段而言，控制與計(jì)劃是彼此對(duì)立和融合的。事實(shí)上，我們?nèi)绻麑⒂?jì)劃從過(guò)程控制過(guò)程中分離出來(lái)，則控制與計(jì)劃兩個(gè)觀念都無(wú)法獨(dú)立存在。缺乏計(jì)劃，過(guò)程控制活動(dòng)不但毫無(wú)意義，而且還有可能制造危機(jī)；同樣，項(xiàng)目管理人員如果無(wú)法預(yù)先制訂好切合實(shí)際的項(xiàng)目計(jì)劃，并設(shè)法結(jié)合本身的控制行為與既定的作業(yè)決策，那么管理行為