1、采購風(fēng)險(xiǎn)控制案例v由于為諾基亞代工的4600萬塊手機(jī)電池存在過熱風(fēng)險(xiǎn)，2007年松下負(fù)責(zé)為諾基亞全球更換手機(jī)電池買單，估計(jì)更換成本為8600萬至1.74億美元。2006年，索尼生產(chǎn)的筆記本電池被宣布召回，原因是電腦電池中混入的金屬微?？赡芘c電池的其它部分相接觸，從而導(dǎo)致在電池內(nèi)部發(fā)生短路。索尼公司估計(jì)為蘋果和戴爾筆記本電池召回計(jì)劃提供支持的總成本將達(dá)到20億至30億日元（1.721億美元2.581億美元）。v如以美國為例，克萊斯勒公司在1984年至1994年間生產(chǎn)的400萬輛廂式車因門鎖常無故打開問題進(jìn)行的召回事件中，僅更換門鎖零件的成本價(jià)值就達(dá)2億美元。肯德基蘇丹紅事件始末肯德基蘇丹紅事件始

2、末v05年2月18日英國在食品中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅，下架食品達(dá)500多種 05年2月23日 中國國家質(zhì)檢總局發(fā)出緊急通知，重點(diǎn)檢控進(jìn)口產(chǎn)品中的蘇丹紅一號，以防進(jìn)入國內(nèi)流通渠道。肯德基所屬百勝餐飲集團(tuán)立即要求供應(yīng)商對相關(guān)調(diào)料進(jìn)行檢測，并提供書面確認(rèn)。 05年2月25日 百勝供應(yīng)商廣東中山基快富食品公司發(fā)來書面回復(fù)確認(rèn)其供應(yīng)的產(chǎn)品不含蘇丹紅 05年3月4日 北京市有關(guān)部門從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號”，并確認(rèn)蘇丹紅來自廣州田洋。百勝再次要求所有供應(yīng)商繼續(xù)排查“蘇丹紅一號”,并把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向國內(nèi)原料。 05年3月15日 在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中發(fā)現(xiàn)了微量蘇丹紅（1號）成份 v05年3月16

3、日 百勝要求全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品。同時(shí)啟動內(nèi)部流程妥善處理并銷毀所有剩余調(diào)料,防止問題調(diào)料回流到消費(fèi)渠道。通過媒體和餐廳發(fā)布中國肯德基“有關(guān)蘇丹紅（一號）問題的聲明”，向公眾致歉 05年3月17日 百勝品控人員在基快富工廠進(jìn)一步追查蘇丹紅時(shí)，在生產(chǎn)記錄中發(fā)現(xiàn)宏芳香料（昆山）有限公司提供的含蘇丹紅的辣粉也曾經(jīng)在2005年1月12號以前用在部分肯德基香辣雞翅、香辣雞腿漢堡和勁爆雞米花的調(diào)料中?？系禄⒓赐ㄖ胁蛷d停用少量剩余基快富調(diào)料，由味好美的同樣調(diào)料替代 05年3月17日 在百勝集團(tuán)對上述3項(xiàng)產(chǎn)品調(diào)料掉換處理前，北京市進(jìn)出口檢驗(yàn)檢疫局在本公司的萬惠餐

4、廳抽樣了該批有問題的調(diào)料 05年3月18日 北京檢驗(yàn)報(bào)告證實(shí)該基快富調(diào)料含有蘇丹紅。雖然我公司已通過專業(yè)測試保證來自味好美的新調(diào)料不含蘇丹紅，但北京市食品安全協(xié)調(diào)辦公室為了確保市民安全，要求我公司將新調(diào)料送交該局再次檢測，并且在該局證明不含蘇丹紅之前，必須立即停止銷售3項(xiàng)產(chǎn)品。為了配合北京市食品安全協(xié)調(diào)辦公室的指示，北京肯德基不得已暫停3種產(chǎn)品銷售。 v05年3月22日 新調(diào)料經(jīng)過北京市食品安全辦公室確認(rèn)不含蘇丹紅，隨即北京恢復(fù)了香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產(chǎn)品的銷售 05年3月23日 通過國家認(rèn)證檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)測試不含蘇丹紅的新奧爾良調(diào)料準(zhǔn)備就緒，該產(chǎn)品三天內(nèi)在全國陸續(xù)恢復(fù)銷售。 05年

5、3月28日 肯德基在全國16各城市，同時(shí)召開新聞發(fā)布會，宣布經(jīng)專業(yè)機(jī)構(gòu)對肯德基幾百種相關(guān)品項(xiàng)檢測，證實(shí)所有產(chǎn)品不含蘇丹紅。公司查明所有問題均來自中山基快富公司的供應(yīng)商宏芳香料（昆山）有限公司。宏芳曾向基快富提供兩批含蘇丹紅的辣椒粉。這兩批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奧爾良和香辣產(chǎn)品中。會上，肯德基宣布了三項(xiàng)食品安全措施，全力防范今后類似事件的發(fā)生。 05年4月6日 依據(jù)中央電視臺“焦點(diǎn)訪談”報(bào)導(dǎo)，所有肯德基調(diào)料中的蘇丹紅一號均可追溯至廣東田洋公司。該公司以工業(yè)原料違法假冒成食品增色劑,銷售給河南駐馬店豫香調(diào)味品有限公司用于辣椒粉加工；再經(jīng)過安徽義門苔干有限公司公司包裝，賣給宏芳香料（昆山）

6、有限公司，最后售給肯德基的供應(yīng)商基快富公司，從而混合肯德基的調(diào)料。由此可見，從田洋公司到肯德基，中間隔了四家企業(yè)。 供應(yīng)鏈斷裂 豐田全球減產(chǎn)量將達(dá)80萬輛v2011年3月，受困于日本大地震導(dǎo)致的供應(yīng)鏈中斷，豐田公司在全球的減產(chǎn)量總計(jì)將達(dá)到80萬輛，比該公司制定的2011年全球生產(chǎn)計(jì)劃770萬輛減少超過一成。v豐田連續(xù)宣布北美和中國兩地工廠因零部件供應(yīng)中斷而相繼實(shí)施停產(chǎn)計(jì)劃，減產(chǎn)量將分別高達(dá)15萬輛和8萬輛。加上此前已預(yù)測的減產(chǎn)情況（日本國內(nèi)減產(chǎn)50萬輛、歐洲減產(chǎn)5萬輛，澳洲減產(chǎn)1萬輛），豐田公司在全球的減產(chǎn)量總計(jì)將達(dá)80萬輛。v另有汽車行業(yè)調(diào)研機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)，今年豐田汽車公司全球汽車銷量在650萬輛

7、左右。業(yè)內(nèi)專家表示，“今年，通用全球產(chǎn)量很有可能再次超過800萬輛，大眾全球產(chǎn)量或?qū)⒊^700萬輛，豐田公司將落至第三?！眱蓚€(gè)公司，相同的危機(jī)，不同的回應(yīng)和結(jié)果 v一個(gè)北歐的電信公司和其主要競爭對手另一個(gè)歐洲電信生產(chǎn)商，都依靠荷蘭電子巨人菲利浦公司在新墨西哥的半導(dǎo)體工廠為手機(jī)供應(yīng)芯片。但是2000年3月工廠的一場大火燒斷了這條供應(yīng)鏈。 v其實(shí)在這個(gè)工廠出事之前，這家北歐公司的高層就已經(jīng)意識到這個(gè)問題了。公司的首席供應(yīng)鏈專家馬上召集30個(gè)供應(yīng)鏈專家奔赴歐洲、亞洲和美國平息這場意外帶來的麻煩。他們重新設(shè)計(jì)了芯片，專門立項(xiàng)，加快生產(chǎn)進(jìn)度，利用公司的關(guān)系網(wǎng)從其他的供應(yīng)商手上采購到更多的芯片。而另外一個(gè)

8、公司的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)上設(shè)置的自動防故障裝置和故障處理系統(tǒng)很少，結(jié)果主要新產(chǎn)品需要的芯片短缺了數(shù)百萬。 v華爾街時(shí)報(bào)公布了最后的結(jié)果：北歐公司的市場份額提高了3%，而其競爭對手則下降了相同的份額。不久以后，競爭對手退出了手機(jī)市場。風(fēng)險(xiǎn)管理v風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)的一種管理活動，起源于20世紀(jì)50年代的美國。當(dāng)時(shí)美國一些大公司發(fā)生了重大損失使公司高層決策者開始認(rèn)識到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。其中一次是1953年8月12日通用汽車公司在密執(zhí)安州的一個(gè)汽車變速箱廠因火災(zāi)損失了5000萬美元，成為美國歷史上損失最為嚴(yán)重的15起重大火災(zāi)之一。這場大火與50年代其它一些偶發(fā)事件一起，推動了美國風(fēng)險(xiǎn)管理活動的興起。后來，隨著經(jīng)

9、濟(jì)、社會和技術(shù)的迅速發(fā)展，人類開始面臨越來越多、越來越嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)?？茖W(xué)技術(shù)的進(jìn)步在給人類帶來巨大利益的同時(shí)，也給社會帶來了前所未有的風(fēng)險(xiǎn)。v1950年代風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展成為一門學(xué)科，風(fēng)險(xiǎn)管理一詞才形成。1970年代以后逐漸掀起了全球性的風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)動。中國對于風(fēng)險(xiǎn)管理的研究開始于1980年代。1983年在美國召開的風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)管理協(xié)會年會上，世界各國專家學(xué)者云集紐約，共同討論并通過了“101條風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則條風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則”，它標(biāo)志著風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展已進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段。1986年，由歐洲11個(gè)國家共同成立的“歐洲風(fēng)險(xiǎn)研究會”將風(fēng)險(xiǎn)研究擴(kuò)大到國際交流范圍。1986年10月，風(fēng)險(xiǎn)管理國際學(xué)術(shù)討論會在新加坡

10、召開，風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)由環(huán)大西洋地區(qū)向亞洲太平洋地區(qū)發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)管理是指如何在一個(gè)肯定有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里把風(fēng)險(xiǎn)減至最低的管理過程。v風(fēng)險(xiǎn)管理 管理準(zhǔn)則 101 條風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則.docxv風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)就是要以最小的成本獲取最大的安全保障。v供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)之一，指在供應(yīng)過程中由于各種意外情況的出現(xiàn)，使供應(yīng)的實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)相偏離的程度和可能性，包括人為風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和自然風(fēng)險(xiǎn)。具體來說，如采購預(yù)測不準(zhǔn)導(dǎo)致物料難以滿足生產(chǎn)要求或超出預(yù)算、供應(yīng)商群體產(chǎn)能下降導(dǎo)致供應(yīng)不及時(shí)、貨物不符合訂單要求、呆滯物料增加、采購人員工作失誤、供應(yīng)商之間存在不誠實(shí)甚至違法行為，這些情況都會影響供應(yīng)預(yù)期目標(biāo)

11、的實(shí)現(xiàn)。（一）企業(yè)物資供應(yīng)外因型風(fēng)險(xiǎn)v1、意外風(fēng)險(xiǎn)。物資采購過程中由于自然、經(jīng)濟(jì)政策、價(jià)格變動等因素所造成的意外風(fēng)險(xiǎn)。2014年國家質(zhì)檢總局網(wǎng)站，我國尚未完成印度輸華飼料產(chǎn)品的準(zhǔn)入程序，暫不能進(jìn)口。v2、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。一是由于供應(yīng)商操縱投標(biāo)環(huán)境，在投標(biāo)前相互串通，有意抬高價(jià)格，使企業(yè)采購蒙受損失。二是當(dāng)企業(yè)采購認(rèn)為價(jià)格合理情況下，批量采購，但該種物資可能出現(xiàn)跌價(jià)而引起采購風(fēng)險(xiǎn)。自2014年7月以來，國際油價(jià)大幅下滑，特別是最近一個(gè)月跌幅加劇，較今年峰值下挫超過25%。對此有中石油高管稱“我們也虧大了”。 2004年12月，中國航油因從事投機(jī)性石油衍生品期貨交易，導(dǎo)致虧損5.54億美元，向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷?/p>

12、請破產(chǎn)保護(hù)，成為繼巴林銀行破產(chǎn)以來最大的投機(jī)丑聞之一。公司掌門人陳久霖在2003年底至2004年，只相信自己對石油價(jià)格會下跌的判斷，并且堅(jiān)持這一信念，忽視市場上的信息。v3、采購質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。一方面由于供應(yīng)商提供的物資質(zhì)量不符合要求，而導(dǎo)致加工產(chǎn)品未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，或給用戶造成經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人身安全、企業(yè)聲譽(yù)等方面造成損害。另一方面因采購的原材料的質(zhì)量有問題，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的整體質(zhì)量、制造加工與交貨期，降低企業(yè)信譽(yù)和產(chǎn)品競爭力。v如 Elston公司供應(yīng)的149號部件沒有出現(xiàn)任何質(zhì)量問題。但是，近來接到零售商的抱怨了。用戶反映有輕微的電擊現(xiàn)象。更嚴(yán)重的是，一位心臟衰弱的用戶受到電擊致死。負(fù)面報(bào)道開

13、始出現(xiàn)國內(nèi)媒體上。對此，Acme決定召回過去4個(gè)月中銷售出去的35000臺吸塵器。公司也已經(jīng)發(fā)出指示，絕緣材料必須恢復(fù)到原來的標(biāo)準(zhǔn)，但是公司知道，它的新供應(yīng)商要達(dá)到這個(gè)要求至少需要14天，而且也必須要提高價(jià)格。在此期間，Acme公司的生產(chǎn)組裝線必須停頓下來。v4、技術(shù)進(jìn)步風(fēng)險(xiǎn)。一是企業(yè)的制造產(chǎn)品由于社會技術(shù)進(jìn)步引起貶值，無形損耗甚至被淘汰，原有已采購原材料的積壓或者因質(zhì)量不符合要求而造成損失；二是采購物資由于新項(xiàng)目開發(fā)周期縮短，如計(jì)算機(jī)新型機(jī)不斷出現(xiàn)，更新周期愈來愈短，剛剛購進(jìn)了大批計(jì)算機(jī)設(shè)備，但因信息技術(shù)發(fā)展，所采購的設(shè)備已經(jīng)被淘汰或使用效率低下。v5、合同欺詐風(fēng)險(xiǎn)。v（1）以虛假的合同主體

14、身份與他人訂立合同，以偽造、假冒、作廢的票據(jù)或其他虛假的產(chǎn)權(quán)證明作為合同擔(dān)保。v（2）接受對方當(dāng)事人給付的貨款、預(yù)付款，擔(dān)保財(cái)產(chǎn)后逃之夭夭。v（3）簽訂空頭合同，而供貨方本身是“皮包公司”，將騙來的合同轉(zhuǎn)手倒賣，從中謀利，而所需的物資則無法保證。v（4）供應(yīng)商設(shè)置的合同陷阱，如供應(yīng)商無故中止合同，違反合同規(guī)定等可能性及造成損失。（二）企業(yè)物資供應(yīng)內(nèi)因型風(fēng)險(xiǎn)v1、計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)。因市場需求發(fā)生變動，影響到采購計(jì)劃的準(zhǔn)確性；采購計(jì)劃管理技術(shù)不適當(dāng)或不科學(xué)，與目標(biāo)發(fā)生較大偏離，導(dǎo)致采購中計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)。v2、合同風(fēng)險(xiǎn)。一是合同條款模糊不清，盲目簽約，違約責(zé)任約束簡化，口頭協(xié)議，君子協(xié)定；鑒證、公證合同比例過低等

15、等。二是合同行為不正當(dāng)。賣方為了改變在市場競爭中的不利地位，往往采取一系列不正當(dāng)手段，如對采購人員行賄，套取企業(yè)采購標(biāo)底；給予虛假優(yōu)惠，以某些好處為誘餌公開兜售假冒偽劣產(chǎn)品。而有些采購人員則貪求蠅頭小利，犧牲企業(yè)利益，不能嚴(yán)格按規(guī)定簽約。三是合同日常管理混亂。v3、驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)。在數(shù)量上缺斤少兩；在質(zhì)量上魚目混珠，以次充好；在品種規(guī)格上貨不對路，不合規(guī)定要求；在價(jià)格上發(fā)生變形等。v4、存量風(fēng)險(xiǎn)。一是采購量不能及時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)之需要，生產(chǎn)中斷造成缺貨損失而引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。二是物資過多，造成積壓，大量資金沉淀于庫存中，失去了資金的機(jī)會利潤，形成存儲損耗風(fēng)險(xiǎn)。三是物資采購時(shí)對市場行情估計(jì)不準(zhǔn)，盲目進(jìn)貨，造成價(jià)格

16、風(fēng)險(xiǎn)。v5、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。許多風(fēng)險(xiǎn)歸根至底是一種人為風(fēng)險(xiǎn)。主要體現(xiàn)為責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。例如，合同簽約過程中，由于工作人員責(zé)任心不強(qiáng)未能把好合同關(guān)，造成合同糾紛?；蚴遣少徣藛T假公濟(jì)私、收受回扣、謀取私利。三、企業(yè)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理程序v1、風(fēng)險(xiǎn)識別。對供應(yīng)過程 面臨的潛在各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行歸類分析，從而加以認(rèn)識和辨別。檢查表是風(fēng)險(xiǎn)識別中非常有效的工具。v2、風(fēng)險(xiǎn)分析。確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會對企業(yè)產(chǎn)生影響，最重要的是量化不確定性的程度和每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可能造成損失的程度。v3、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對是指在確定了決策的主體經(jīng)營活動中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并分析出風(fēng)險(xiǎn)概率及其風(fēng)險(xiǎn)影響程度的基礎(chǔ)上，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)和決策主體對風(fēng)險(xiǎn)的承受能力而制定的回避、承

17、受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等相應(yīng)防范計(jì)劃。制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略主要考慮四個(gè)方面的因素：可規(guī)避性、可轉(zhuǎn)移性、可緩解性、可接受性。v4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。 1、風(fēng)險(xiǎn)識別 風(fēng)險(xiǎn)檢查表2風(fēng)險(xiǎn)分析v是對風(fēng)險(xiǎn)影響和后果進(jìn)行評價(jià)和估量，包括定性分析和定量分析。其中，定性分析是評估已識別風(fēng)險(xiǎn)的影響和可能性的過程，按風(fēng)險(xiǎn)對目標(biāo)可能的影響進(jìn)行排序。其作用和目的為：識別具體風(fēng)險(xiǎn)和指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對；根據(jù)各風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目目標(biāo)的潛在影響對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序；通過比較風(fēng)險(xiǎn)值確定風(fēng)險(xiǎn)級別。v定量分析是量化分析每一風(fēng)險(xiǎn)的概率及其對項(xiàng)目目標(biāo)造成的后果，也分析項(xiàng)目總體風(fēng)險(xiǎn)的程度。其作用和目的為：測定實(shí)現(xiàn)某一特定項(xiàng)目目標(biāo)的概率；通過量化各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度

18、，甄別出最需要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)；識別現(xiàn)實(shí)的和可實(shí)現(xiàn)的成本、進(jìn)度及范圍目標(biāo)。v應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的措施有四種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、接受風(fēng)險(xiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，下面將結(jié)合例子進(jìn)行詳細(xì)分析。v1、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。通過避免受未來可能發(fā)生事件的影響而消除風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的辦法有：v通過公司政策、限制性制度和標(biāo)準(zhǔn)，阻止高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營活動、交易行為、財(cái)務(wù)損失和資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。v通過重新定義目標(biāo)，調(diào)整戰(zhàn)略及政策，或重新分配資源，停止某些特殊的經(jīng)營活動。v在確定業(yè)務(wù)發(fā)展和市場擴(kuò)張目標(biāo)時(shí)，避免追逐“偏離戰(zhàn)略”的機(jī)會。v審查投資方案，避免采取導(dǎo)致低回報(bào)、偏離戰(zhàn)略，以及承擔(dān)不可接受的高風(fēng)險(xiǎn)的行動。v通過撤出現(xiàn)有市場或區(qū)域，或者通過出售、清算、剝

19、離某個(gè)產(chǎn)品組合或業(yè)務(wù)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。3 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對v2、接受風(fēng)險(xiǎn)接受風(fēng)險(xiǎn)。維持現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)水平。做法是：v不采取任何行動，將風(fēng)險(xiǎn)保持在現(xiàn)有水平。根據(jù)市場情況許可等因素，對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行重新定價(jià)，從而補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)成本。通過合理設(shè)計(jì)的組合工具，抵消風(fēng)險(xiǎn)。v3、降低風(fēng)險(xiǎn)降低風(fēng)險(xiǎn)。利用政策或措施將風(fēng)險(xiǎn)降低到可接受的水平。方法有：v將金融資產(chǎn)、實(shí)物資產(chǎn)或信息資產(chǎn)分散放置在不同地方，以降低遭受災(zāi)難性損失的風(fēng)險(xiǎn)。借助內(nèi)部流程或行動，將不良事件發(fā)生的可能性降低到可接受的程度，以控制風(fēng)險(xiǎn)。通過給計(jì)劃提供支持性的證明文件并授權(quán)合適的人做決策，應(yīng)對偶發(fā)事件。必要時(shí)，可定期對計(jì)劃進(jìn)行檢查，邊檢查邊執(zhí)行。v4、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。將

20、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給資金雄厚的獨(dú)立機(jī)構(gòu)。例如：保險(xiǎn)。在明確的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，與資金雄厚的獨(dú)立機(jī)構(gòu)簽訂保險(xiǎn)合同。再保險(xiǎn)。如有必要，可與其他保險(xiǎn)公司簽訂合同，以減少投資風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。通過結(jié)盟或合資，投資于新市場或新產(chǎn)品，獲取回報(bào)。補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)。通過與資金雄厚的獨(dú)立機(jī)構(gòu)簽訂風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)合同，補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)。4 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控v即在風(fēng)險(xiǎn)管理全過程中，跟蹤已識別的風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)控殘余風(fēng)險(xiǎn)及識別新的風(fēng)險(xiǎn)，確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的執(zhí)行，評估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施對減低風(fēng)險(xiǎn)的有效性，并形成風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告。v監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際是監(jiān)視項(xiàng)目的進(jìn)展和項(xiàng)目環(huán)境，即項(xiàng)目情況的變化，其目的是：核對風(fēng)險(xiǎn)管理策略和措施的實(shí)際效果是否與預(yù)見的相同；尋找機(jī)會改善和細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避計(jì)劃；獲取

21、反饋信息，以便將來的決策更符合實(shí)際。在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控過程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)那些新出現(xiàn)的以及隨著時(shí)間推延而發(fā)生變化的風(fēng)險(xiǎn)，然后及時(shí)反饋，并根據(jù)對項(xiàng)目的影響程度，重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃、識別、估計(jì)、評價(jià)和應(yīng)對。v風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的依據(jù)：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的依據(jù)：（1）風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；（2）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃；v（3）實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展變化情況；（4）可用于風(fēng)險(xiǎn)控制的資源。v風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的目標(biāo)：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的目標(biāo)：努力及早識別風(fēng)險(xiǎn)；努力避免風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生；積極消除風(fēng)險(xiǎn)事件的消極后果；充分吸取風(fēng)險(xiǎn)管理中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。vMarkides和Berg在哈佛商業(yè)觀察（1988年）中發(fā)表文章論證制造業(yè)的離岸趨勢，大力地抨擊全球采購策略是一種沒有必要的冒險(xiǎn)舉措。他們認(rèn)為

22、當(dāng)時(shí)固有的生產(chǎn)制造能力更具競爭優(yōu)勢，潛在的產(chǎn)品退化成本、庫存量的加大、需求反應(yīng)的遲鈍性都是削減全球采購利益的風(fēng)險(xiǎn)因素。但是考慮到文章的寫作日期和后來的發(fā)展趨勢，他們的忠告漸漸被人們所遺忘。隨著對全球采購疑慮的消減，全球采購的風(fēng)險(xiǎn)再次被人們所關(guān)注。如果我們站在另一個(gè)角度來分析關(guān)于全球采購供應(yīng)是一種下策的主張，不難發(fā)現(xiàn)Markides和Berg之前所提出的各種風(fēng)險(xiǎn)依然是當(dāng)今企業(yè)面對的現(xiàn)實(shí)問題。v1. 如果對運(yùn)輸費(fèi)用、保管費(fèi)用、關(guān)稅、產(chǎn)品過時(shí)、庫存、機(jī)會成本、市場保護(hù)等因素加以考慮時(shí)，總成本可能比預(yù)計(jì)的要多得多，從而影響到凈收益的增長。 2. 鏈條的延長造成對需求變化的反應(yīng)比本地采購要慢。因此造成銷

23、售機(jī)會的喪失。前沿 研究v3. 由于長距離的關(guān)系，可能存在質(zhì)量和執(zhí)行方面的問題。另外，產(chǎn)品在運(yùn)抵目的地的過程中，要經(jīng)過參與各方的多次交接，當(dāng)中的不確定因素很可能導(dǎo)致服務(wù)水平降低，產(chǎn)生更大的成本負(fù)擔(dān)。v4. 長遠(yuǎn)的供應(yīng)需求關(guān)系的不透明，可能對市場的獲利產(chǎn)生誤導(dǎo)。關(guān)于供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)研究是由British Department of Transport發(fā)起，并在Cranfield School of Management進(jìn)行研究。研究界定了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的“驅(qū)動因素”分為外部驅(qū)動因素和內(nèi)部驅(qū)動因素。公司面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)可以歸納為如下：v需求風(fēng)險(xiǎn)它可能來自潛在的或者已經(jīng)被扭曲的網(wǎng)絡(luò)中的產(chǎn)品流、信息流和現(xiàn)金流。

24、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)這是來自供應(yīng)鏈上游的、具有與需求風(fēng)險(xiǎn)相同性質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)。它可能來自潛在的或者已經(jīng)被扭曲的網(wǎng)路中的產(chǎn)品流和信息溝通。 v環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)這種風(fēng)險(xiǎn)是來自外部的、對公司而言是無法控制的偶然事件。它可能給公司直接帶來影響或者通過供應(yīng)商和客戶間接產(chǎn)生的影響。 v公司如何處理內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)與公司內(nèi)部的計(jì)劃和執(zhí)行能力有著密切的聯(lián)系。v作業(yè)流程它是公司實(shí)施管理并帶來增值的一系列活動。作業(yè)流程風(fēng)險(xiǎn)來自流程的斷裂。 v控制它包括戰(zhàn)略設(shè)想、規(guī)章制度、管理系統(tǒng)和作業(yè)程序，它們決定了公司如何通過作業(yè)流程對企業(yè)實(shí)施控制。因此，控制的風(fēng)險(xiǎn)來自對這些規(guī)則的應(yīng)用是否得當(dāng)。緩解它是應(yīng)用于運(yùn)作過程中的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。因此，缺乏緩解策

25、略本身就是一種風(fēng)險(xiǎn)。而應(yīng)急方案指的是應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備計(jì)劃，保證在危機(jī)發(fā)生時(shí)能夠調(diào)配充足的資源進(jìn)行補(bǔ)救?？傊?，我們必須對全球采購和供應(yīng)有一個(gè)清晰的了解，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)可能會引發(fā)更大范圍的風(fēng)險(xiǎn)。這與Markides和Berg所提出的觀點(diǎn)是相一致。 v始于2002年9月27日的美國西海岸碼頭工人大罷工已經(jīng)進(jìn)入了第二周，華盛頓、俄勒岡和加利福尼亞三個(gè)州的29個(gè)主要港口處于癱瘓狀態(tài)。這次大罷工給美國乃至亞洲、歐洲和拉美的多個(gè)國家造成了重大的經(jīng)濟(jì)損失。v罷工每天造成20億美元損失 根據(jù)美國運(yùn)輸部提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，美國西海岸主要港口每年吞吐的貨物總價(jià)值超過3000億美元，其中尤以長灘、洛杉磯、西雅圖和奧克蘭港為甚。這

26、些西部主要港口是美國與亞洲地區(qū)進(jìn)行進(jìn)出口貿(mào)易的主要門戶，因此，每停一天工的直接損失為10億美元，加上與之相關(guān)的經(jīng)濟(jì)損失，每天的損失高達(dá)20億美元。更要命的是，美國西海岸的港口多是專為超級集裝箱貨輪設(shè)計(jì)的深水港口，而美國東海岸的港口幾乎全都無力接納這樣的超級貨輪。再說了，由于巴拿馬運(yùn)河無法通行超級貨輪，所以同樣沒法繞道前往美國東海岸或者加拿大港口。v 封港的損失究竟有多慘？全世界最有名的美國“Mega玩具公司”首席執(zhí)行官吳先生最有感觸了。吳先生憂心忡忡地告訴記者說，把亞洲生產(chǎn)的玩具搶在圣誕節(jié)購物旺季來到之前擺上商場貨架的時(shí)間已經(jīng)所剩無幾了：“如果本周仍無法解決封港問題的話，那么我們的貨就趕不上今

27、年的圣誕節(jié)了！”而且就算美國西海岸的港口現(xiàn)在開始作業(yè)，“Mega玩具公司”在亞洲各港口的貨物集裝箱也已經(jīng)是堆積如山了，因?yàn)楸緛響?yīng)該到亞洲各港口開始裝貨的輪船現(xiàn)在還呆在美國西海岸港口等著卸貨哩。吳先生無可奈何地哀嘆道，他和大家一樣除了坐等之外別無良策，因?yàn)椤翱者\(yùn)費(fèi)用是海運(yùn)的10至12倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了商品的贏利額，所以根本不可能走空運(yùn)的途徑”。再說了，走空運(yùn)的往往是珠寶、手表和電腦零配件等小宗的貨物，大宗貨物根本運(yùn)不了。實(shí)際上，由于空運(yùn)緊張，空運(yùn)的價(jià)格近來已經(jīng)上揚(yáng)了15%，一個(gè)星期前，從亞洲空運(yùn)貨物到美國的單程貨機(jī)包機(jī)費(fèi)為30至35萬美元，而現(xiàn)在已經(jīng)上漲到40至45萬美元。v美國的煙草商雖不擔(dān)心香煙

28、會爛在手中，可因?yàn)楹Ｍ庀銦煹膸齑媪啃袑鄼n，所以也嚇得心驚肉跳。以“萬寶路”為例，目前在日本的香煙庫存量只夠再維持兩周時(shí)間，而“萬寶路”在日本的銷量占海外總銷量的20%，一旦存貨斷檔的話，那么公司將蒙受12億美元的損失。其他的公司也因?yàn)檠a(bǔ)給鏈斷了檔而心急火燎的，比如說在汽車制造業(yè)中，豐田汽車受到的沖擊最大。豐田汽車是美國西海岸最大的汽車制造廠，由于缺少汽車零配件，這家制造廠被迫關(guān)閉了生產(chǎn)線；日產(chǎn)汽車在美國的工廠也可能很快因同樣的原因被迫關(guān)閉。在這種情況下，美國本土的汽車制造廠商抓緊了商機(jī)，比如福特公司就發(fā)表聲明稱，福特公司將向北美地區(qū)的14家工廠空運(yùn)零配件，保證汽車生產(chǎn)有序進(jìn)行。不過，這同時(shí)意

29、味著零配件的成本將不得不大幅上漲，廠家的獲利相對下降，所以美國本土汽車制造業(yè)也沒有討到大便宜。 愛立信的主動供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理v在火災(zāi)事故之后，愛立信充分意識到不僅要管理好企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)，而且要管理好供應(yīng)鏈上各成員企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，愛立信成立了專門的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會，設(shè)計(jì)并實(shí)施了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理流程和工具，其目的就是要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的最小化。v1.風(fēng)險(xiǎn)識別v愛立信主要通過界定與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流，定義流程中的關(guān)鍵部分和風(fēng)險(xiǎn)來源來識別風(fēng)險(xiǎn)。目前，愛立信已對一、二級供應(yīng)商的一萬多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行了分析。在分析時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)因素按產(chǎn)品的來源數(shù)量被分成4個(gè)不同的級別，分別是：（1）產(chǎn)品有一個(gè)以上的采購源；（2）產(chǎn)品只

30、有一個(gè)采購源，其他采購源能獲得但沒被采用；（3）產(chǎn)品只有一個(gè)采購源，其他采購源能獲得但存在一定的困難；（4）產(chǎn)品只有唯一一個(gè)采購源，沒有其他的采購?fù)緩?。v產(chǎn)品的采購源越少，發(fā)生業(yè)務(wù)中斷造成的損失將越大。因此，愛v立信按照事故發(fā)生后影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的時(shí)間長短（即業(yè)務(wù)恢復(fù)期），將風(fēng)險(xiǎn)影響因素也分成4個(gè)不同的等級：（1）3個(gè)月以下，能從其他采購源得到貨物；（2）38個(gè)月，能從其他采購源得到貨物；（3）912個(gè)月，重新尋找新的可替代采購源；（4）12個(gè)月，對產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立新的產(chǎn)品單元。v2 風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)v愛 立 信 開 發(fā) 了 一 個(gè) 稱 之 為ERMET（Ericsson risk manage

31、-ment evaluation tool）的風(fēng)險(xiǎn)管理評價(jià)工具,用以詳細(xì)評價(jià)企業(yè)的各個(gè)方面,包括業(yè)務(wù)控制、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)場風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)中斷處理。ERMET主要集中于生產(chǎn)事故以及企業(yè)流程中斷處理。ERMET中的每一個(gè)子領(lǐng)域都需要從不同的方面進(jìn)行全方位的評價(jià)，如環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)包括自然風(fēng)險(xiǎn)和人為風(fēng)險(xiǎn)，自然風(fēng)險(xiǎn)和人為風(fēng)險(xiǎn)又包含多個(gè)子風(fēng)險(xiǎn)因素。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)或不確定性來源被識別后，再根據(jù)具體情況制定相應(yīng)的預(yù)防措施。而且，被識別的風(fēng)險(xiǎn)和采取的措施都要求寫進(jìn)專門的檔案，以備將來借鑒及進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。v3.風(fēng)險(xiǎn)處理v愛立信的風(fēng)險(xiǎn)處理包括規(guī)劃設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)緩沖策略及風(fēng)險(xiǎn)決策。風(fēng)險(xiǎn)處理流程采取線型責(zé)任制。在事故發(fā)生后，供應(yīng)商必須及時(shí)向愛立

32、信的風(fēng)險(xiǎn)管理部門傳達(dá)事故報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會再集中生產(chǎn)部門、采購部門和供應(yīng)部門共同決策事故處理對策，并通知各個(gè)產(chǎn)品部門和市場領(lǐng)域。絕不允許供應(yīng)商不報(bào)告事故，也不允許先向新聞機(jī)構(gòu)或媒體報(bào)告。v4.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控v愛立信對于經(jīng)常性發(fā)生的事件或高風(fēng)險(xiǎn)事件，在緩解后若仍不能達(dá)到可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平都需要進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控。在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的過程中，特別重視供應(yīng)商和下級供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理流程的實(shí)施狀況。v5.持續(xù)性計(jì)劃v為了規(guī)劃持續(xù)性計(jì)劃方案，愛立信在企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)中設(shè)計(jì)了專門的持續(xù)性計(jì)劃管理建議箱，企業(yè)的每一個(gè)員工可以在建議箱里留言，提出自己的改進(jìn)方法。愛立信以前的持續(xù)性計(jì)劃重點(diǎn)在現(xiàn)場恢復(fù)，現(xiàn)在已轉(zhuǎn)移到整個(gè)供應(yīng)鏈，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商共同進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。目前，愛立信正在與供應(yīng)商協(xié)商，將以下要求寫進(jìn)合同條款以實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商共同實(shí)施供應(yīng)鏈風(fēng)