1、品管圈及品管手法的應(yīng)用 有人的地方就適合實施品管圈活動，無論是什么行業(yè)、什么部門，因為品管圈活動完全符合人類的需求。 -石川馨博士品管圈（品管圈（QCC）的含義）的含義 品管圈（品管圈（Quality Control Circle,Quality Control Circle,縮寫縮寫QCCQCC）就）就是由同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員，自是由同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相類似的基層人員，自動自發(fā)地進行品質(zhì)管理活動，所組成的小集團。動自發(fā)地進行品質(zhì)管理活動，所組成的小集團。品管圈活動的基本特征品管圈活動的基本特征 同一工作場所，同一工作場所，工作性質(zhì)相同或相近的的基層員工組圈組圈 針對所選

2、定之針對所選定之部門內(nèi)部的品質(zhì)問題的品質(zhì)問題 以以自動自發(fā)的精神，結(jié)合的精神，結(jié)合群眾智慧（頭腦風(fēng)暴）（頭腦風(fēng)暴） 通過團隊力量，運用各種通過團隊力量，運用各種品管手法 使圈成員感到參與感、滿足感、成就感使圈成員感到參與感、滿足感、成就感群眾性群眾性目的性民主性民主性科學(xué)性科學(xué)性 持續(xù)改善管理和提高服務(wù)質(zhì)量水平持續(xù)改善管理和提高服務(wù)質(zhì)量水平 營造團隊合作及學(xué)習(xí)成長的環(huán)境營造團隊合作及學(xué)習(xí)成長的環(huán)境 發(fā)揮潛能，培養(yǎng)管理人才發(fā)揮潛能，培養(yǎng)管理人才 激勵各級員工士氣激勵各級員工士氣 建立質(zhì)量提升改善活動之標(biāo)桿建立質(zhì)量提升改善活動之標(biāo)桿 促進團隊重視質(zhì)量活動的進行促進團隊重視質(zhì)量活動的進行品管圈活動的

3、意義品管圈活動的意義印度古代有一首詩說：一腿一足怎走路？單腿單足不成步。但凡事業(yè)有成就，必須朋友來幫助。1、品管圈推動組織的建立、品管圈推動組織的建立2、教育培訓(xùn)、教育培訓(xùn)3、QCC活動活動（1）主題選定）主題選定（2）擬定活動計劃）擬定活動計劃（3）現(xiàn)況把握）現(xiàn)況把握（4）目標(biāo)設(shè)定）目標(biāo)設(shè)定（5）解析）解析（6）擬定對策與檢討）擬定對策與檢討（7）對策實施）對策實施（8）確認效果）確認效果（9）標(biāo)準(zhǔn)化）標(biāo)準(zhǔn)化（10）檢討與改進）檢討與改進前期作業(yè)品管圈活動潛力增強品管圈活動品管圈活動成立品管圈小組成立品管圈小組上級要求（指令性）上級要求（指令性）自發(fā)組建（自主性）自發(fā)組建（自主性）上下結(jié)合（

4、指導(dǎo)性）上下結(jié)合（指導(dǎo)性）組圈組圈注冊登記注冊登記組圈要做的事：組圈要做的事：1、確定圈員、確定圈員 2、選出圈長、輔導(dǎo)員、選出圈長、輔導(dǎo)員3、確定圈名、圈徽、口號、確定圈名、圈徽、口號4、注冊登記、注冊登記圈長圈長圈員圈員輔導(dǎo)員輔導(dǎo)員QCC推動中心推動中心圈員圈員圈員圈員圈員圈員小組人數(shù)小組人數(shù)3-10人為宜人為宜品管圈的組織架構(gòu)品管圈的組織架構(gòu)品管圈活動登記表品管圈活動登記表品管圈活動登記表品管圈活動登記表品管圈活動登記表品管圈活動登記表品管圈活動登記表子曰：工欲善其事，必先利其器質(zhì)量管理工具應(yīng)用的水平代表著它質(zhì)量管理的水平用科學(xué)的管理方法替代傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理 日本著名的質(zhì)量管理專家石川馨曾

5、說：企業(yè)內(nèi)95%的質(zhì)量管理問題，可通過企業(yè)上上下下全體人員活用QC七大手法而得到解決。全面質(zhì)量管理的推行，離不開企業(yè)各級、各部門人員對這些工具的掌握與靈活應(yīng)用。常用品管手法 查檢表 Check List 特性要因圖 Characteristic Diagram 柏拉圖 Pareto Diagram 直方圖 Histogram 管制圖 Control Chart 散布圖 Scatter Diagram 層別法 Stratification 借用其它圖形，本借用其它圖形，本身無圖形身無圖形 應(yīng)用層別區(qū)分應(yīng)用層別區(qū)分法法, ,找出數(shù)據(jù)找出數(shù)據(jù)差差異異的原因的原因比較作用比較作用層層別法別法幫助每個人

6、在最短幫助每個人在最短的時間內(nèi)完成必要的時間內(nèi)完成必要的數(shù)據(jù)收集的數(shù)據(jù)收集日常管理日常管理收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)改善管理改善管理簡單有效簡單有效 查檢表查檢表能以前面幾項為改能以前面幾項為改善要點，可忽略最善要點，可忽略最后幾項后幾項決定改善目標(biāo)決定改善目標(biāo)明了改善結(jié)果明了改善結(jié)果掌握重點分析掌握重點分析把握重點把握重點柏拉柏拉圖圖可可應(yīng)用反轉(zhuǎn)法，由應(yīng)用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對找要因變換為找對策方法策方法問題問題的整理的整理原因的探索原因的探索追查真正的原因追查真正的原因?qū)ふ覍Σ邔ふ覍Σ叻诸惽宄诸惽宄?特性特性要因圖要因圖備備 注注用用 途途圖圖 形形手手 法法100%0.30.3420.2 5

7、0.20.3420.2 40.20.1430.5 30.20.3420.2 20.20.2310.1 154321100%100% 了解一批產(chǎn)品品質(zhì)了解一批產(chǎn)品品質(zhì)之好壞之好壞了解分布了解分布了解制程能力了解制程能力與規(guī)格比較與規(guī)格比較同批品質(zhì)情況同批品質(zhì)情況了解品質(zhì)了解品質(zhì)直方圖直方圖籍籍由上下界由上下界線線限定限定, ,判斷生產(chǎn)品質(zhì)判斷生產(chǎn)品質(zhì)是否是否在受控在受控范圍范圍內(nèi)內(nèi)掌握制程現(xiàn)況品質(zhì)掌握制程現(xiàn)況品質(zhì)發(fā)現(xiàn)異狀即時采取發(fā)現(xiàn)異狀即時采取行動行動趨勢明朗趨勢明朗管制圖管制圖應(yīng)用范圍較受限制應(yīng)用范圍較受限制 檢定檢定特性特性( (結(jié)果結(jié)果) ) 與與要因要因( (原因原因) )的的關(guān)系關(guān)系相

8、關(guān)易懂相關(guān)易懂散布圖散布圖備備 注注用用 途途圖圖 形形手手 法法 評價項目問題點公司方針迫切性重要性參與度圈能力得分選定提案人1. 2.3.公司指導(dǎo)方針、重要性、迫切性、效果性、參與度、配合度、圈能力、時效性、可行性、定量性、共同性1.評價項目可從以上11個項目中選取35個指標(biāo)進行評價；2.問題點不要太多，35個為宜；3.評價計分方式：優(yōu)：5分、可：3分、差：1分；4.圈員人數(shù)：要在問題點一覽表下進行標(biāo)注；5.得分最高的選定為本次QCC的活動主題重要性相關(guān)策 符性迫切性 可行性 達成性 圈能力 總分順序提案人 1.提升各病區(qū)工作流 程標(biāo)準(zhǔn)率3929282625271742鄧* 2.提高外環(huán)境

9、衛(wèi)生清 潔率373532293034197劉* 3.提高秩序部工作流 程精準(zhǔn)率3327252524281623華* 4.提高微笑服務(wù)率3428222121281544張*評分方法分數(shù)相關(guān)政策符合性重要性可行性圈能力5非常符合非常重要很可行能勝任3符合重要可行尚能勝任1無相關(guān)不重要不可行不能勝任項目主題主題點的書寫格式 動詞（正向或負向） + 名詞（改善的本體） + 評價指標(biāo) 提高 外環(huán)境衛(wèi)生 清潔率 縮短 客戶投訴流程 的時間 降低 摔傷事故 發(fā)生率主題點的書寫格式制作甘特圖注意事項：1. 計劃線用虛線標(biāo)識，實施線用實線標(biāo)識。2. 如實施與計劃時間不一致時要有注明。3. 每步驟對應(yīng)的時間應(yīng)合理

10、。4. 應(yīng)注明制表人及制表時間。全體圈員全體圈員頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法辦公室辦公室定義：為了便于收集數(shù)據(jù)，使用簡單記號填寫并予統(tǒng)計整理，以作進一步分析或核對，檢查所用的一種表格或圖表。工具一 查檢表工具二 柏拉圖（Pareto Diagram） 概念 又稱重點分析圖、主次因素分析圖或排列圖 由兩個縱坐標(biāo)、一個橫坐標(biāo)、幾個直方塊和一條折線所構(gòu)成 累計百分比將影響因素分成A、B、C三類 柏拉圖又稱重點分析圖，適用于。1.是分析和尋找影響質(zhì)量主原因素的一種工具 2.了解各項目對問題的影響度占百分比3.可明確重點改善項目是什么，大小順序的內(nèi)容是什么，占大多數(shù)的項目又是什么4.制訂改善目標(biāo)的參考柏拉圖制作

11、步驟：1.決定收集數(shù)據(jù)的期間（1周或1月等），并按分類項目在期間內(nèi)收集數(shù)據(jù)。2.整理數(shù)據(jù)，計算累計數(shù)和比率。3.左邊縱坐標(biāo)表示頻數(shù)（如件數(shù)、金額等），右邊縱坐標(biāo)表示頻率（如百分比表示）。4. 分折線表示累積頻率，橫坐標(biāo)表示影響質(zhì)量的各項因素，按影響程度的大?。闯霈F(xiàn)頻數(shù)多少）從左向右排列。制作排列圖的要點（1）分類方法不同，得到的排列圖不同。 通過不同的角度觀察問題，把握問題的實質(zhì)，需要用不同的分類方法進行分類，以確定“關(guān)鍵的少數(shù)”，這也是排列圖分析方法的目的。（2）如果“其它”項所占的百分比很大或數(shù)量很多，則分類是不夠理想的。如果出現(xiàn)這種情況，是因為調(diào)查的項目分類不當(dāng)，把許多項目歸在了一起，

12、這時應(yīng)考慮采用另外的分類方法。原因發(fā)生數(shù)垃圾桶外觀、牛皮癬、大面衛(wèi)生（煙頭、紙屑、積水、污跡）218陰溝、雨陽棚頂、管道面垃圾82花壇內(nèi)衛(wèi)生55臺面衛(wèi)生22標(biāo)識牌及公共設(shè)施衛(wèi)生20其它13（1）收集數(shù)據(jù)并按照由大到小排列（2）計算累計發(fā)生數(shù)、累計百分比C6=SUM(C5:B6)D7=C7/C9*100%影響外環(huán)境原因分析 找出影響問題發(fā)生的幾個較大的因素，并加以處置及控制，就可解決問題的80%以上 在排列圖上通常把累計比率在080%間的因素為A類因素；80%90%間的因素為B類因素；在90%100%間的因素為C類因素注：這里的80%不是一個絕對的概念，只指占多數(shù)，一般情況下，只要有70%以上比

13、例，即可直接列為要解決的對象四、目標(biāo)設(shè)定目標(biāo) 方法：依據(jù)單位的方針及計劃并考量目前圈能力，有全體圈員共同制定討論目標(biāo)達成的可能性，是否為能力所及？是否能在活動期限內(nèi)完成參考文獻所訂的標(biāo)準(zhǔn)值自我挑戰(zhàn)目標(biāo)需數(shù)據(jù)化及明確化，并考慮活動結(jié)束后是否能進行評價或被肯定以活用的統(tǒng)計方法來決定目標(biāo)（柏拉圖、條形圖、推移圖等）一般以達成的可能性約為50%的值為目標(biāo)四、目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值=|現(xiàn)況值改善值| =|現(xiàn)況值|現(xiàn)況值 x 改善重點 x 圈能力|改善重點就是累計影響度四、目標(biāo)設(shè)定 目標(biāo)設(shè)定內(nèi)容的表達方式： 完成期限目標(biāo)項目目標(biāo)值例如：在12周內(nèi)將外環(huán)境衛(wèi)生清潔率由27%提高至52%依“現(xiàn)狀把握”找到的特性，列舉

14、出所有可能 的原因從要因中追求真正原因辨明影響度并標(biāo)示真因（根本原因）工具三 特性要因圖1. 定 義 又叫因果圖，是一種用于分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具。 將這些要因分為大、中、小要因，并繪制成特性要因圖，因圖像魚骨又稱為魚骨圖。 1953年由石川馨博士提出，故又名“石川圖”。2. 作用（1）將造成某個問題的眾多原因，分別整理出來，表達結(jié)果與原因之間的關(guān)系（2）以抓住產(chǎn)生結(jié)果的直接原因，從而采取有效的措施解決問題對問題的產(chǎn)生由相關(guān)人員用腦力風(fēng)暴法從 (5M2E) 人、機、料、法、環(huán)、測進行分析工具三 特性要因圖3. 運用 先討論決定大要因，并以大骨連接骨干。大

15、要因數(shù)量應(yīng)根據(jù)實際情況合理分類，一般按“人機料法環(huán)測”分類，但不應(yīng)該過多，將大要因?qū)懹诖蠊巧?再分層次討論決定中要因及小要因，分別將中要因、小要因?qū)懺谥泄羌靶」巧?對所有要因進行分析討論，得出重要原因（或者說真因），并以突出的方式標(biāo)識出來（如用紅筆圈出最重要的要因:原則上是最小要因）工具三 特性要因圖4. 步驟第一步第二步第三步第四步工具三 特性要因圖繪制直觀的因果圖工具三 特性要因圖 分析、討論、記錄 大要因（5M2E）：人、機、料、法、環(huán)、測大要因中要因小要因確認原因及采取措施人服務(wù)態(tài)度不佳1. 員工；2.管理人員流程不合理工具三 特性要因圖所要分析的質(zhì)量特性問題，應(yīng)提得盡量具體、明確、有

16、針對性1原因的分析，應(yīng)細到能采取具體措施為止3大原因不一定是主要原因（可通過投票表決來確定，一般可確定35項）4對關(guān)鍵因素采取措施后，再用排列圖等方法來檢驗其效果5要集思廣益（以召開質(zhì)量分析會形式，共同分析）24. 因果分析圖作圖注意事項六、對策擬定 針對真因來思考改善對策 評價改善對策（可行性、經(jīng)濟、效益） 對策內(nèi)容應(yīng)為永久有效對策，而非應(yīng)急臨時對策 考慮對策相互關(guān)系，擬訂實施順序及期間，并進行工作分配 對策擬定后，需獲得上級核準(zhǔn)方可執(zhí)行六、對策擬定采用評價法七、對策實施與檢討調(diào)查對其他部門或特性有無副作用七、對策實施與檢討 對策名稱：對策名稱：主要主要原原因：因： 對策對策內(nèi)容：內(nèi)容：負責(zé)

17、人負責(zé)人： 實施期間實施期間：實施地點實施地點： 對策實施：對策實施：（具體時間及落實的措施）（具體時間及落實的措施） 對策對策處置：處置：（經(jīng)效果確認，是繼續(xù)實施對策，（經(jīng)效果確認，是繼續(xù)實施對策，列入標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容還是需要轉(zhuǎn)入下列入標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容還是需要轉(zhuǎn)入下一次的一次的PDCAPDCA） 對策效果檢查：對策效果檢查： （是否達到目標(biāo)）（是否達到目標(biāo)）DAPC八、效果確認v 把實際結(jié)果與改善目標(biāo)加以比較（條形圖、柱狀圖、折線圖等）v 注意衍生的效果，尤其負效果應(yīng)采取對應(yīng)措施v 列舉出直接的、定量的、經(jīng)過確認的效果（經(jīng)濟效益、社會效益等）v 列舉出間接的、衍生的或無形的的效果（雷達圖或條列式）八、效

18、果確認雷達圖 九、標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)容一定要能達到目的 標(biāo)準(zhǔn)書能把握住要因的重點 標(biāo)準(zhǔn)書要具體，不要太抽象 標(biāo)準(zhǔn)書要用數(shù)字、圖表、流程等表示 十、檢討與改進任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，任何改善都不可能是十全十美的、一次解決所有的問題，總還存在不足之處，找出不足之處，才能更上一各臺階?？傔€存在不足之處，找出不足之處，才能更上一各臺階。老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點。老問題解決了，新問題又來了，所以問題改善沒有終點。按按PDCAPDCA循環(huán)，品質(zhì)需要持續(xù)改善，所以每完成一次循環(huán)，品質(zhì)需要持續(xù)改善，所以每完成一次PDCAPDCA循循環(huán)后，就應(yīng)考慮下一步計劃，制定新的目標(biāo)，開始新的環(huán)后，就應(yīng)考慮下一步計劃，制定新的目標(biāo)，開始新的PDCAPDCA改善循環(huán)。改善循環(huán)