1、合理控制風險 提高工作效率 提升企業(yè)標準化管理在企業(yè)中，我們常會聽到“這項工作誰負責，我接下來要怎么做？”，“現(xiàn)在的管理人員太不中用，什么事都得找一把手” ，“沒有制度、沒有流程，我們企業(yè)這么多年了，發(fā)展的不是也很好！” 讓我們一起分析一下這些抱怨背后的問題：企業(yè)工作職責劃分不清，管理權限劃分不明，依經驗、按習慣辦事，無統(tǒng)一標準這些問題也許在企業(yè)發(fā)展初期或短期 內的破壞必表現(xiàn)得并不明顯，但是隨著業(yè)務的壯大，人員的擴充，其對企業(yè)的制約性將會越來越突顯。隨著企業(yè)領導層管理意識的提高，科學管理被帶入了企業(yè)，企 業(yè)領導者對企業(yè)制度、流程體系建設也越來越關注。 “一個好的企業(yè)文化可以讓企業(yè)走得很遠，而清

2、晰順暢的流程制度體系則可以讓員工工作得更快、更好、更容易”。對于一個倡導科學管理的企業(yè)而言，清晰順暢的流程制度體系是保障企業(yè)有序運營的基礎；權責明晰的部門與崗位，則是保障流程制度體系執(zhí)行到位的前提。企業(yè)的流程制度體系建設一般需具有體系科學化、設計合理化、執(zhí)行高效化、隱性透明化及形式規(guī)范化的特點。如此就需要理清各單位、部門職能，崗位職責，通過明確工作中的權限劃分，合理控制企業(yè)風險，提高工作效率，進而提升企業(yè)標準化管理水平，提高企業(yè)內、外部客戶滿意度。一、組織崗位職責界定清晰、規(guī)范的部門職能與崗位說明書對企業(yè)的成功運營具有重要意義，亦為企業(yè)流程制度體系建設奠定了扎實的基礎。部門職能明確了各部門的在

3、企業(yè)中的角色定位，明確了部門與部門間工作的配合關系；而崗位說明書則是將部門的職能分解落實到了崗位，明確各崗位間的配合，明確各崗位的工作權限。崗位說明書通過基本資料、工作描述、任職資格、內外部協(xié)調等維度，描述了崗位的工作特征、崗位的職責及崗位人員需具備的任職資格，初步建立了企業(yè)的崗位管理體系，在劃清企業(yè)權責分工的同時，亦為人力資源的科學化管理奠定了基礎。二、制度流程梳理與優(yōu)化企業(yè)制度是關于企業(yè)組織、運營、管理等一系列行為的規(guī)范和模式的總稱，是企業(yè)全體員工在企業(yè)生產經營活動中須共同遵守的規(guī)定和準則，我們通常所說的制度是指企業(yè)制度中的管理制度。企業(yè)管理制度是企業(yè)各項管理活動的內容與方法的格式化文字表

4、述，而管理流程則是管理制度中一系列順序相聯(lián)、創(chuàng)造價值的活動，是企業(yè)管理制度的骨架，是企業(yè) 管理制度可視化框圖的體現(xiàn)，流程與制度在一定程度上是可以相互轉化的。企業(yè)管理制度與流程是企業(yè)內部在管理和業(yè)務領域優(yōu)秀經驗的總結和固化，并且永遠存在 持續(xù)改進的空間。由于受知識體系及工作習慣的制約，企業(yè)在進行制度流程體系建設時，往往與管理咨詢公司共同合作完成。在企業(yè)制度流程體系建設中，咨詢公司很少會建議企業(yè)開展流程再造，其并非咨詢公司不能重新設計企業(yè)的運作流程，而是因為流程再造意味著對企業(yè)原有運作流程的推倒重置，將使得處于運營中的企業(yè)工作陷入停滯狀態(tài)，員工無所事從。企業(yè)在進行管理制度梳理與優(yōu)化前，一般會先對涉

5、及到需多部門、多單位配合的管理流程進行梳理與優(yōu)化。結合部門職能與崗位權限，在流程梳理過程中明確各單位、部門、崗位在流程各環(huán)節(jié)所起的作用，以合理控制風險為前提，提高企業(yè)各項管理活動之工作效率。(一)企業(yè)管理流程的梳理與優(yōu)化管理咨詢公司主要從以下四方面對企業(yè)的管理流程進行梳理與優(yōu)化：1.流程問題挖掘：對流程中所涉及到單位、部門等相關人員進行調研、訪談，挖掘工作流程中影響工作效率、降低（內外部）客戶滿意度、違背國家政策企業(yè)方針目標等的流程問題。 2.流程問題分析：對流程中的問題進行分析，找出降低工作效率、影響客戶滿意度及違背國家政策、企業(yè)方針目標等的背后原因及顯現(xiàn)出的工作環(huán)節(jié)。3.流程問題解決：主要

6、從流程目錄擬定、關鍵流程繪制、關鍵流程優(yōu)化及流程過程描述四方面對管理流程進行梳理優(yōu)化。(1)流程目錄擬定：以企業(yè)價值鏈為主線，各部門職能為基礎，結合實際工作，通過與各部門、二級單位等相關人員的多次溝通、討論后，擬定需單位間、部門 間、班組間相互配合的關鍵管理流程目錄。以企業(yè)價值鏈為主線，便于企業(yè)內部各主要業(yè)務流的關聯(lián)；以各部門職能為基礎，可使部門職能、崗位職責與關鍵流程有 機結合，具體工作落實到崗，主責部門清晰、責任明確，如此，也便于日后工作中對流程的改進與維護。(2)關鍵流程繪制：運用Visio軟件，依溝通確定后的流程目錄繪制“泳道式”流程圖?！坝镜朗健绷鞒虉D特點主要體現(xiàn)為：崗位權責于業(yè)務活

7、動的“合理化”；業(yè)務流轉于各部門間的“透明化”；工作環(huán)節(jié)于時間結點的“高效化”；活動載體于作業(yè)環(huán)節(jié)的“規(guī)范化”。(3)關鍵流程優(yōu)化：優(yōu)秀流程的標準是風險控制與效率提升的有效結合。流程的首要因素是控制風險，即把事情做對，進而在適度控制風險的前提下，提高效率。風險控制與效率提升是互損的，因此一個優(yōu)秀的流程要做好這兩個指標的平衡。對于一個優(yōu)秀流程而言，其標準不是一成不變的，而是根據(jù)企業(yè)或業(yè)務的需要進 行確定。如：某企業(yè)在物資采購中，其認為風險控制的重要性要遠高于效率的提升，因此加強了對招標采購中各環(huán)節(jié)的控制。然而亦為此企業(yè)在工程的事故搶修中， 效率的提升則要遠遠重于風險的控制。從微觀經濟學投入產出理

8、論角度而言，一個好的流程是在適度控制風險的前提下越簡潔越好，而不是控制的越嚴越好、規(guī)定的 越細越好（如圖1）。在企業(yè)流程的優(yōu)化中，首先對流程中每一項作業(yè)任務進行“價值增值分析”（如圖2），找到需優(yōu)化的關鍵流程；然后再利用“魚骨圖”分析法（如 圖3），找出流程中存在的問題，及這些問題發(fā)生的根源；進而與流程中所涉及到部門、二級單位等相關人員共同探討，優(yōu)化關鍵流程、簡化冗余環(huán)節(jié)，隱性或問題 多發(fā)流程顯性化。 圖 3 “魚骨圖”分析法示例4.流程過程描述：明確流程的主責部門/單位、流程職能帶的歸屬，及流程中所涉及的崗位在工作環(huán)節(jié)的描述。工作環(huán)節(jié)應體現(xiàn)為該崗位職責所涵蓋的內容，關鍵環(huán)節(jié)的時間結點，及完成

9、整個流程的時間周期與發(fā)生頻率等等。 5.表單證據(jù)留痕：對流程中所涉及的表單依優(yōu)化后的流程進行重新梳理、優(yōu)化、設計，使其更符合優(yōu)化調整后的流程，工作過程留痕、管理留痕，避免責任不清，因證據(jù)不足而產生工作扯皮。(二)企業(yè)管理制度的梳理與優(yōu)化管理咨詢公司主要從以下五方面對企業(yè)的管理制度進行梳理與優(yōu)化：1.確定制度評估標準：從企業(yè)制度在管理模塊中的全面性及自身內容的完整、實用性等方面出發(fā)，對制度結構、制度內容、制度形式、制度管理及制度執(zhí)行五個維度進行制度模塊評估。2.界定制度修訂內容：通過與各制度所涉及的部門、企業(yè)相關工作的分管領導等多次溝通交流，明確各制度的修訂內容。3.梳理優(yōu)化制度內容：重新構思每

10、一制度結構框架，其中包含該制度的目的、范圍、管理活動的內容、開展的方法等等，以求不交叉、不遺漏。經與各制度所涉及的部門、企業(yè)相關工作的分管領導等多次溝通確認后，以結構圖為制度編寫框架，編寫制度。4.管理活動描述原則：管理活動為管理制度的主體現(xiàn)內容，其應詳細規(guī)定該項管理活動所涉及的全部內容和應達到的要求，及采取的措施和方法。明確每個環(huán)節(jié) “由誰干、干什么、怎么干、干到什么程度、所要達到的要求”等，也就是常說的“5W2H”。Why為什么要這么做？理由何在？原因是什么？What目的是 什么？做什么工作？Where在哪里做？從哪里入手？When什么時間完成？什么時機最適宜？Who由誰來承擔？誰來完成？

11、誰負責？How如何提高效率？ 如何實施？方法怎樣？How much做到什么程度？數(shù)量如何？質量水平如何？費用產出如何？5.統(tǒng)一規(guī)范制度格式：企業(yè)管理制度在梳理前明確名稱、格式上的統(tǒng)一、規(guī)范。例如：在制度名稱上的統(tǒng)一：一級管理制度統(tǒng)一名稱為XXX管理制度，二級管理制度統(tǒng)一名稱為XXX管理辦法，三級管理制度統(tǒng)一名稱為XXX實施細 則、XXX規(guī)范、XXX規(guī)程等（如圖4），制度名稱由單位名稱+適用范圍+規(guī)范事項+制度類型+制度時效五個要素組成。在制度格式上的統(tǒng)一。制度按標題分級，以分章貫條進行內容描述。各級制度的格式可以統(tǒng)一，也可以有所區(qū)別。一般常見的格式形式如下（如圖5）：三、企業(yè)標準化管理的實施企業(yè)標準化管理體系的構建從根本上打破了員工的