1、2005浙大管理學內(nèi)部輔導資料僅限小范圍參考，外傳者責任自負!1.必須掌握的重點和難點問題2.管理中的幾個熱點問題3.4.5.6.7.8.2.1.變革與創(chuàng)新管理2.2.沖突管理2.3.現(xiàn)代企業(yè)制度.2.4.團隊組織與合作管理學命題常用的 50個術(shù)語常識.管理學答題要訣一一剖析問題的兩條主線4.1.4.2.5.1.5.2.5.3.5.4.6.1.6.2.6.3.7.1.7.2.10權(quán)變因素（情景因素） 一般過程案例分析題解題方法與實例分析案例分析題特點分析 案例分析題的解題步驟及注意事項 以實例詳解解答技巧與判分點評 案例分析5例與參考答案2004年管理學院管理學期末考試試題及參考答案之一（邢以

2、群命題，研究生用） 之二（徐金發(fā)命題，研究生用） 之三（吳曉波命題，研究生用）2003年管理學院管理學期末考試試題及參考答案之一（邢以群命題，研究生用）之二（本科生統(tǒng)用）1998-2004年浙大碩士入學考試管理學試題及參考答案1010121212131521212630373741461.必須掌握的重點和難點問題說明:1、2、學院入學考試的參考書為斯蒂芬？ P?羅賓斯的管理學，考慮到邢以群老師的管 理學在學院的影響，建議大家掌握知識點以這兩本參考書為準，當然具體的語 言表述無需太拘泥課本，甚至某一個具體的版本。每一本書都有很大的局限性和時效性，這里提到的知識點有些在這兩本書里沒有提及（如管理二

3、重性問題），建議大家還是認真關(guān)注一下。3、劃分重點難點目的在于指導復習側(cè)重，不是猜題壓重點，切勿因此產(chǎn)生錯誤思想。4、表示重點，表示難點，表示既是重點又是難點編者補充說明：本部分補充了邢以群老師本學期在管理學最后一堂課所劃的全部重 點知識點，以黑體表示以示區(qū)別。第一章：1、什么是管理2、管理者是干什么的3、管理學的特點是什么V為什么管理工作（管理者）是有別于作業(yè)工作（操作者）又高于作業(yè)工作并為作業(yè)工 作提供服務的活動？V如何理解管理工作的性質(zhì)（科學性與藝術(shù)性，自然屬性和社會屬性）V什么是組織？它有哪些基本特點？V管理人員按其所處層次的不同可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員, 各層次

4、的主要職責是什么？管理人員應具備哪些管理技能？V計劃工作包括哪幾方面的內(nèi)容？V組織職能的定義、作用、內(nèi)容V領(lǐng)導職能的定義、任務管理的四個職能之間有什么關(guān)系？第二章：1、管理思想是怎樣形成和發(fā)展的2、3、不同科學管理思想的基本觀點與特點 在管理思想上，主要人物的貢獻V關(guān)于泰羅和泰羅制V法約爾的理論要點V霍桑試驗（誰，時間，目的，結(jié)果，結(jié)論）X;寬容的、 X-Y理論（理念不同，對員工的管理手段和方法不同，強制、懲罰、解雇一 民主的一Y）V每一個系統(tǒng)都包括四個方面的內(nèi)容：資源的輸入；轉(zhuǎn)化；輸出；反饋V權(quán)變管理 第三章：1、2、3、管理環(huán)境的構(gòu)成如何識別一個環(huán)境是什么環(huán)境因素管理者與環(huán)境之間的關(guān)系 &

5、quot;什么是組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境？什么是宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟環(huán)境？什么是技術(shù)環(huán)境？ 第四章1、2、科學決策的基本觀點理性決策的思維過程3、如何提高決策的正確性V決策的主要類型V戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策的區(qū)別V什么是戰(zhàn)略決策V決策過程（程序，步驟）V如何進行方案的比較和選擇？評價和比較方案的主要內(nèi)容是什么?V影響決策的主要因素有哪些？V如何進行方案的比較和選擇？評價和比較方案的主要內(nèi)容是什么?V什么是SWO分析？V波士頓咨詢集團戰(zhàn)略決策圖的要點V確定性決策選擇法V風險性決策選擇法 第五章1、組織目標及其特點2、目標制定的基本原則3、目標管理的基本思想V什么是組織宗旨？V什么是經(jīng)營理念？V什么是目

6、標管理法？它的實質(zhì)和過程怎么樣？ 第六章1、計劃工作的特點2、計劃的構(gòu)成要素V計劃與決策的關(guān)系？V計劃的作用？V決定不同類型計劃有效性的因素有哪幾種？V計劃工作的過程包括哪幾個階段？V計劃的前提條件有哪幾個部分V對于企業(yè)來說制訂具體的分解目標有哪幾個方面的作用？ 第七章1、2、組織是干什么3、4、掌握組織結(jié)構(gòu)設計過程中的基本概念 組織結(jié)構(gòu)設計的基本原則常見組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 "組織工作的重要性 "什么是組織設計，它的任務"組織設計的原則是什么？"什么是非正式組織2非正式組織對組織目標起什么樣的作用？2區(qū)別直線機構(gòu)與參謀結(jié)構(gòu)的標準是什么？2什么是直線制，它有

7、什么優(yōu)、缺點？2什么是直線職能制組織，它有什么優(yōu)、缺點？什么是矩陣制組織，它有什么優(yōu)、缺點？ 什么是事業(yè)制組織，它有什么優(yōu)、缺點？ 2企業(yè)采用事業(yè)部制組織形式需要有哪些條件？ 2人員配備的原則是什么？2管理人員的外部選聘和內(nèi)部選聘各有什么優(yōu)、缺點？2管理人員選聘的標準是什么？2管理人員選聘的程序和方法是什么？2誘發(fā)組織變革并決定組織變革目標、方向和內(nèi)容的主要因素有哪些? 什么是組織變革的阻力2組織變革的阻力主要來自哪幾個方面？第八章1、2、3、4、5、權(quán)力及其分類 為什么要授權(quán) 授權(quán)的基本原則 集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系三種權(quán)力之間的關(guān)系2管理幅度，組織規(guī)模和管理層次三者之間的關(guān)系如何？2什么是職權(quán)

8、？2什么是集權(quán)與分權(quán)？2影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素是什么？2過分集權(quán)的弊端有哪些？2什么是授權(quán)？2什么是權(quán)力，根據(jù)權(quán)力來源和使用方式不同，可將權(quán)力分為哪幾種?2領(lǐng)導正確用權(quán)要注意哪三個原則?第九章1、2、溝通的重要性3、有效溝通的條件個體行為對溝通的影響2信息溝通必須具備哪四個要素？2人際間的信息溝通有哪些特點？2人際溝通有哪幾種方式？2非正式溝通有什么優(yōu)點和作用？ 第十章2、3、4、1、需求、動機、行為、激勵與目標之間的關(guān)系 “雙因素理論”“需求層次理論”期望理論2什么是經(jīng)濟人，它有哪些特點？什么是社會人，它有哪些特點?V什么是激勵？馬斯洛需要層次理論有什么特點？什么是雙因素理論？什么是期望理

9、論？第十一章領(lǐng)導者與管理者的區(qū)別 領(lǐng)導影響力的來源 勒溫理論 費特勒模型 權(quán)變領(lǐng)導模式1、2、3、4、5、V領(lǐng)導活動對組織績效V領(lǐng)導者素質(zhì)包括哪幾個方面？V領(lǐng)導行為能否產(chǎn)生預期效果取決于哪幾個方面因素? 什么是權(quán)變領(lǐng)導理論？管理方格圖說明了哪五種類型的領(lǐng)導作風?第十二章控制的重要性控制的前提與原則績效考核的目的1、2、3、"控制與計劃存在怎么樣的關(guān)系？"控制有何特點？控制可分為哪三種類型？"前饋控制與反饋控制相比有什么優(yōu)點？"有效的控制標準應滿足哪些基本要求？"控制標準一般分為哪兩個大類，常用的控制標準有哪幾種?"管理者在衡量工作成效

10、的過程中應注意哪幾個問題？"控制對信息有哪幾個基本要求？V既然有了計劃或標準，為什么還要對其進行調(diào)整？"有效控制的標準原則是什么？V自我控制有哪些優(yōu)點？2. 管理中的幾個熱點問題2.1.變革與創(chuàng)新管理1、影響組織變革的外部力量主要體現(xiàn)在哪幾個方面？（市場變化，競爭加劇，全球化競爭, 信息社會的變化等）2、"影響組織變化的內(nèi)部力量體現(xiàn)在哪幾個方面？（員工隊伍的變化，員工受教育成對的 變化，技術(shù)設備的更新，中高層管理者的需求變化）3、"變革型管理和事務型管理各有什么特點？（從管理的使命、四個管理職能以及適用的 企業(yè)類型來區(qū)分）4、為什么要創(chuàng)建學習型組織？5、

11、什么是學習型組織？6、學習型組織的主要特點是什么？2.2.沖突管理1、什么是沖突？2、"對于組織中的沖突有哪三種不同的觀點？（有害，無法回避的自然現(xiàn)象，需要鼓勵有 益的沖突）3、"為什么說沖突太少、太多都不恰當？（太少，反映組織發(fā)應遲緩，缺乏革新觀念；太 多，造成混亂、無序、分裂）4、"緩解沖突有哪五種策略？（回避，冷處理；強制，支配，犧牲一方滿足另一方；遷就, 忍讓，以“人贏己輸”維持和諧；折中，妥協(xié)，各讓一步；合作，協(xié)同） 5、"提升沖突有哪幾種方法？（改變組織文化；運用溝通；引進外人或重用吹毛求疵者; 重建組織）2.3.現(xiàn)代企業(yè)制度（是現(xiàn)在的熱點，

12、但管院命題向來不重視， 有興趣的同學可以關(guān)注一下幾個知識點：所有制類型、現(xiàn)代企業(yè)制度五大特征、公司制企業(yè)特點、公司治理結(jié)構(gòu)等）2.4.團隊組織與合作 （需要高度重視！以“團隊”為核心的扁平化、過程化組織模式是當前流行模式也是未來 的一個趨勢）1、目的（創(chuàng)造團隊精神；給高層戰(zhàn)略思考時間；提高決策速度；促進員工多元化；提高績 效等）2、形式（專家團隊；工作團隊）3、高效團隊的特征4、5、6、團隊種類團隊隊員的不同風格 領(lǐng)導人的團隊建立策略3. 管理學命題常用的 50個術(shù)語常識這些詞匯或語句都是平時常見的，但在管理學中有其特定的含義，有其對應的管理學理論解釋?？梢詭椭忌诳荚囍醒杆俳馕雒}人的考查

13、點。船小好掉頭一中小企業(yè)機制靈活，內(nèi)部管理相對扁平，決策權(quán)力集中，人員調(diào)整簡單， 容易轉(zhuǎn)型馬太效應-強者愈強，弱者愈弱以“賽馬”代替“相馬”-注重從內(nèi)部提拔人才，久而久之成為企業(yè)文化，形成按共識 的公平規(guī)則去競爭晉升的機會?？战当?企業(yè)從外部招聘人才 子弟兵-企業(yè)從內(nèi)部提拔人才小狗經(jīng)濟-分工產(chǎn)生規(guī)模效應，“規(guī)模=分工+合作”棍棒下面出孝子-反映了“ X理論”的片面性“58歲現(xiàn)象”-反映了經(jīng)理職位工資和付出不符，產(chǎn)生的不平衡，想在退休前撈一把的心理和行為，符合公平理論家長制、一言堂-反映了專制式領(lǐng)導方式1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、將在外，君命有所不受-反映了集權(quán)和分權(quán)的一個正確觀念

14、11、有所為，有所不為-指企業(yè)使命或經(jīng)營范圍的有限性12、有了成績跑不了，年終算帳晚不了-違反了激勵的適時性原則13、三分治七分養(yǎng)-反映了現(xiàn)場控制比事后控制更重要14、外行領(lǐng)導內(nèi)行-對管理者來說，概念技能比技術(shù)技能更重要15、指揮鏈-指從組織的高層到基層的權(quán)力流16、無商不奸符合 X理論因人設職與因事設職相平衡 指導性應重視權(quán)變思想17、上下同欲者勝激勵的重要性18、蠢才是放錯地方的人才-應人盡其才，19、計劃跟不上變化-指計劃缺乏靈活性、20、以不變應萬變-指經(jīng)驗管理的片面性，21、空心公司一一個以某小公司為核心的網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)tp22、走一步，看一步，摸著石頭過河一工作缺乏計劃23、用人不疑

15、，疑人不用-大膽啟用人才，又注意不給其犯錯誤的機會24、端起碗來吃肉，放下筷子罵娘-可以用公平理論解釋25、一分種管理一激勵的及時性26、一管就死，一放就亂-權(quán)變理論中的領(lǐng)導生命周期理論可以合理解釋27、只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵-領(lǐng)導的指揮作用28、三個和尚沒水喝-基于 X理論，反映了要素組合的低效方式29、倉廩實而知禮節(jié)-需求層次理論30、殺雞給猴看一種負強化31、重賞之下，必有勇夫-體現(xiàn)了激勵工作的有效性，但過于簡單化（期望理論）32、越俎代庖和袖手旁觀-參謀作用沒有正常發(fā)揮的情況33、人往高處走-需求層次理論34、1+ 1>2-管理的協(xié)調(diào)作用35、近親繁殖-內(nèi)部提拔人才的弊端

16、36、馬蠅效應-有馬蠅叮咬，再懶惰的馬也會精神抖擻，分快奔跑。意為：正確的刺激帶來 正確的反應。37、鯰魚效應-外聘人才帶來的效應38、全能型管理者-直線制39、因勢利導-對非正式組織的處理態(tài)度40、烏合之眾-組織中沒有統(tǒng)一指揮和層次結(jié)構(gòu)的狀態(tài)41、未來目標與現(xiàn)實位置的一座橋梁計劃42、趨利避害一研究環(huán)境的目的43、人走茶涼符合權(quán)威來自職位的觀點44、磨洋工-符合科學管理的特點45、吃休克魚設備好、管理差的企業(yè)46、上頭多頭多腦，下頭昏頭昏腦一職能制造成的多頭領(lǐng)導的弊端47、一技之長、才重一技，不熟不做，隔行如隔山-管理人員的技術(shù)技能48、胡蘿卜加大棒一泰羅制49、機械式組織-韋伯的行政組織5

17、0、眾人拾柴火焰高-指決策擬定方案時，應群力群策，形成盡可能多的可行方案4. 管理學答題要訣剖析問題的兩條主線4.1. 權(quán)變因素（情景因素）任何一個管理學題目首先都要考慮該問題的情景因素，因此解答管理學問題一定要牢固樹立權(quán)變管理、系統(tǒng)管理的觀點。只有樹立了這樣的觀點時，才能更好地理解和靈活運用管 理學的基本概念和技能去解題。尤其是案例分析、論述題等主觀題的回答。通常影響管理權(quán)變的因素是：組織規(guī)模、技術(shù)、人員、管理者所處的位置、下級個人的成熟度、環(huán)境等，具 體體現(xiàn)如下：1、決策有效性：環(huán)境、組織文化、決策者對風險的態(tài)度、過去的決策、時間緊迫性2、3、計劃有效性的影響因素：組織規(guī)模、管理層次、環(huán)境

18、的不確定性、所經(jīng)營業(yè)務的產(chǎn) 品壽命周期集權(quán)或分權(quán)的有效性：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點、企業(yè)的規(guī)模與組織形式、決策的 重要性、環(huán)境條件、人員素質(zhì)、工作性質(zhì)（業(yè)務確定性、規(guī)則性、靈活性）4、5、組織設計的有效性：環(huán)境、戰(zhàn)略（組織結(jié)構(gòu)服從它） 組織所處的發(fā)展階段管理幅度的影響因素：人員素質(zhì)、工作內(nèi)容和性質(zhì)（工作復雜性、作的相似性、計劃控制的明確性及難易程度、非管理性事務的多少）、工作條件（助手配備、信息手段配備、下級人員工作地點的相似性）、組織環(huán)境、技術(shù)、人員素質(zhì)、組織規(guī)模、變化性、下屬工106、7、89、領(lǐng)導風格對情景的適應性：環(huán)境、人員個性、領(lǐng)導與被領(lǐng)導者的關(guān)系、工作任務的 結(jié)構(gòu)與工作性質(zhì)、信息溝通

19、的障礙：控制的權(quán)變因素：領(lǐng)導所處的位置、下屬成熟度。人員技能、技術(shù)知識、態(tài)度、社會文化外部環(huán)境變化、組織內(nèi)部的變化、組織成員的素質(zhì)4.2.般過程組織變革的因素：戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模、組織成長階段管理本身就是一個過程。管理的每一個職能也都是由一系列的活動組成，并經(jīng)過一定的過程得以實現(xiàn)的。所以，要善于將問題納入某一個過程。任何一個問題納入了某個管理過程，該問題必然納入了我們已經(jīng)掌握的管理知識框架，分析起來自然就有章可循，有話可說。要善于總結(jié)我們學過的一些一般過程，以發(fā)現(xiàn)作為活動過程所必須的一些步驟，細化理論知識的坐標圖。1、組織變革過程：發(fā)現(xiàn)問題征兆，認識變革的必要性；診斷問題，將目標具體化

20、；選擇 變革的方法（以人或以技術(shù)或以組織結(jié)構(gòu)為主）；分析變革的限制條件；正確地選擇推行變革的方法和策略（命令式、參與式、分權(quán)式、計劃式、改良式、突破式、漸進式）:實施變革計劃；及時收集可以衡量變革的指標信息，反饋。2、決策的過程：略3、計劃的過程：略4、管理人員考評的程序和方法：確定考評內(nèi)容；確疋考評方法；選擇考評者，實施考評;分析考評結(jié)果；傳達考評結(jié)果，及時反饋;根據(jù)結(jié)果，建立人才檔案。5、控制的過程：略112005年有可能進一步加觀點組織與文字表達等綜 熟悉管理學極其相關(guān)學科 而且要求考生具有系統(tǒng)思較全面而深入的分 材料是經(jīng)過命題者加工 是對實際管理問題的概 要求學生綜125. 案例分析題

21、解題方法與實例分析5.1. 案例分析題特點分析案例分析題是2002年以后才開始出現(xiàn)的新題型。這是考試的一個方向，這是考察考生 掌握綜合管理知識和運用知識解決實際問題能力的一種有效題型， 強這方面的考察。案例分析題的測試是對考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、合能力的檢驗。解答這類問題，不僅要求考生擁有廣闊的知識面， 的基本理論，能將各種知識融會貫通、靈活運用來解決實際問題， 維能力，在多方位、深層次地思考和分析問題的基礎上，明確提出自己的觀點，并以嚴密的 邏輯、清晰的層次以及流暢的語言文字表述和論證自己的觀點。由此可見，要想取得案例分析題的高分并不是一件很容易的事。案例分析題旨在測試考生對現(xiàn)實中

22、出現(xiàn)的管理問題給予有針對性的、 析和解決的能力。分析題一般都給出了篇幅較長的仿真的情景材料。 處理的，因而在某種程度上是認為編排的，但案例來源于現(xiàn)實生活，括提煉。案例分析題的出題和作答方式很有特點，它只針對背景材料提出問題，合運用相關(guān)知識，給出自己認為是合適的答案，是一篇完整的管理、策劃、咨詢報告。因案 例分析題是開放式的無明確標準答案的主觀題。其解答也可以是千姿百態(tài)。案例分析題的基本特點:1、針對綜合能力考查，要求分析詳細，主觀性較強。答案要求：抓住本質(zhì)，分析透徹，要有邏輯性，層次分明，語言流暢，文筆優(yōu)美, 規(guī)范整潔。按一定的步驟解答。5.2. 案例分析題的解題步驟及注意事項1、解題步驟(1

23、) 、先看案例要求解決的問題案例分析題最后提出要解決的問題一般比較簡短，可先看問題，這樣在閱讀案例時就能有較強的針對性，容易抓住重點，提高效率。審題要認真，要抓住問題中的關(guān)鍵詞，弄清問 題要求分析的到底是什么。(2) 、認真閱讀案例帶著問題讀案例，發(fā)現(xiàn)案例問題的本質(zhì)是那一類大問題，如是企業(yè)成長發(fā)展過程中的問題、企業(yè)領(lǐng)導的用人問題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問題、企業(yè)的內(nèi)部管理問題等，這是解題的 關(guān)鍵，不能被具體細節(jié)問題所迷惑。（3 ）、確立答題的整體框架閱讀背景材料以后，不要急于動筆。應先花幾分鐘對問題進行系統(tǒng)分析和思考， 套用解決 問題所需運用的相關(guān)理論，確定答題思路和要點，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起

24、答題框架， 這 樣才能有一個清晰的思路。（4）、問題解答案例分析題的回答宜分為三部分:1 ）、明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么, 這種共性的問題，應該從哪些大方面、大視角著手解決。并用鮮明的語言表達出來，針對2）、針對第一步發(fā)現(xiàn)的共性問題，針對案例提出的問題，從宏觀角度，高層次方面提出治理 解決的原則性意見和建議，即提出具有本質(zhì)性的提議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細節(jié) 矛盾問題。3）、在第二步戰(zhàn)略問題解決的基礎上，就案例中具體矛盾和問題，提出制度性、功能性的改 進建議，而不必就事論事。案例要綱舉目張，敘述要有主有次。 上述三部分解答是一個大框架，每一部分還需要展開，這樣才能使文

25、章血肉豐滿起來。敘述要有主有次，不能平鋪直敘。當然不一定每一個問題都要完整的包括這三部分, 是答題的基本思路。要看具體問題的要求，更多的時候這2、注意事項1）、不能僅對案例最后的要求進行回答13如提出許多條具體建議，就事論事，這是遠遠不夠的。2）、層次不分、段落不明、主次不分要根據(jù)文章中心思想變化劃分段落，并標記1、（ 1 ）、1）等順序，以便閱卷老師尋找得分點,案例分析的三部分，內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點突出，第三步措施建議可以給予必要解釋和展開， 卷面一定要整潔，字體工整，便于識別。3）、控制字數(shù)過多過少都不好，以卷面整潔留夠天地空當，恰當用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒有必 要。5.3.以實例

26、詳解解答技巧與判分點評案例王鳴的困惑王鳴原在上海某研究院工作，后與幾個志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資金主要來自幾個個人股東：王鳴、他在研究院的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個人 都在新公司任職，老黃在研究院的職務還沒辭掉，其他幾個人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。 新公司還有其他幾位股東，但都不在公司任職。王鳴任總經(jīng)理，負責全面工作；小秦負責市 場銷售；小劉負責技術(shù)開發(fā)；老黃負責采購配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務增長良好， 但也存在許多問題，這使王鳴感受到了沉重的壓力。首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，王鳴感受到了強烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原

27、來的工作, 王鳴仍認為他精力投入不夠。盡管他工作抓的挺緊，但第三，有兩個外部股東建議王鳴做些為外國公司做國內(nèi)市場代理和售后服務工作。 很高所以王鳴（包括其他幾位核心成員）頗為心動，但仍舉棋不定?；貓蟮谒?，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的提高，當初創(chuàng)業(yè)時的那種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每天工作滿12小時，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強應付或根本不聽。公司的業(yè)績正在增長， 規(guī)模在擴大，王鳴感到的壓力也越來越大。 他不僅感到應付工作 很累，而且對目前的公司狀況有點不知所措，不知該解決什么問題，該從何下手，公司的某 些核心成員也有類似的感覺。為使王鳴的公司更上一個臺階并進入

28、良性循環(huán)，你有何建議?一類卷90%以上分數(shù)思路清晰，切中冋題要害，有自己的見解二類卷70%以上分屬思路清晰，切中冋題要害三類卷30-60%分數(shù)基本切中冋題四類卷30%以下偏題，混亂，語句不通1、評分標準:卷面整潔清楚，文筆通順,可酌情加1-2分。142、例題解答與判分點評（1 ）、回答一:這主要屬于管理中領(lǐng)導的一項。要有好的激勵機制，并要制訂規(guī)章制度，明確目標。隨著企 業(yè)的不斷擴大，要加大管理力度，要有新的機制。判分點評：3分（以滿分10分計，下同） 不是一篇分析文章，內(nèi)容比簡答題的回答還 簡單，對答題的一般規(guī)律還沒有掌握或者沒有時間了，無法完整回答。（2）、回答二:隨著王鳴公司規(guī)模擴大其應注

29、意改進以下四點:1）、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào)，不能調(diào)是否能配一個助手，增 加相關(guān)人員以適應組織發(fā)展。2）、建立完善的規(guī)章制度。加班時一定要有措施保證完成任務。但王鳴也要改變其領(lǐng)導方式,不能強制大家每天工作滿 12小時，他應將更多的權(quán)力下放給下屬。3）、建立企業(yè)的目標與計劃、。公司的發(fā)展處于激烈的競爭環(huán)境中，必須有多個支撐點，以 減少風險，故其應盡快做出為外國公司代理和售后服務的決策。4）、企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個股東不在職，這多少會影響信息的交流。王鳴應該加強內(nèi)部交流，與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標、計劃、措施等。判分點評：7分本答案的缺陷是就事論事，采取直

30、接回答問題，列舉對策建議，沒有 對問題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因進行分析，因?qū)Σ咛岬谋容^全面，故最高得7分。（3）、回答三般都會遇到，為步入良王鳴公司遇到的問題， 在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段, 性循環(huán)，我建議：1）、制訂公司戰(zhàn)略。分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競爭對手情況、供應和銷售情況、替代品和潛在競爭對手情況以進行市場定位和戰(zhàn)略定位；正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系，在不影響專業(yè)正常發(fā)展的情況下， 考慮多種經(jīng)營；確定公司近期，尤其是長遠期反展規(guī)劃， 確定市場策略、 產(chǎn)品策略、銷售策略，明確組織目標。更重要的是把人們的貢獻與分配制度結(jié)合起來, 績效分配合理布局。2）、制訂公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，

31、解決好公司人員工作態(tài)度消極等問題， 獎勤罰懶。組織紀律作風是一個方面， 更重要的是把人們的貢獻與分配制度結(jié)合起來，形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、利用股東會議溝通思想， 形成共識，同時也要有進有退,3）、充分利用民營企業(yè)的制度優(yōu)勢, 必要時進行公司股東改組。4）、切實解決公司員工的實際問題，績效與個人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來。比如，公司有了足夠的收入，可以 為員工買更好的房，以形成更為有效的激勵機制和協(xié)同效應，增強公司員工的凝聚力。把公司發(fā)展的大目標與個人在公司中的實際績效,公司15以便于擴大經(jīng)營規(guī)模，合理分工,建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場競爭相一致的組織, 各負其責，明

32、確目標。對策略述：明確組織目標；制訂公司戰(zhàn)略決策； 制訂公司的規(guī)章制度； 完善公司組織結(jié) 構(gòu)；形成股東共識，充分溝通；切實考慮員工利益，形成凝聚力；科學管理，民主集中。判分點評：9分 本答案層次特別清楚，先有問題的共性分析：“王鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會遇到”，從而提升了案例分析的理論意義。列舉對策要點完整，而跟簡單題不一樣，對每一個“點”，又進行了展開論述，充分闡述該“點”包含的內(nèi)容。但對不同的“點”又沒有平均用力，重要之“點”，如1點，4點進行了詳細論述；一般之“點”，講述清楚。最后的對策略述不要。 則此答案可以得到 10分。最后改進建議：論述過程中應遵循

33、“先重點后一般”的順序，重要的內(nèi)容放在前面, 層次分明，循序漸進。5.4.案例分析5例與參考答案1、李剛的困惑李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力，他的 更重要的是，他在不斷的 他自己也沾沾自喜過，可 他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指可1)2)16付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已經(jīng)相當可觀了，提拔升級中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時間，現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻，他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導提議能否變革組織設計方式

34、， 使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題， 以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力。領(lǐng)導一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個單位，換個職務不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅耍疤邸钡臎Q定又談何容易。請運用有關(guān)激勵理論，對李剛走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他 目前的困惑心境做一個分析。如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導的單位來工作，你應該在哪些方面采取措施以吸 引他并給他提供他所看重的激勵？為什么？參考答案:1）馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實現(xiàn)這五 方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng) 歷的個人需要的滿足情

35、況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升 到了自我實現(xiàn)的這一個高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗到此類需要 的滿足，這是他“思變”的重要原因。2）要吸引和激勵處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因 素”方面使他得到相當于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時，將激勵的重點 放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同 時為組織做出貢獻。具體說來，可設法在組織結(jié)構(gòu)設計和人員配置中使工作 本身具有內(nèi)在的激勵。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中， 可讓李剛負責一個事業(yè)部的工作，使他成為獨當一面的綜合管理人員?；蛘? 在現(xiàn)階段仍實行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可

36、通過設立開展全過程新產(chǎn)品開發(fā)工 作的項目小組，并任命李剛為項目小組的負責人，讓他成為一名”準企業(yè)家 “或”內(nèi)企業(yè)家“。2、ART公司的組織設計ART公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過10億美元，利潤率高，股票價格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因為他們從中可得到的股息增長率決，利潤高。 然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產(chǎn)、人事。采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴大，從商

37、用計算機擴 展到電動打字機、照相復印機、電影攝影機和放映機、機床用計算機控制設備以及電動會計 機。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人無法適應目前在外國許多國家進行的業(yè)務的廣泛性,員機構(gòu)無法對公司的利潤負責，無法適應目前在外國許多國家進行的業(yè)務的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、 生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的”壁壘"。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能做出。因此，總裁將公司分成 15個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤 負有全部的責任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控

38、制了。 分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略， 各自經(jīng)營自己的業(yè)務， 在總裁面前逐步顯示出， 公司正在瓦解成一些獨立部門?？偛醚垡娺^幾家大公司當一家分公司的經(jīng)理犯了錯誤并使該公司遭受重大損失時而陷于困境的事例，終于認識到他在分權(quán)方面已走得太遠了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項決策應征得公司最高管理部門的批準，即：（I ）超過1萬美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴大工廠，（5）人事政策的改變。他們的不愉快是可以理解的。當分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時, 他們公開抱怨

39、公司的方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)?？偛脤ψ约禾幱谶@種情況感到憂慮。請你作為一位顧問，就他該怎么辦提出建議。1）2）總裁的做法有哪些不合理之處?3）如何解決面臨的問題?總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請說明理由。參考答案:1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴大；國外業(yè)務更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調(diào)難度增加。 所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，17 以適應公司發(fā)展的需要。2）總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過大?？偣疽幌伦泳统?立了遍布海內(nèi)外 15家分公司且利潤全部自負；分權(quán)不當，權(quán)力下放過多，一放就 濫。產(chǎn)生一系列弊端一一采購和

40、人事職能大多重復，分公司無視總公司戰(zhàn)略方針， 各自為政，總公司逐漸被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死?？偛脤⒎止?經(jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊 端一一降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應能力、降低分公司經(jīng)理的工作熱情。3）解決問題的辦法：A:正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總公司為決策中心，各分公 司為利潤中心，各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心；政策管制集權(quán)化，業(yè)務運作分權(quán)化；總公 司保留預算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；各分公司在遵 守總公司的總目標、總方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營活動。B:揚長避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點，盡量避免事業(yè)部

41、制的不足。充分發(fā)揮統(tǒng)一管理、專業(yè) 分工和多種經(jīng)營相結(jié)合，總公司和分公司責權(quán)利劃分明確，保證總公司獲得穩(wěn)定利 潤等優(yōu)點，避免分公司各自為政、互相重復、架空總公司領(lǐng)導、協(xié)調(diào)困難等不足。C:組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應考慮環(huán)境因素，循序漸進。3、ABB公司的工作表現(xiàn)獎金制ABB股份有限公司是美國中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由ABB創(chuàng)建于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位管理人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對管理人員實行固定工資制，對銷售人員實行定額銷售報酬制，對工人則實行計時工資制。近年來帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場日益萎縮。公司近兩年來雖然與美國陸海軍 簽訂了幾個合同，

42、但也只能使公司勉強維持下來。再過2個月，公司又要與代表工人的工會續(xù)訂勞動合同了。工資。為此，工會堅決要求要提高工人的工資。工的工資低1美元。蘇珊責成公司人事經(jīng)理草擬了一個方案， 以求合理解決勞資關(guān)系。這個方案基本要點是：1 .把工人數(shù)從現(xiàn)有的 300人裁減到這公司的職工已有 2年沒有增加該公司工人的現(xiàn)在每小時工資要比別公司職試圖滿足工會的要求， 給工人提高工資,250 人。2 .把工人原來的計時工資制改為工作表現(xiàn)獎金制。具體說，要重新制定每項工件的具體指標，對達到指標者付給一定額的工資，對未達到生產(chǎn)指標者，則要從基本工資中扣除15%取消原來給每頂帽子的獎金制，改為實行超產(chǎn)獎勵制， 如超過基本生

43、產(chǎn)標準 10%者;則可拿到一定數(shù)目的獎金，如超過10%者，則可領(lǐng)到更多的獎金。在此同時，蘇珊對即將續(xù)訂的勞動合同增加了兩項新的內(nèi)容：在把現(xiàn)在職工削至250人后，公司同意不再裁減工人。如果公司的年利潤超過 中10%的利潤分配給職工。工會已看過公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見。議。工會還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高 同建議就得廢除。20萬美元話，公司將拿出其但工會可能會接受公司的建20%的話，那么新的合思考題:1)2)3)試應用強化理論分析 ABB公司改革前的工資制度。ABB公司對工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵理論？ 你預測該公司在未來工作中會在職工激勵方面遇上什么麻煩

44、?18參考解答:1)美國心理學家斯金納提出的強化理論認為：人的行為是對其所獲刺激的一種反應，當人 們因采取某種行為而受到獎勵時，他們極有可能重復這種行為；當人們采取某種行為沒 有受到獎勵或受到處罰時，他們重復這種行為的可能性很小。而且他認為，獎勵或懲罰 必須緊隨行為之后才最具效果。ABB公司對銷售人員實行的定額銷售報酬制以及對工人實行的計時工資制，就是利用了 這種簡單的強化理論。銷售人員事先很清楚，只要自己完成定額就能拿到自己的工資， 如果沒有完成定額，其懲罰也是顯而易見的。而對于工人來說，工作一定的時間，就能 得到相應的報酬，沒有工作就沒有報酬，是否重復這種行為完全由你自己來定，這種工 資制

45、度恰好能做到公司希望員工重復出現(xiàn)的行為。2) ABB公司在對工人工資制度的改革中，出了繼續(xù)保留強化理論的成功做法外(如工作表 現(xiàn)好就進行獎勵；對未達成到生產(chǎn)指標者，則要從基本工資中扣除 望理論。15%),又引入了期期望理論認為當人們預期到某一行為能給個人帶來既定的結(jié)果, 有吸引力的，個人才會采取這一特定行為，期望理論模型為：且這種結(jié)果對個體是具激勵力=效價X期望率ABB 公司新工資制度的超產(chǎn)獎勵制，就是基于這樣一種假設：首先，超過基本生產(chǎn)標準10 %對相當一部分工人來說， 經(jīng)過努力是可以達到的， 而且達到后所得到的一定數(shù)目的 獎金對他們還是有很大吸引力的。如果假設這個估計是正確的話，就能對工人

46、的優(yōu)秀者起到很好的激勵作用。另外，蘇珊在勞動合同中另外增加的兩項新的內(nèi)容：第一條，在把現(xiàn)有職工削至250人后，公司同意不再削減工人，是為了滿足工人的安全需要，根據(jù)馬斯洛的需求層次理 論，在整個社會就業(yè)困難的情況下，對工人也是有激勵作用的；第二條，如果公司的年 利潤超過20萬美元，將拿出10%的利潤分配給員工，也是根據(jù)期望理論制定的政策， 即全體工人經(jīng)過努力能達到20萬美元的增收標準，而且 2萬美元的獎勵對全體職工有吸引力。3）假如上述措施達到預期效果的話，ABB公司可能遇到的麻煩是由于產(chǎn)量的大幅度增加而造成的積壓，因為從案例來看，帽子市場日益萎縮，進而影響到公司預期利潤的實現(xiàn)， 使公司陷入新困

47、境。4、新工作方法的采用愛力公司是從一家小施工隊發(fā)展而來的建筑工程公司，其董事長黃兵是一位苦干實干， 講信用，重義氣的人，對下屬照顧非常周到 ，對年輕下屬更是視如晚輩。因業(yè)務需要，啟用了 一位剛從大學企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的年輕人王強，擔任計劃工作。小王鑒于李董事長所交代下來的老方法，費時且不完善，于是決定采用學校里學到PERT法（計劃評審法）開展工作。王強受董事長影響，工作也非常勤奮.白天常到工地了解情況，協(xié)助解決各種問題，因而晚上經(jīng)常要加班到11點左右。黃董事長對其甚為欣賞，但也擔心王強會累壞身體.連續(xù)幾個晚上黃董事長有事到公司，見王強伏案工作，十分感動。但看到王強在紙上畫了很多的小19圓圈，又

48、用箭頭線連起來，加上了一些英文字母和數(shù)字，不知道王強到底在干什么"王強聞此問話，“但他什么也沒說，只是一天晚上董事長實在忍不住了，他語氣不太好地問到:"你到底在干什么心中十分不快，暗自嘀咕：“莫明其妙！我這不是正忙著制訂計劃嗎 繼續(xù)著手中的事。，便翻閱”計劃表“查看,箭頭的稿紙上面寫著”第二天一早王強就去了工地，黃董事長想知道最近計劃工作情況 發(fā)現(xiàn)已經(jīng)好久沒有增加新內(nèi)容。當他看見王強桌子上一堆畫滿了圓圈,PERT NO.1 ”時，怒氣沖天，立刻將王強從工地招回。方法。為此事，黃王二人鬧得很不愉快，王強的新方法也只有暫時擱置一旁，仍然采用原來的老 .王強為此十分苦悶問題:1）

49、黃，王發(fā)生沖突的根源是什么2）你認為王強該如何做才能讓董事長接受PERT參考答案:1）雙方發(fā)生沖突的根源在于缺乏有效的溝通。王強本人對P ERT（計劃評審法）的技巧掌握也不夠，造成計劃進度太慢，未能及時將新計劃編好，呈報給董事長。而黃董 事長本身對這種新方法不甚了解，當產(chǎn)生疑問時又未立即問清楚，也沒有告之王強 所需計劃的緊迫性。如此種種，由于缺乏相互溝通，造成誤會。2）王強可以暫時繼續(xù)沿用舊方法，待自己將PERT深入研究，融會貫通以后，再向董事長提出報告，以此來說服上司，使其接受新方法，但一定要注意溝通的有關(guān)技巧。206. 2004年管理學院管理學期末考試試題及參考答案（本學年管院共有三份研究

50、生用 管理學期末試卷，分別由三位老師出題）6.1. 之一（邢以群命題，研究生用）、填空題（每空1分，共13分）:1、管理思想的正確與否直接決定了管理的2、從如何進行有效的管理出發(fā)，管理是一個的過程。3、組織文化的核心是存在于組織之中的的價值觀。4、組織從本質(zhì)上而言是一個共同體。5、組織設計的任務是建立和明確216、任何一個組織要實行有效的管理，都需要又一定程度的權(quán)和一定程度的7、8、9、權(quán)。計劃工作的著眼點是控制工作是計劃、組織領(lǐng)導等工作有效進行的管理者擁有指揮他人的特權(quán)，也負有對的工作負責的責任。10、管理者的威信是建立在其個人素質(zhì)得到的基礎之上的。參考解答:1、效率效益2、做好對的事3、為

51、組織成員所共有4、利益5、組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的相互關(guān)系6、集權(quán)分權(quán)7、有限資源的合理利用8、必要保證9、下屬10、下屬信服二、分析判斷題（每題6分，共30分）：1、管理就是管人理事。2、3、地理位置對一個雜貨店而言屬于一般環(huán)境因素。4、有效控制要對組織各方面進行全面控制。5、溝通的目的是達成共識。管理者的職責是指揮，因此不應該去做一些具體的操作性事務。參考解答:1、這種看法是片面的?，F(xiàn)代管理學中的管理的概念是，管理是依據(jù)事物發(fā)展的客觀規(guī)律，通過綜合運用人力 資源和其他資源，以有效地實現(xiàn)目標的過程。這個定義包含三層意思：1、2、3、管理的內(nèi)容是協(xié)調(diào)； 管理的實質(zhì)是一種手段； 管理的作用在于它的有效

52、性。所以，對管理正確的觀點是依據(jù)事物發(fā)展的客觀規(guī)律，通過“管人”（綜合運用人力資源）和“管事”（運用其他資源），來達到“做好對的事”的目的（以有效地實現(xiàn)目 標的過程）?！肮苋斯苁隆敝皇枪芾淼氖侄?，“做好對的事”才是管理的目的。2、這種觀點是管理失調(diào)的表現(xiàn)。22管理者是在組織中從事管理工作并對此負責的人，他擁有指揮下屬的特權(quán)，但也 負有對下屬工作承擔責任的額外責任。無論管理者在組織中的地位如何，其所擔負的基本 任務是一樣的，即：設計和維護一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織中協(xié)調(diào)地工作，以 充分發(fā)揮組織的力量，從而有效地實現(xiàn)組織的目標。因此，一般情況下，管理者在組織中 是指揮下屬開展工作，不進行操

53、作性活動。但是，如果因為這樣，管理者從不做具體的操 作性事務，即使這對組織目標的實現(xiàn)有利。這樣的管理者犯了錯把手段當目的的錯誤，即 管理失調(diào)，喪失了識別管理真正的目的的能力。管理的真正目的是 “有效地實現(xiàn)組織目標”如果一項活動能更有效地幫助組織實現(xiàn)其目標，管理者就應該做，而不必在乎它是不是操 作性事務。3、這種說法混淆了“一般”與“特殊”的關(guān)系。一般環(huán)境因素是指可能對組織的活動產(chǎn)生影響、但其影響的相關(guān)性卻不清楚的各種因 素，一般包括經(jīng)濟、文化、政治文化、法律和科學技術(shù)等因素。地理環(huán)境一般情況下也是 一個一般環(huán)境因素。任務環(huán)境是指對某一個具體的組織的組織目標的實現(xiàn)有直接影響的那些外部因素，一 般包括資源供應者、競爭者、服