1、大連金牛股份有限公司全面預算管理體系大連金牛股份有限公司全面預算管理體系診斷與建議報告診斷與建議報告 Allpku/003/10機密Allpku/dljn/003/10 page 2項目總體計劃安排項目總體計劃安排第第1-291-29天天19/9-17/10第第3030天天18/10第第一一階階段段匯匯報報資料搜集、訪資料搜集、訪談、調查問卷談、調查問卷調查問卷報調查問卷報告告，大連大連金牛全面預算金牛全面預算管理診斷與建管理診斷與建議報告議報告大連金牛全面預算管理工作制度大連金牛全面預算表格系統(tǒng)預算考核指標輔導實施第二階段匯報第第31-5931-59天天19/10-16/11第第6060天天

2、17/11診斷與建議階段（30天）預算管理體系設計階段（30天）第第61-6561-65天天18/11-22/11集中訪談51人次，補訪32人次調查問卷下發(fā)317份，回收有效問卷308份。Allpku/dljn/003/10 page 3導讀：問題的提出與分析方法導讀：問題的提出與分析方法5. 5. 建議與方案建議與方案1. 1. 問題的提出與分析方法問題的提出與分析方法4. 4. 績效管理問題績效管理問題3.1. 金牛全面預算管理現狀3.2. 金牛全面預算管理問題3. 3.金牛全面預算管理現狀與問題金牛全面預算管理現狀與問題 2.1. 計劃管理問題 2.1.1 計劃的編制 2.1.2 計劃的

3、執(zhí)行與控制 2.2. 資金管理問題 2.3. 成本管理問題 2.4. 采購與庫存管理問題 2.5. 運營問題根本原因總結4.1. 績效管理概述4.2. 機關處室績效管理問題4.3. 分廠績效管理問題5.1. 組織結構調整建議5.2. 關鍵業(yè)務流程5.3. 預算管理體系建議5.4. 績效考核體系建議 5.4.1 機關處室績效管理體系建議 5.4.2 生產廠績效管理體系建議1.1. 問題的提出1.2. 分析方法2. 制約預算管理的幾個關鍵問題制約預算管理的幾個關鍵問題Allpku/dljn/003/10 page 41.1 問題的提出問題的提出Allpku/dljn/003/10 page 5在過

4、去的發(fā)展歷程中，金?？缭搅思ち业氖袌鎏蕴c競爭在過去的發(fā)展歷程中，金牛跨越了激烈的市場淘汰與競爭階段；在新的發(fā)展時期，金牛急需提升管理的基礎和方式階段；在新的發(fā)展時期，金牛急需提升管理的基礎和方式整合期整合期起步期起步期發(fā)展期發(fā)展期大連鋼鐵集團大連鋼鐵集團資產整合、人資產整合、人員重組階段員重組階段上市與發(fā)展起上市與發(fā)展起步階段步階段 發(fā)展階段發(fā)展階段金牛成立19931996年 19971998年 19992002年 2003管理者期望產量大幅增長，產量大幅增長，效益并不同步效益并不同步 向市場經濟向市場經濟過渡過程的過渡過程的下滑階段下滑階段下滑期下滑期價值時間Allpku/dljn/003

5、/10 page 6全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實現、資源重新配置和加強內部全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實現、資源重新配置和加強內部控制的基礎，是金牛提升管理能力的重要手段控制的基礎，是金牛提升管理能力的重要手段企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)營銷管理企業(yè)供應鏈管理企業(yè)研發(fā)管理企業(yè)生產管理全面預算管理前饋控制 事中控制 事后控制v全面預算的范圍覆蓋企業(yè)的所有經營活動，強調對企業(yè)經營活動進行事前、事中、事后全過程的控制，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現執(zhí)行中存在的偏差并及時采取應對措施戰(zhàn)略管理的手段資源優(yōu)化配置的手段業(yè)務管理的手段人員管理的手段Allpku/dljn/003/10 page 7預預算算全面

6、預算是績效管理的重要基礎，又需要通過績效管理來全面預算是績效管理的重要基礎，又需要通過績效管理來調整和控制公司戰(zhàn)略目標和經營成果的實現調整和控制公司戰(zhàn)略目標和經營成果的實現在公司中，預算與績效管理都有不同的層次相對應；預算是績效管理的基礎，是公司各部門績效考核的比較標竿；預算的實現又需要通過績效管理進行調整與控制，缺乏相應績效考核的預算會造成實際的經營結果與戰(zhàn)略目標相脫鉤。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標公司績效公司績效部門績效部門績效目標目標1 1目標目標2 2目標目標3 3關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3個人績效個人績效關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3公司預算公司

7、預算部門預算部門預算考核基礎考核基礎考核基礎考核基礎生成數據生成數據生成數據生成數據Allpku/dljn/003/10 page 8通過全面預算管理體系的建立，金牛要達到通過全面預算管理體系的建立，金牛要達到對企業(yè)業(yè)務流、對企業(yè)業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源的優(yōu)化整合與分配資金流、信息流、人力資源的優(yōu)化整合與分配全面預算管理主營業(yè)務非主營業(yè)務資本性投資財務收支會計系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源使用人力資源儲備業(yè)務預算投資預算資金預算利潤預算薪酬預算費用預算業(yè)務流資金流信息流人力資源達到在現有設備技術條件下，建立較細化的成本核算單元；建立基于預算指標基礎上的有效的考核控制手段；通過組織結構的調整優(yōu)化使

8、計劃和控制機制更加完善；通過流程優(yōu)化使各單位明晰責任和加強配合協(xié)調Allpku/dljn/003/10 page 91.2 分析方法分析方法Allpku/dljn/003/10 page 10從從“管理問題的現象管理問題的現象問題主要原因問題主要原因根本原因根本原因”的的邏輯關系來分析邏輯關系來分析管理問題現象1管理問題現象2管理問題現象3管理問題現象4主要原因1主要原因2管理問題現象5。根本原因以事實為依據。每一項分析都有事實依據結構化思維。防止思維的片面性Allpku/dljn/003/10 page 11通過運營管理中制約預算管理的幾個關鍵問題、金牛預算通過運營管理中制約預算管理的幾個關

9、鍵問題、金牛預算管理的現狀與問題以及績效管理控制問題三方面分析導出管理的現狀與問題以及績效管理控制問題三方面分析導出我們解決問題的方案與建議我們解決問題的方案與建議1. 制約預算管理的幾個關鍵問題：計劃、資金、成本、采購管理2. 金牛全面預算管理的現狀與問題方案與建議方案與建議：組織結構調整；關鍵流程；績效管理體系；預算管理體系3.績效管理控制問題Allpku/dljn/003/10 page 12通過方案與建議的系統(tǒng)性來完成我們的管理咨詢任務通過方案與建議的系統(tǒng)性來完成我們的管理咨詢任務 通過系統(tǒng)地對計劃、組織、領導和控制管理職能涉及到的組織結構的調整來實現組織保證組織保證組織保證流程規(guī)范流

10、程規(guī)范績效控制績效控制 用流程規(guī)范各部門之間的責任與關系來實現流程規(guī)范 通過建立與完善以人力資源激勵機制為核心的績效管理控制體系來保證目標實現金金牛牛全全面面預預算算管管理理體體系系方方案案Allpku/dljn/003/10 page 13導讀：制約全面預算管理的幾個關鍵問題導讀：制約全面預算管理的幾個關鍵問題5. 5. 建議與方案建議與方案4. 4. 績效管理問題績效管理問題4.1. 績效管理概述4.2. 機關處室績效管理問題4.3. 分廠績效管理問題5.1. 組織結構調整建議5.2. 關鍵業(yè)務流程5.3. 預算管理體系建議5.4. 績效考核體系建議 5.4.1 機關處室績效管理體系建議

11、5.4.2 生產廠績效管理體系建議3.1. 金牛全面預算管理現狀3.2. 金牛全面預算管理問題3. 3.金牛全面預算管理現狀與問題金牛全面預算管理現狀與問題1. 1. 問題的提出與分析方法問題的提出與分析方法 2.1. 計劃管理問題 2.1.1 計劃的編制 2.1.2 計劃的執(zhí)行與控制 2.2. 資金管理問題 2.3. 成本管理問題 2.4. 采購與庫存管理問題 2.5. 運營問題根本原因總結1.1. 問題的提出1.2. 分析方法2. 制約預算管理的幾個關鍵問題制約預算管理的幾個關鍵問題Allpku/dljn/003/10 page 14成本控制成本控制采購與采購與庫存管理庫存管理影響企業(yè)正常

12、運轉計劃管理計劃管理資金緊缺資金緊缺計劃管理、資金緊缺、成本控制、采購與庫存管理等問題計劃管理、資金緊缺、成本控制、采購與庫存管理等問題是影響大連金牛目前生產經營的關鍵問題，也是制約金牛是影響大連金牛目前生產經營的關鍵問題，也是制約金牛全面預算管理的核心因素全面預算管理的核心因素Allpku/dljn/003/10 page 152.1 計劃管理問題計劃管理問題Allpku/dljn/003/10 page 162.1.1 計劃的編制計劃的編制Allpku/dljn/003/10 page 17計劃可分為三個層次，遞進式幫助組織實現目標計劃可分為三個層次，遞進式幫助組織實現目標計劃類別計劃類別

13、定義定義涉及范圍涉及范圍計劃時間計劃時間作用作用戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃關系企業(yè)全局的、為企業(yè)設立總體目標、方向，確立企業(yè)地位的規(guī)劃全局性的，涉及企業(yè)的內外部計劃期間長，通常為5年以上；企業(yè)在形成期和成長期計劃期限較短，通常為3年以上。分析企業(yè)5年以上的面臨的機會與威脅、自身的優(yōu)勢與劣勢，明確企業(yè)戰(zhàn)略方向經營計劃經營計劃從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施側重關注本企業(yè)內部經營通常為1-5年；企業(yè)在形成期和成長期計劃期限較短，通常為13年。明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行作業(yè)計劃作業(yè)計劃企業(yè)內部各分廠、部門為實現經營計劃而規(guī)定的實施細節(jié)企業(yè)內部的各個部門、分廠不超過1年明晰

14、各部門，分廠任務、職責Allpku/dljn/003/10 page 18大連金牛處于迫切需要規(guī)劃戰(zhàn)略方向的時期，但金牛確缺大連金牛處于迫切需要規(guī)劃戰(zhàn)略方向的時期，但金牛確缺乏在大量數據和科學分析基礎上的戰(zhàn)略計劃乏在大量數據和科學分析基礎上的戰(zhàn)略計劃金牛處于迫切需要規(guī)劃戰(zhàn)略方向的時期金牛處于迫切需要規(guī)劃戰(zhàn)略方向的時期 巨大巨大的市的市場威場威脅脅大連金牛在產能發(fā)揮幾乎達到極點的情況下，公司仍處于虧損的邊緣，充分說明金牛的關鍵問題不是經營的問題而是如何面對急劇惡化和不斷變化的市場，如何規(guī)劃未來前途和戰(zhàn)略方向的生死存亡的問題金牛金牛的思的思考考市場永遠是正確的，不正確的是我們自己，是我們面對市場的

15、戰(zhàn)略與策略；我們不能責怪市場，市場之所以像今天這樣是有其內在的規(guī)律與合理性；Allpku/dljn/003/10 page 19金牛的經營計劃目前也缺失，而作業(yè)計劃有待完善金牛的經營計劃目前也缺失，而作業(yè)計劃有待完善計劃類別計劃類別有無部有無部門負責門負責計劃編制情況計劃編制情況執(zhí)行情況執(zhí)行情況有無有無考核考核有無有無反饋反饋經營計劃無作業(yè)計劃年度制造部只有體現生產量的生產計劃生產計劃有執(zhí)行部分部分月度各部門有生產計劃、采購計劃，其他部門計劃不完善有部分執(zhí)行部分部分經營計劃是落實金牛戰(zhàn)略思維的中期安排，其基礎是企業(yè)戰(zhàn)略；由于企業(yè)戰(zhàn)略的暫時缺失經營計劃也成立空中樓閣。Allpku/dljn/00

16、3/10 page 20月度計劃的核心是下達給各部門當月需要完成的月度任務，月度計劃的核心是下達給各部門當月需要完成的月度任務，以及和完成的質量、數量、時限相關的考核指標以及和完成的質量、數量、時限相關的考核指標分類任務計劃質量要求完成時間考核指標考核權重。技術部一煉2號爐工藝改造項目。25日完成質量60及時性4030其它考核項。70質量部中型材某軋機鋼材合格率下降原因的分析和解決方案。28日方案可操作性35方案創(chuàng)新性35完成及時性3040其它考核項。60。大連金牛大連金牛 月份工作計劃月份工作計劃示例技術部鋼材成材率、鋼錠合格率、解決工藝、質量問題、新工藝、新技術增效額質量部質量異議額、鋼錠

17、合格率、鋼材合格率、鋼材成材率、質量異議損失額、合同交貨率（因質量問題影響的）兩部門現行考核指標現有的考核指標只涵蓋了各部門常規(guī)的部門職責，缺少的是每月的具體計劃任務和對這些任務的考核，這就造成了核心考核內容的缺失。這也是目前考核流于形式的原因之一。Allpku/dljn/003/10 page 21并且，大連金牛機關各部門缺少系統(tǒng)到個人的作業(yè)任務計并且，大連金牛機關各部門缺少系統(tǒng)到個人的作業(yè)任務計劃劃公司計劃處室計劃處室計劃個人作業(yè)計劃個人作業(yè)計劃配合配合公司計劃因環(huán)境、資源等因素發(fā)生變化部門計劃、作業(yè)計劃做相應調整信息充分溝通部門有效配合監(jiān)督考核機制個人作業(yè)計劃個人作業(yè)計劃個人作業(yè)計劃個人

18、作業(yè)計劃Allpku/dljn/003/10 page 22從公司層面來看，整個公司缺乏統(tǒng)一的計劃協(xié)調職能，各從公司層面來看，整個公司缺乏統(tǒng)一的計劃協(xié)調職能，各部門、各職能塊的計劃處于條塊分割狀態(tài)部門、各職能塊的計劃處于條塊分割狀態(tài)整合后，協(xié)調一致的公司整體計劃生產計劃設備維修計劃技術工藝改進計劃質量控制計劃技術改造計劃資金計劃物資采購計劃人力資源計劃生產安全計劃缺失分割營銷計劃Allpku/dljn/003/10 page 23缺乏整體協(xié)調系統(tǒng)的公司計劃將導致各管理部門之間的配缺乏整體協(xié)調系統(tǒng)的公司計劃將導致各管理部門之間的配合失序合失序公司公司領導幾乎每天都開會的原因領導幾乎每天都開會的原

19、因分析分析 有些例會是必要的，像決策性會議等 根據問卷兩項比較認同的會多原因分別是： 1.各部門不愿意承擔責任、事事由領導拍板 2.每天開會是協(xié)調和決策的有必要方式 不愿意承擔責任的主要原因： 計劃任務下達不細、責任不明確 各部門權責不清、權責不對等 工作任務下達的責任、權力與考核不明確 有必要每天開會來協(xié)調和決策的原因： 從現有情況來看，有必要用開會來協(xié)調 和決策，是現實的無奈選擇 信息反饋系統(tǒng)不規(guī)范、不流暢，需要用 會議來獲得信息 公司缺乏一個總的任務計劃分配與協(xié)調 職能資料來源：員工調查問卷Allpku/dljn/003/10 page 24由于銷售處、制造部、生產廠、采購處等計劃銜接和

20、計劃由于銷售處、制造部、生產廠、采購處等計劃銜接和計劃安排有缺陷，導致生產廠月度生產的均衡性成為一大難題安排有缺陷，導致生產廠月度生產的均衡性成為一大難題金牛排產會客戶合同轉為內部合同內部排產平衡預排產溝通營銷處合同管理部確定排產方案排產初步方案制造部各生產廠采購管理處下發(fā)各分廠報有關部門編月度生產計劃月度鐵合金需求計劃廢鋼料采購流程鐵合金采購流程生產作業(yè)計劃小修備品備件、輔助材料的采購流程協(xié)調生產進行生產綜合計劃部 編制各部門月工作計劃月度備品備件輔助材料需求計劃1.營銷管理處每月合同截至日2.制造部計劃安排3.生產廠每月（旬）的作業(yè)計劃安排4.材料供應的每月（旬）采購計劃5.對生產廠的生產

21、均衡性考核指標以上五條都是影響生產均衡性的重要因素，而解決這些問題的關鍵是統(tǒng)一的計劃與考核的協(xié)調職能建立Allpku/dljn/003/10 page 25單個產品的實際生產周期并沒有部門進行過細致的測算，單個產品的實際生產周期并沒有部門進行過細致的測算，交貨周期的壓縮應有一定空間交貨周期的壓縮應有一定空間技術部只對每一單臺設備和單個工序的理想時間測算出的產品生產周期，而沒有進行考慮各種影響因素后的實際產品生產周期的精確測算原料、備品備件采購與供應的不確定性導致一些生產環(huán)節(jié)停工待料，使本來就不確定的交貨期變得更加不確定生產廠僅僅按照規(guī)定的產品交貨期被動執(zhí)行，由于有交貨期完成情況的考核，為了本廠

22、利益，在保證本廠生產任務量完成的情況下，總會盡量延長產品交貨期生產部目前只有根據經驗制定的交貨周期，缺乏可靠的依據，不能更好地滿足客戶日益提高的要求制造部制造部技術部技術部生產廠生產廠物資供應處物資供應處由于缺乏可靠的依據制定生產周期與交貨期，雖然有不同版本的生產周期與交貨期表，但仍缺乏一個可執(zhí)行的生產周期與交貨期表，使營銷處在承諾客戶的交貨期時不得不人為延長，以確保安全Allpku/dljn/003/10 page 262.1. 計劃的執(zhí)行與控制計劃的執(zhí)行與控制Allpku/dljn/003/10 page 27從計劃實施的各環(huán)節(jié)來看，金牛缺乏對各分廠、部門在計從計劃實施的各環(huán)節(jié)來看，金牛缺

23、乏對各分廠、部門在計劃實施中制度、流程的規(guī)范與修改完善的職能劃實施中制度、流程的規(guī)范與修改完善的職能計劃的編制計劃的下達計劃的執(zhí)行執(zhí)行的反饋需有部門專門負責計劃編制的方法與流程，各編制單位的職責，各單位計劃的協(xié)調與整合各分廠、處室在計劃執(zhí)行中的權力與責任的明確劃分，執(zhí)行的流程，各單位考核的指標信息反饋的架構與系統(tǒng)，信息流的路線，信息內容的規(guī)范整個計劃從編制到反饋的綜合管理，制度與流程的規(guī)范、定期修改與完善計劃下達的方式，下達計劃內容的完整性Allpku/dljn/003/10 page 28不愿意承擔責任是由于各部門、分廠責任劃分不清、計劃不愿意承擔責任是由于各部門、分廠責任劃分不清、計劃任務

24、下達不具體和考核不到位而導致任務下達不具體和考核不到位而導致各部門、各機構之間工作扯皮現象的原因各部門、各機構之間工作扯皮現象的原因各部門、機構不愿意承擔責任的原因各部門、機構不愿意承擔責任的原因資料來源：員工調查問卷 責任劃分不清是導致不愿意承擔責任的 重要原因。如果責任劃分清晰，各部門 想不承擔其應該承擔的責任都不行； 部門例行責任劃分清楚，而每月的計劃任 務下達的不具體也能導致各部門、分廠推 諉責任 考核不到位是導致不愿意承擔責任另一 個重要原因。如果責任明確，而對責任 人的失責沒有考核與獎懲，也難以杜絕 不愿意承擔責任的事情發(fā)生；Allpku/dljn/003/10 page 29生產

25、過程中各環(huán)節(jié)銜接不佳，生產能力達不到均衡協(xié)調的生產過程中各環(huán)節(jié)銜接不佳，生產能力達不到均衡協(xié)調的發(fā)揮，影響了公司整體生產能力發(fā)揮，影響了公司整體生產能力一煉鋼廠二煉鋼廠初軋廠棒線材廠生產能力有限，不能滿足后續(xù)用料需求外購鋼錠供應時間不定，不能保證及時供給上游原材料供應緊缺，且采購資金緊張，面臨斷料危險初軋廠的修磨工序等環(huán)節(jié)能力有限，不能及時提供坯料原料投入出材棒線材廠的退火、酸洗能力有限，出材受限由于各生產環(huán)節(jié)設備與生產能力的瓶頸限制，生產線各環(huán)節(jié)銜接不佳，公司整體生產能力受限Allpku/dljn/003/10 page 30品種規(guī)格多、批次多、批量少的產品特性要求緊密的溝通協(xié)調品種規(guī)格多、

26、批次多、批量少的產品特性要求緊密的溝通協(xié)調以提高整體生產柔性以提高整體生產柔性質量成本產量總量少時間急多批次小批量定單客戶要求個性性、多樣化銷售處預測能力不強產品品種多，規(guī)格型號多客戶的需求變化快產品交貨不及時質量下降成本高生產管理只有加強各部門間的配合，才能增加在多批次，小批量，多品種，多型號的產品間轉換能力，減少從一個批號轉換到另一批號的準備時間和熟練的周期財務部物資采購處生產分廠營銷處制造部技術部Allpku/dljn/003/10 page 31總而言之，缺乏計劃的系統(tǒng)性和整體協(xié)調職能是計劃制訂總而言之，缺乏計劃的系統(tǒng)性和整體協(xié)調職能是計劃制訂與實施問題的根本原因與實施問題的根本原因戰(zhàn)

27、略計劃和經營計劃的編制與監(jiān)督實施缺失各處室計劃任務的編制下達職能缺失月度計劃任務監(jiān)督實施職能缺失生產廠的月度生產不均衡難題問卷反映最突出的各部門不愿意承擔責任現象各生產廠之間的協(xié)調與生產周期問題缺乏系統(tǒng)的計劃編制、下達與缺乏系統(tǒng)的計劃編制、下達與整體協(xié)調職能整體協(xié)調職能Allpku/dljn/003/10 page 322.2 資金管理問題資金管理問題Allpku/dljn/003/10 page 33由于生產規(guī)模的擴張，現金流出迅速增加，由于生產規(guī)模的擴張，現金流出迅速增加，16月公司現月公司現金缺口高達金缺口高達2億多，沉重的利息包袱吞噬了部分當期利潤億多，沉重的利息包袱吞噬了部分當期利潤

28、-40000-30000-20000-10000010000200002003年1-6月928 -30630 7500 -22202 2002年1-6月1160 -12279 10151 -968 經營活動投資活動籌資活動凈增加額2003年1-6月，現金流出遠遠大于現金流入，現金流量缺口比上年同期猛增2億多現金流缺口主要由投資活動所致，2003年上半年投資活動現金流出達3億多，比上年同期增加近2億元經營活動產生現金流量太少，對企業(yè)擴張時期所需資金，如技改或對外擴張等長期投資補充甚微2003年1-6月各項活動產生現金流量情況單位萬元資料來源：2003年上半年大連金牛財務報表借款是公司負債的主要組

29、成部份， 16月長短期借款占負債總額的54%以上，且主要以短期借款為主，沉重的利息包袱吞噬了當期所產生的利潤2003年16月產品銷售利潤與財務費用對比表產品銷售利潤的30%多用來支付當期財務費用單位：萬元Allpku/dljn/003/10 page 34公司目前的資金需求主要來自短期融資，償債風險較高公司目前的資金需求主要來自短期融資，償債風險較高項目金額比例流動負債合計170981 81%其中：短期借款80127 38%應付票據49639 24%應付帳款30192 14%長期負債合計39734 19%其中：長期借款32819 16%負債總額210715 100%公司16月負債結構分析短期借

30、款、應付票據與帳款占負債總額的76%，這些負債期限短、償還壓力最大單位：萬元資料來源：2003年上半年大連金牛財務報表1357151271451624721709810200004000060000800001000001200001400001600001800002003年初2003年6月末流動資產流動負債2003年6月末，公司流動比率只有0.74,速動比率為0.56，公司償債風險遠遠超過警戒線公司6月末流動資產負債情況單位：萬元流動負債占負債總額比例過大，即公司融資主要來自于短期負債Allpku/dljn/003/10 page 35資金需求的預測：資金需求的預測：2004年1、 新增業(yè)

31、務收入：1000002、核定的流動資金周轉率：1.23、業(yè)務對資金需求總量 =(1) / (2)833334、投資需求暫不考慮5、資金定額(=3+4)83333單位：萬元說明：業(yè)務收入是以每噸5000元的銷價核算，投資需求暫不考慮。核定的資金周轉次數在考慮加強信用管理，提高應收帳款回收率，流動資金周轉率在2002年1.0的基礎上提高20%確定籌集資金的各種渠道籌集資金的各種渠道對外吸引投資銀行借款留存收益近二年來二級市場不景氣，通過向證券市場增資擴股的方式融資困難較大銀行借款高額的利息費用將增大企業(yè)運行成本公司盈利能力有限，公司留存收益對發(fā)展所需資金支持力度不大按目前的資產管理效率，如果要實現

32、在按目前的資產管理效率，如果要實現在2004年增加年增加20萬萬噸鋼材的目標，將需要再增加噸鋼材的目標，將需要再增加8億多的流動資金需求億多的流動資金需求從現有的資金來源看，明年的資金只有來源的銀行的貸款，如何減少資金的占用，盡量降低利息負擔，是與生產同樣重要的任務Allpku/dljn/003/10 page 36資金問題導致產品成本的上升和費用的增加，公司容易陷資金問題導致產品成本的上升和費用的增加，公司容易陷于資金緊缺的惡性循環(huán)于資金緊缺的惡性循環(huán)削弱了采購削弱了采購的討價還價的討價還價能力能力 采購成本上升，增加采購資金占用原材料供應斷流，備品備件短缺，生產停工待料，質量事故增多，合同

33、交貨期延誤，產成品資金占用增加增加庫存資增加庫存資金占用金占用 為防止資金緊缺無法采購急需物資，而增加采購量，無法實現合理庫存總著眼于短期總著眼于短期需求，忽視長需求，忽視長期發(fā)展所需期發(fā)展所需 如技術投入、員工培訓等，公司總處于資金緊張狀態(tài)資金緊缺資金緊缺資金緊缺資金緊缺企業(yè)的生命力在于它能以獨特的產品和服務取得收入，并且不斷降低成本，減少貨幣的流出Allpku/dljn/003/10 page 37技改項目資金占用和庫存積壓是導致資金緊缺的關鍵技改項目資金占用和庫存積壓是導致資金緊缺的關鍵現金流入流出項目2003年16月2002年16月 變動額經營活動產生的現金流入99272 42857

34、56415經營活動產生的現金流出98344 41697 56647投資活動產生的現金流入42 -6投資活動產生的現金流出30626 12281 18345籌資活動產生的現金流入70397 47933 22464籌資活動產生的現金流出62897 37781 251162003年1-6月各項活動產生現金流入流出結構應付帳款下降，采購支出增加 技改項目缺乏有效的資金來源，只能占用生產流動資金 主要來源于銀行借款截止至2003年8月末，庫存資金高達33494萬元，其中除原材料與產成品外的其它庫存達13538萬元，占40%，而這部分占用的資金，極少參加經營運轉2003年8月庫存資金占用情況 單位：萬元資

35、料來源：2003年上半年大連金牛財務報表Allpku/dljn/003/10 page 38對不確定因素管理不到位，會使資金計劃執(zhí)行力度差對不確定因素管理不到位，會使資金計劃執(zhí)行力度差各部門資金使用預測采購計劃銷售回款預測資金支出計劃資金收入計劃銀行借款債務償還計劃收支是否平衡資金計劃否是銷售回款受多種因素影響，使預測與實際相差較大，但對各種不確定因素估計不足，或未采取有效防范措施部門在提資金使用計劃時，總會盡量從自身利益出發(fā)，多提計劃，導致不能做出一個合理的計劃由于銷售回款受多種因素影響，回款時間大部分集中在月底，使資金支出計劃與收入計劃在總量上平衡，但在時間上不匹配對于上期列入計劃中未支付

36、的部分，不再列入當期的支出計劃中，但在當期的實際支出中又會考慮這部分支出Allpku/dljn/003/10 page 39資金管理效率低下，資金周轉速度慢是造成資金緊缺的根資金管理效率低下，資金周轉速度慢是造成資金緊缺的根本原因本原因2002年2003年上半年流動資產周轉率10.63總資產周轉率0.440.27總資產收益率1.5%0.4%緩慢的存貨周轉速度漫長的應收帳款回收期存貨周轉天數2002年127天2003年上半年161天應收帳款回收期2002年119天2003年上半年175天+營業(yè)周期過長，2003年1-6月達336天。資金在存貨及應收帳款上滯留時間太長，這些資金差不多一年才周轉一次

37、。流動資產周轉率低。2002年，流動資產周轉率只有1。緩慢的周轉速度，必然需要追加更多的流動資金，造成資金緊缺，盈利能力削弱。按2003年上半年的運行狀況，庫存周轉天數每減少10天，降低營運資本需求2010萬元。平均收款期每減少10天，降低營運資本需求2308萬元資金管理效率情況資料來源：2003年上半年大連金牛財務報表Allpku/dljn/003/10 page 402.3 成本管理問題成本管理問題Allpku/dljn/003/10 page 41原材料的大幅漲價和成本控制成效不大，導致市場壓力不原材料的大幅漲價和成本控制成效不大，導致市場壓力不能有效緩解能有效緩解銷售收入(萬元）銷售成

38、本（萬元）毛利率（%）管理費用（萬元）銷售費用（萬元）財務費用（萬元）凈利潤（萬元）2003年16月82,96374,7169.98192,5632,4592,1132002年16月50,37942,86514.95541,7742,0283,101同比增減額32,58431,8515.0265790431-9872003年年1-6月收入、成本費用、利潤表月收入、成本費用、利潤表2003年上半年各項成本費用都比去年同期有不同程度的增加，導致凈利潤下降資料來源：財務部提供資料、2003年半年報由于原料市場價格的上漲，財務費用等中間費用也未得到有效控制，導致全公司都在“爭分奪秒”提高產量的同時，公

39、司盈利卻下滑1-8月銷量 、銷價和成本影響分析2003年18月24.64萬噸2002年18月17.91萬噸本期比上期增減6.73萬噸量差影響額34414萬元價差影響額-2339萬元成本上升影響額1884萬元今年1-8月銷售量比去年同期增長量按去年單價計算應增加的收入但由于今年平均銷價比去年同期有所降低，將應增加的收入同時由于原料上漲因素影響使平均單位銷售成本上升，從而增加總成本Allpku/dljn/003/10 page 42成本核算粗放，不能科學細化，費用分攤過粗等都影響成本核算粗放，不能科學細化，費用分攤過粗等都影響核算的準確性核算的準確性010,00012,00014,00016,00

40、018,00020,00022,00024,000原材料成本加工成本？加工成本？管理費用財務費用銷售費用稅金零售加價零售價格RMB?沒有清晰準確的成本核算，如何采取針對性的措施削減成本？?沒有清晰準確的成本核算，如何知道產品是否賺錢？賺了多少錢？一個鋼號中幾種規(guī)格明顯差異極大的產品仍按相同比例分攤原料與加工成本不同的耗費卻按相同的比例分攤，成本核算如何準確Allpku/dljn/003/10 page 43標準成本與實際成本核算上下兩條線，各項原料消耗、費標準成本與實際成本核算上下兩條線，各項原料消耗、費用的實際發(fā)生與定額之間的差異缺乏控制用的實際發(fā)生與定額之間的差異缺乏控制 收集分配發(fā)生的原

41、材料、輔料費用收集分配燃料動力費用收集分配其它各項費用匯總產品成本按當期實際投入量在不同的鋼號間合并核算小部分燃料動力與原材料核算相同，其它燃料動力費用在期末累計后按分廠自定的難度系統(tǒng)在不同鋼號間分攤按財務處測定的材料定額分別對每種鋼號進行分配核算所有的各項費用輔助材料、工人工資、制造費用等統(tǒng)一在期末按實際發(fā)生數累計后按分廠自定的分配率在不同鋼號間進行分攤按已確定的各項消耗定額分別對每種鋼號進行分配核算輔助材料按已確定的各項消耗定額分別對每種鋼號進行分配核算，其它按產量或工時分攤 在原材料投入時，雖然能分清不同規(guī)格型號不同批次產品所用量，但由于規(guī)格品種過多，不得不將同一鋼號不同規(guī)格的用料合并一

42、起核算匯總不同鋼號實際發(fā)生的和各種分攤的費用匯總不同鋼號分攤的各種費用各生產分廠財務部考核只對全廠發(fā)生的各項成本費用總額進行對比，不對各類產品及成本費用結構進行對比除制造費用外，各項成本費用在各種鋼號間分別核算除原材料外，各項成本費用合并核算后在各種鋼號間分配不同規(guī)格產品、不同交貨狀態(tài)所耗費用不同，核算過程如不按生產工藝進行，則無法得知哪一步驟的費用失控Allpku/dljn/003/10 page 44成本核算不清導致公司戰(zhàn)略決策、產品價格、產品銷售和成本核算不清導致公司戰(zhàn)略決策、產品價格、產品銷售和成本控制缺乏導向成本控制缺乏導向戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策不能核算出每種產品利潤情況，目前眾多規(guī)格型號

43、的產品中， 到底哪種賺不賺錢沒有數，不能為產品的優(yōu)化選擇提供依據產品價格制定產品價格制定價格制定時，缺乏成本依據，當缺乏市場參照價時，只能“拍腦袋”確定，競爭激烈時，需要對價格進行調整，但調整到什么程度，沒有依據成本控制成本控制各種規(guī)格的產品在每一生產工序中的成本耗費如何，沒有準確的數據，找不到成本控制的關鍵點，成本控制不力產品銷售產品銷售銷售人員無法掌握各種產品的準確成本，無法區(qū)分盈利產品與非盈利產品，非盈利產品的生產和銷售影響公司整體利潤的實現成成本本核核算算不不清清Allpku/dljn/003/10 page 45管理費用財務費用目標成本=目標售價目標利潤010,00012,00014

44、,00016,00018,00020,00022,00024,000加工成本？加工成本？銷售費用目標利潤目標售價RMB?原材料成原材料成本？本？以顧客需求傳遞成本壓力各個層次的目標成本都盡可能地直接或間接來源于市場，有助于企業(yè)提升競爭優(yōu)勢。營銷管理處各職能部門生產分廠采購供應處標準成本的制定以歷史數據為依據，而不是以市場價格為依據逐步向各責任單位進行分解，無法傳遞市場壓力，成本控制與市場要求有較大差距將目標成本在各責任中心分解標準成本的制定沒有與市場接軌，成本考核的廣度與深度標準成本的制定沒有與市場接軌，成本考核的廣度與深度有待進一步擴展有待進一步擴展Allpku/dljn/003/10 pa

45、ge 46忽視成本控制的系統(tǒng)性，導致成本控制只停留在淺層忽視成本控制的系統(tǒng)性，導致成本控制只停留在淺層直接成本靈活性產量可靠性質量質量：質量+可靠性：質量+可靠性+產量質量+可靠性+產量+靈活性質量+可靠性+產量+靈活性+直接成本合理的質量目標、較少的質量廢品生產系統(tǒng)可靠性，減少返工和后期的追索生產流水線的產量增加，降低庫存，攤低了固定費用生產靈活性的提高，降低了總生產時間生產成本沙丘模型成本降低是系統(tǒng)工程，需要依賴于質量、可靠性、速度、靈活性等幾個目標的提高。目前的成本控制著重于通過考核控制直接成本的降低，成效自然有限目前的成本控制主要是針對直接成本進行控制Allpku/dljn/003/1

46、0 page 47例如，對產品質量成本重視不夠例如，對產品質量成本重視不夠物料檢驗可靠性檢驗退換貨客戶投訴公司信譽損失成材率降低產品返工生產延期評審成本培訓成本預防成本鑒定成本內部缺陷成本外部缺陷成本質量成本重視不夠，投入較少發(fā)生頻繁，損失增大2003年1-8月89.68萬元2002年1-8月68.63萬元質量異議直接損失質量異議直接損失退貨發(fā)生情況退貨發(fā)生情況2003年1-7月329.38噸2002年1-7月744.34噸在質量分析報告中，我們沒有看到有關退換貨的損失分析。但我們至少可以從直接損失與間接損失兩個方面來分析退換貨的損失：直接損失包括降價、運費、重新加工等，間接損失則包括損害了公

47、司在客戶心目中良好的品牌形象和聲譽、客戶滿意度降低、丟掉部分產品的市場和客戶、流動資金占用增大，資金周轉緊張等資料來源：財務部與綜合辦提供資料Allpku/dljn/003/10 page 48財務部在成本管理中的各項職能有待完善，也是成本控財務部在成本管理中的各項職能有待完善，也是成本控制力度不足的一個原因制力度不足的一個原因對工廠生產經營過程中發(fā)生的一切耗費，進行計量、記錄、歸集、分配、匯總，計算出各成本對象的總成本和單位成本。反映職能反映職能計劃職能計劃職能成本計劃根據目標成本及資產經營承包指標計算計劃數，缺乏與實際情況相結合的深入分析與測算，只能是簡單的匯總計算職能的發(fā)揮?？刂坡毮芸刂?/p>

48、職能分析、評價職能分析、評價職能由于計劃、目標制定的不盡合理，在實際運行中各單位并未按照計劃執(zhí)行，財務部也沒對計劃的執(zhí)行情況作相應的檢查與控制，控制職能有待完善。目前財務部對影響成本升降、成本變動的各種因素研究、分析較少，也難以尋求降低成本的途徑。以上職能未能得到充分發(fā)揮Allpku/dljn/003/10 page 492.4 采購與庫存管理問題采購與庫存管理問題Allpku/dljn/003/10 page 50控制采購成本、減少庫存資金占用是提高公司盈利的關鍵控制采購成本、減少庫存資金占用是提高公司盈利的關鍵制造費用工資和福利費燃料動能輔助材料原材料成本87%步驟費用13%2.5%6.3

49、%0.9%3.3%由于原材料價格上漲，雖然上半年采取內部利潤考核、開展班組核算等措施，成本控制成效依然不能抵消原料上漲的影響，導致生產成本增加，銷售毛利率降低棒線材廠304線材制造成本構成情況2003年8月庫存資金占用共計33494萬元2003年8月庫存資金應計利息(按5%計息)與當期銷售利潤的比較S116741425庫存資金利息銷售利潤單位：萬元資料來源：大連金牛財務報表原材料成本在產品的銷售成本構成中至少占60%以上的比例，所以原材料成本的高低和原材料庫存的多少對成本、資金占用和盈利水平都起著至關重要的影響，如何降低原料采購成本、減少庫存是提高公司經營利潤的關鍵Allpku/dljn/00

50、3/10 page 51客戶提貨生 產用料需求庫存積壓主要產生在制訂采購計劃與生產需求、生產組織庫存積壓主要產生在制訂采購計劃與生產需求、生產組織的脫節(jié)上的脫節(jié)上生產計劃對生產單位的庫存特別是在制品庫存的考核力度不大，為避免承擔停產風險，所提用料需求盡量增加生產組織問題轉向用在制品或原料的儲備來解決。生產規(guī)格品種多、交貨期要求短、成材率不穩(wěn)定、各生產環(huán)節(jié)不能相互銜接等需生產組織來解決的問題，轉移給在制品或原材料的儲備銷售部門信用管理不到位，導致部分客戶拖欠貨款而使產成品庫存過大各單位信息孤立，計劃脫節(jié)，不能充分協(xié)調和組織各生產單位的生產，生產任務分配不均衡，對生產單位的用料計劃較少加論證，只是

51、簡單的匯總采 購采購周期、采購計劃不科學，資金不能及時到位，導致物料配送不能及時均衡到達Allpku/dljn/003/10 page 52采購計劃制訂過程中缺乏對實際需求、現有庫存、安全庫采購計劃制訂過程中缺乏對實際需求、現有庫存、安全庫存、采購周期等信息的準確掌握存、采購周期等信息的準確掌握查詢在制品庫存查詢庫存信息提出備品備件需求提出輔助材料需求提出原料需求原料初步采購計劃備品備件及輔料初步采購計劃月度資金計劃采購計劃制造部生產計劃生產單位采購管理處資金平衡會所獲信息與實際信息總有一定差距，為避免承擔停產風險，所提需求盡量“寬打窄用“由于未與倉庫聯網，庫存信息需要到庫房和生產實地手工統(tǒng)計

52、，統(tǒng)計結果與庫房結余和實際都會產生誤差對安全庫存、采購周期等缺乏科學合理的測算，采購計劃中沒有對交貨日期的要求，更缺乏對采購管理處超標準庫存的考核資金總是處于緊張狀態(tài)，不能滿足采購資金需求生產單位為自身方便總會多提需求在生產第一的理念中，盡管資金緊張，不管提出需求還是制訂采購計劃，都遵循“寬打窄用”的原則，實質是用儲備來掩蓋或解決生產組織與采購管理中的不足Allpku/dljn/003/10 page 53采購資金不到位潛伏著巨大的信譽危機，將對質量、生產采購資金不到位潛伏著巨大的信譽危機，將對質量、生產帶來難以預料的影響帶來難以預料的影響采采購購資資金金不不到到位位招標工作無法正常進行招標工

53、作無法正常進行:招標采購資金不到位, 信譽的下降，無法找到投標單位采購渠道不穩(wěn)定采購渠道不穩(wěn)定:原料采購也存在嚴重的采購資金拖欠現象，信譽在不斷下降，使得不時得變更采購渠道。采購周期延長采購周期延長:資金不到位，使采購計劃的執(zhí)行難以按時按要求完成。不能正常進行合格供方管理不能正常進行合格供方管理:資金不到位，使得不能正常維護和供應商關系，情急之下甚至用非合格供方產品。對對生生產產質質量量帶帶來來難難以以預預料料影影響響討價還價能力削弱討價還價能力削弱:沒有資金的及時兌現，價格談判能力削弱，從而對采購價格也無法進行有效的監(jiān)控Allpku/dljn/003/10 page 54良好的庫存管理是控制

54、采購成本與降低庫存資金占用的基礎良好的庫存管理是控制采購成本與降低庫存資金占用的基礎庫存供應供應部門沒有制定安全庫存，也沒有科學測算采購周期，無法提供及時、均衡的原材料及在制料供應庫存盤點生產現場盤點信息未及時與相關部門溝通，盤點過程存在不詳實等情況。對盤盈盈虧的處理不及時庫存帳務庫房電子信息處理系統(tǒng)未能與采購部門聯網，庫存信息不能及時共享受，不能為采購計劃的制訂提供合理依據庫存分析對庫存沒有進行過庫存成本的現實評價，也沒有對庫存進行過明細項的分類并確定相應的控制強度由于信息不對稱，不了解倉庫及各生產單位的庫存情況，無法做出相應的管理措施，也無法對倉庫管理進行考核，沒有庫存分析報告，就無法協(xié)助

55、管理人員做出采購及生產方面的重大決策好的庫存管理往往是良好生產組織的標志，好的庫存管理往往是良好生產組織的標志，庫存的削減不僅能解決庫存占用大量流動資金的問庫存的削減不僅能解決庫存占用大量流動資金的問題，也將解決由庫存作為緩沖區(qū)所掩蓋的生產問題題，也將解決由庫存作為緩沖區(qū)所掩蓋的生產問題Allpku/dljn/003/10 page 552.5 運營問題根本原因總結運營問題根本原因總結Allpku/dljn/003/10 page 56通過對計劃管理、資金緊缺、成本控制、采購與庫存管理通過對計劃管理、資金緊缺、成本控制、采購與庫存管理等問題的分析，追根求源：缺乏系統(tǒng)整合的作業(yè)任務計劃等問題的分

56、析，追根求源：缺乏系統(tǒng)整合的作業(yè)任務計劃是運營問題的根本原因是運營問題的根本原因運營問題的主要原因運營問題的根本原因1.缺乏系統(tǒng)整合的作業(yè)任務計劃（預算支持的）2.資金的預算與執(zhí)行不到位3.成本控制缺乏系統(tǒng)性與成本核算粗放4.采購計劃不精細與庫存管理不科學2.資金的預算與執(zhí)行不到位1.缺乏系統(tǒng)整合的作業(yè)任務計劃（預算支持的）3.成本控制缺乏系統(tǒng)性與成本核算粗放4.采購計劃不精細與庫存管理不科學Allpku/dljn/003/10 page 57導讀：金牛全面預算管理的現狀與問題導讀：金牛全面預算管理的現狀與問題5. 5. 建議與方案建議與方案1. 1. 問題的提出與分析方法問題的提出與分析方法

57、4. 4. 績效管理問題績效管理問題4.1. 績效管理概述4.2. 機關處室績效管理問題4.3. 分廠績效管理問題5.1. 組織結構調整建議5.2. 關鍵業(yè)務流程5.3. 預算管理體系建議5.4. 績效考核體系建議 5.4.1 機關處室績效管理體系建議 5.4.2 生產廠績效管理體系建議1.1. 問題的提出1.2. 分析方法3.1. 金牛全面預算管理現狀3.2. 金牛全面預算管理問題3. 3.金牛全面預算管理現狀與問題金牛全面預算管理現狀與問題 2.1. 計劃管理問題 2.1.1 計劃的編制 2.1.2 計劃的執(zhí)行與控制 2.2. 資金管理問題 2.3. 成本管理問題 2.4. 采購與庫存管理

58、問題 2.5. 運營問題根本原因總結2. 制約預算管理幾個關鍵問題制約預算管理幾個關鍵問題Allpku/dljn/003/10 page 583.1 金牛全面預算管理的現狀金牛全面預算管理的現狀Allpku/dljn/003/10 page 59目前，大連金牛只存在資金、銷售、生產、成本費用控制目前，大連金牛只存在資金、銷售、生產、成本費用控制等部分零散的計劃或簡單預算等部分零散的計劃或簡單預算年年度度預預算算銷售預算采購成本預算輔助材料費用預算標準成本預算辦公費用、差旅費預算各部門成本費用節(jié)約總額預算生產預算資金預算存貨預算缺失月月度度預預算算銷售預算采購成本預算資金預算標準成本預算生產計劃

59、其它各項計劃Allpku/dljn/003/10 page 60現有預算或計劃對公司經營活動在一定程度上缺乏實質性現有預算或計劃對公司經營活動在一定程度上缺乏實質性的指導意義的指導意義您對公司現有的各項預算(或計劃)如何看待？大部分被調查員工認為現有的預算(或計劃)對公司的經營活動沒有實質的約束作用資料來源：調查問卷Allpku/dljn/003/10 page 61且各種預算且各種預算(或計劃或計劃)之間缺乏密切的配合，導致預算或計之間缺乏密切的配合，導致預算或計劃在執(zhí)行過程中出現資源沖突或相互脫節(jié)劃在執(zhí)行過程中出現資源沖突或相互脫節(jié)您是如何看待各種預算或計劃之間的協(xié)調性？資料來源：調查問卷

60、Allpku/dljn/003/10 page 62沒有科學合理的預算體系，致使其無法全面充分的執(zhí)行沒有科學合理的預算體系，致使其無法全面充分的執(zhí)行您認為現有預算(或計劃)不能得到全面執(zhí)行的原因是?預算執(zhí)行過程存在的其它問題：各部門的目標在執(zhí)行過程中沒有相應的工具進行監(jiān)控和考察其進展情況績效考核體系失效資料來源：調查問卷Allpku/dljn/003/10 page 633.2 金牛全面預算管理的問題金牛全面預算管理的問題Allpku/dljn/003/10 page 64缺乏科學合理的編制基礎和管理方法，是大連金牛預算管缺乏科學合理的編制基礎和管理方法，是大連金牛預算管理中存在的主要問題理中