1、6sigma概述. 什么是6?(WHAT). 為什么實(shí)行 6?(WHY). 怎么進(jìn)行對(duì)6的推進(jìn)?(HOW)IV. 6階段（ PROCESS-DMAIC）#. 6 共同用語(yǔ)對(duì)6(Six Sigma)的理解. 什么是6? 1. 什么是統(tǒng)計(jì)? 2. 6的問題解決方向 3. 6的定義 4. 6的本質(zhì)5. 6 的適用范圍 6. 6 改進(jìn)過程Process） 7. 與已有改進(jìn)工具（ Tool）的比較 8. 6的哲學(xué)1. 什么是統(tǒng)計(jì)? 某總體和樣本樣本 (Sample,n)某總體(N=1,000)測(cè)定10個(gè)樣本 (規(guī)格 : 1004) 可以判斷樣本中10個(gè)個(gè)體都位于規(guī)格內(nèi),是良好的, 但,再引入平均值和偏差

2、的概念,可以發(fā)現(xiàn)在該總體中含有約2.8%的不合格品。 是常見的（ Epidemic） 存在不合格可能的情況. 要是擴(kuò)張這類概念,可以應(yīng)用在所有業(yè)務(wù)過程,測(cè)定在過程中存在或發(fā)生的不合格, 也可測(cè)定其過程的能力。96979899100104101規(guī)格下限規(guī)格上限 102103. 什么是6?全數(shù)檢查在時(shí)間上,經(jīng)濟(jì)上沒有可能!使用樣本的統(tǒng)計(jì)參數(shù) (平均值和偏差等) 推斷總體.USLLSLT均值在公差中心Target2. 6 問題的解決方向6 的目標(biāo)在于過程均值中心化減少偏差均值偏離公差中心USLLSLT偏差大,超出公差界限USLLSLT 改進(jìn)偏離(平均值向公差中心移動(dòng))偏差改進(jìn)(減少偏差). 什么是6

3、?3. 6的定義Define標(biāo)準(zhǔn)差(Standard Deviation,) : 表示數(shù)據(jù)（質(zhì)量特性值）離公差中心值遠(yuǎn)近的分散程度的統(tǒng)計(jì)參數(shù)6 3 . 什么是6?在統(tǒng)計(jì)意義上的63.4ppm中心值規(guī)格下限+ 6 - 6 - 3 + 3 6.68 % 是質(zhì)量特性值分布的總體標(biāo)準(zhǔn)差 標(biāo)準(zhǔn)差（)變小在現(xiàn)有條件下是可能的包含6個(gè)的水準(zhǔn),叫做6。6在統(tǒng)計(jì)上能推斷成3.4ppm的不合格品率,在生產(chǎn)或業(yè)務(wù)上活用于改進(jìn)過程。規(guī)格上限6在活動(dòng)目標(biāo)的意義6 3.45 2334 6,2103 66,8072 308,537 PPM 在100萬字和書本當(dāng)中有3.4個(gè)字錯(cuò)誤 在一億美元的資產(chǎn)規(guī)模340美元的負(fù)債 在一年

4、的時(shí)間里1.8分鐘的時(shí)間 每一頁(yè)書本里1.5個(gè)字的錯(cuò)誤 在一億美元的資產(chǎn)規(guī)模中670萬美元的負(fù)債 在一年的時(shí)間里24日. 什么是6?3. 6的定義Define 在所有過程、業(yè)務(wù)上, 使用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法, 找出發(fā)生問題的缺陷, 進(jìn)行分析、改進(jìn) , 通過減少不合格品,提高效率,提高顧客滿意度, 取得經(jīng)營(yíng)成果的經(jīng)營(yíng)革新（質(zhì)量改進(jìn)）的方法 達(dá)成3.4 PPM(在百萬個(gè)中3.4個(gè)不合格品)Cp=2.0, Cpk =1.51.統(tǒng)計(jì)學(xué)的推斷手段:明確地說明我們要往哪里走,為了得到應(yīng)該做什么。sigma的推斷是產(chǎn)品及提供效勞的過程狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn).2. 工具（Tool）的意義:開發(fā),生產(chǎn),銷售,效勞之前經(jīng)過Biz.

5、 System, Full Package 化的適用的工具3. 事業(yè)戰(zhàn)略 : 以全公司立場(chǎng)上達(dá)成經(jīng)營(yíng)革新的戰(zhàn)略來活用確定問題 把握現(xiàn)在位置 設(shè)定目標(biāo) 全公司改進(jìn)活動(dòng) 測(cè)定活動(dòng)成果/獎(jiǎng)懲和管理4. 生活哲學(xué) :在我們做的每件事情上減少誤差,減少損失（LOSS）,進(jìn)行改進(jìn)。 做事情,要有耐心還要明智. 水平（Level）上的意義收獲掉在地上的果實(shí)根底的生產(chǎn)結(jié)果只收獲長(zhǎng)在低處的果實(shí) 運(yùn)用QC7種工具的結(jié)果果實(shí)的大量收獲過程最正確化的結(jié)果好吃的果實(shí)在適當(dāng)時(shí)期全部收獲. 什么是6?4. 6的本質(zhì) 6水平的結(jié)果 5水平 設(shè)計(jì)的革新 4水平 過程的革新 3水平 培訓(xùn)協(xié)作企業(yè)5. 6的適用范圍開發(fā)對(duì)重要質(zhì)量特

6、性值（CTQ） 選定 合理的公差（Tolerance） 設(shè)定 在開發(fā)階段確保重要質(zhì)量特性值（CTQ）過程能力生產(chǎn) 改進(jìn)活用軟件（S/W）的Field 慢性不合格 利用I.T（integration & test phase of a program）的及時(shí)糾正（Real Time Monitoring） 保證生產(chǎn)品質(zhì)業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)部門的改進(jìn)活動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)的改善的焦點(diǎn)（Focusing）確保在開發(fā)階段的設(shè)計(jì)完成度在生產(chǎn)階段確保品質(zhì)間接部門的輸出（Output）極大化活動(dòng)R&D6Manufacturing6開發(fā)業(yè)務(wù)生產(chǎn)6Transaction66是開發(fā)、生產(chǎn)、業(yè)務(wù)等公司所有過程應(yīng)用的工具 。. 什么是6?

7、6. 6改進(jìn)過程 Process6改進(jìn)過程 (生產(chǎn)和業(yè)務(wù)Manufacturing& Transaction)從顧客的觀點(diǎn)規(guī)定重要質(zhì)量特性值CTQ規(guī)定影響質(zhì)量特性值的核心過程解決各階段別問題1. 你的顧客是誰? - 內(nèi)部 - 外部2. 給你的顧客提供什么?3. 為了顧客要求的品質(zhì),什么是重要的?1.給你的顧客提供產(chǎn)品和效勞的重要質(zhì)量特性值 CTQ的內(nèi)部過程是什么?2. 在這過程中在哪里會(huì)發(fā)生問題?easurenalyzemproveontrolMAIC6是致力于嚴(yán)格地解決問題,是改善過程方法的一系列技法 ! Practical Problem調(diào)查表 測(cè)量系統(tǒng)分析（MSA） Yield Calc

8、ulationProcess Mapping流程圖過程能力分析Cp、Cpk Benchmarking水平比照法 帕累圖（排列圖）& 分層因果圖實(shí)驗(yàn)方案頭腦風(fēng)暴法 Action Workout Techniques效果測(cè)試 Piloting目標(biāo)比照 Control Mechanism控制體系控制圖 Procedures建立程序MAICD. 什么是6? * CTQ(Critical To Quality) :在顧客的立場(chǎng)上致命的產(chǎn)品,效勞Service或過程Process的質(zhì)量特性值* D : Define*開發(fā)使用6的開發(fā)過程例子. 什么是6?開發(fā) 6Kick-Off去除不適宜的現(xiàn)象分析評(píng)價(jià)會(huì)根

9、本抽象評(píng)價(jià)會(huì)企劃確定評(píng)價(jià)會(huì)E/S確定圖面顧客需求調(diào)查QFD質(zhì)量功能展開 S-1預(yù)備CTQ選定類似過程資料入手CTQ的Z值分析CTQ評(píng)價(jià)會(huì)議 Z值最低化,改進(jìn)QFD S-2設(shè)計(jì)FMEA故障模式及影響分析過程FMEA開發(fā)過程E/S制作確定開發(fā)圖面部品入庫(kù)E/S品評(píng)會(huì)P/L制作P/L品評(píng)會(huì)部品入庫(kù)P.P制作P.P品評(píng)會(huì)CTQ初品資料入手過程改進(jìn)活動(dòng)CTQ初品合格CTQ確定CTQ的Z值確認(rèn)6. 6改進(jìn)過程Process7. 與已有改進(jìn)Tool的比較.什么是 6?- 定義/測(cè)定 區(qū)分把握CTQ的偏差 - 重點(diǎn)分析 出現(xiàn)現(xiàn)象在專家建議下的改進(jìn) - 根據(jù)控制圖 進(jìn)行管理- 過程 4M管理把握現(xiàn)象- 把握現(xiàn)象

10、- 把握頻率根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料分析分析原因因 子的 影響采取統(tǒng)計(jì)分析 的最正確條件已有6- 根據(jù)計(jì)數(shù)值的多少進(jìn)行重點(diǎn)管理- 個(gè)別統(tǒng)計(jì)工具Tool復(fù)雜,難解 所以不適用現(xiàn)代企業(yè)根據(jù)計(jì)量值的偏差進(jìn)行重點(diǎn)管理- 用于定性化的過程 連接比較容易做的統(tǒng)計(jì)技法 可以使用(Package系統(tǒng)方法) 分析改進(jìn)管理PTS根據(jù)課題體系的事后管理 (CTQ, 成果)經(jīng)驗(yàn)/技術(shù) 為主 * Project Tracking System : 工程管理及其體系*改進(jìn)過程側(cè)面 100ppm和 6 比較 管理過程的不合格品率100ppm 規(guī)格范圍內(nèi)的產(chǎn)品管理 根據(jù)Know-How知道情況判斷 非統(tǒng)計(jì)技法的質(zhì)量資 料的所有管理及分析

11、 過程的偏差管理 根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料 判斷 利用統(tǒng)計(jì)技法簡(jiǎn) 單且有效地分析 對(duì)致命因子的 事前預(yù)防管理 管理工具Tool 改進(jìn)工具 Tool6 選定改進(jìn)對(duì)象 實(shí)施 FMEA 過程 - 在顧客的觀點(diǎn)上選定對(duì)價(jià)值 影響大的過程 確定CTQ 過程 過程分類 - 一般管理過程 - 重要管理過程 - 法規(guī)過程 - 偏差改進(jìn)過程等 根據(jù)過程分類決定 適用100ppm / 6100ppm / 6 適用 . 什么是6?7. 與已有改進(jìn)Tool的比較8. 6 哲學(xué) 6活動(dòng)是在對(duì)什么樣的體系,在顧客的觀點(diǎn)上 選出影響大的問題作為質(zhì)量特性值（CTQ） , 對(duì)選定的CTQ 通過6改進(jìn)到達(dá)目標(biāo) 6活動(dòng)不是對(duì)選定的CTQ自身改

12、進(jìn),而是 對(duì)引起問題的因子(X1, X2.)進(jìn)行改進(jìn)的活動(dòng)CTQ(Y) = F( X1, X2, X3, . Xn )Y 因變量 輸出 結(jié)果物 病癥 觀察,監(jiān)視的對(duì)象X 自變量 輸入 原因 問題點(diǎn) 管理對(duì)象對(duì)CTQ(Y)有影響的X因子構(gòu)成：致命少數(shù)因子占20%, 細(xì)小的多數(shù)因子占80%. 什么是6?注意點(diǎn)8. 6 哲學(xué). 什么是6? 對(duì)有的現(xiàn)象不能以數(shù)字說明 對(duì)現(xiàn)象還沒有正確的了解。 不了解,說明不能管理 這就意味著：不能再改進(jìn)現(xiàn)有的這種狀態(tài)（圖中）對(duì)已有的現(xiàn)象不能用數(shù)字說明；對(duì)現(xiàn)象還沒有正確的了解；不了解,說明不能管理；這就意味著：不能再改進(jìn)現(xiàn)有的這種狀態(tài)目的 為了企業(yè)的生存要持續(xù)成長(zhǎng).為了

13、持續(xù)成長(zhǎng)要滿足顧客. 為了滿足顧客要提供良好的QCD（質(zhì)量、本錢、交貨期） 為了提供良好的QCD要有過程能力. 為了有過程能力要減少過程的不穩(wěn)定波動(dòng). 為了減少過程的不穩(wěn)定波動(dòng)要找出引起不穩(wěn)定的原因. 為了找出引起不穩(wěn)定的原因要了解什么是主要問題. 為了了解什么是主要問題要測(cè)定根本原因.1. 質(zhì)量和故障本錢* 推斷主要產(chǎn)品的該年度的NC率推斷質(zhì)量指標(biāo)* SVCNC率 (%)9697982002 革新的 不合格改進(jìn)活動(dòng)93. 為什么實(shí)行 6? 1. 質(zhì)量和故障本錢 2. 質(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變 3. 6的特征 4. 先進(jìn)事例1. 品質(zhì)和故障本錢“現(xiàn)在的質(zhì)量本錢中的故障本錢是這冰山的模樣檢查SCRAP廢品

14、再作業(yè)（返工）不合格效勞傳統(tǒng)的故障本錢 ( 容易定義)銷售損失交貨期延遲顧客滿意度降低不合格造成的辦公本錢過多庫(kù)存過多再作業(yè) 生產(chǎn)周期長(zhǎng)設(shè)計(jì)變更 隱藏的故障本錢 (測(cè)定有難度或困難). 為什么實(shí)行6?2. 質(zhì)量觀念轉(zhuǎn)變到達(dá)高品質(zhì)不是用很多本錢, 是高品質(zhì)創(chuàng)造低本錢已有的錯(cuò)誤的品質(zhì)概念費(fèi)用費(fèi)用品質(zhì)水平 故障本錢預(yù)防鑒定本錢4 品質(zhì)改進(jìn)就增加本錢新的品質(zhì)概念費(fèi)用品質(zhì)水平 4 5 6 對(duì)品質(zhì)的質(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變. 為什么實(shí)行6?故障本錢預(yù)防鑒定本錢費(fèi)用 品質(zhì)改進(jìn)就減少本錢3 / 6 公司比較3 水準(zhǔn)的公司6 水準(zhǔn)的公司故障本錢是銷售額的20-30% 百萬臺(tái)中有66,807臺(tái)的不合格品 依據(jù)檢查不合格的檢

15、查標(biāo)準(zhǔn)會(huì)想高品質(zhì)消耗很多本錢 不能收集及分析體系化的數(shù)據(jù) 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)公司采用水平比照法 99%的合格率認(rèn)為足夠充分 依據(jù)內(nèi)部需要規(guī)定CTQ 銷售額的5%或以下是故障本錢 百萬臺(tái)中有3-4臺(tái)的不合格品 焦點(diǎn)集中在不生產(chǎn)不合格的過程上 已知高品質(zhì)創(chuàng)造低本錢 適用測(cè)定,分析,改進(jìn),管理的根本方法 對(duì)世界最高水準(zhǔn)采用水平比照法 不認(rèn)為99%合格率是足夠充分的 依據(jù)外部需要規(guī)定CTQ (在顧客的觀點(diǎn)規(guī)定CTQ). 為什么實(shí)行 6?2. Paradigm Shift為什么99%水準(zhǔn)的品質(zhì)不可以? 每小時(shí)有2萬封的郵件喪失 一天15分鐘提供的水是被污染的 一周發(fā)生5000次的失誤手術(shù) 每天在主要航空公司發(fā)生2件

16、墜毀事故 每年有200,000件的錯(cuò)誤藥處方 每月幾乎發(fā)生7小時(shí)的停電4 = 99.38%比較傳統(tǒng)的品質(zhì)改進(jìn)和6品質(zhì)改進(jìn)傳統(tǒng)的品質(zhì)改進(jìn) 6品質(zhì)改進(jìn) %(不合格率)計(jì)數(shù)值資料 滿足制造過程脫離標(biāo)準(zhǔn)(改進(jìn)不合格) 經(jīng)驗(yàn)+ 職務(wù)從下往上 制造過程 Sigma () 計(jì)數(shù)值 + 計(jì)量值資料 滿足顧客 規(guī)格內(nèi)(改進(jìn)偏差) 經(jīng)驗(yàn)+ 職務(wù)能力+ 統(tǒng)計(jì)能力 從上往下 購(gòu)置, 銷售, 效勞等公司業(yè)務(wù)全過程工程ISSUE測(cè)定指標(biāo)資料目標(biāo)改進(jìn)范圍改進(jìn)方法推進(jìn)方法適用范圍. 為什么實(shí)行6?3. 6的特征 追求共同的改進(jìn)目標(biāo) 加速全公司革新活動(dòng) 在原階段的因子管理 不合格及返工的減少 把統(tǒng)計(jì)學(xué)使用在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可以解決實(shí)質(zhì)

17、問題（治本） 統(tǒng)計(jì)技法支援 容易活用統(tǒng)計(jì)法 根據(jù)實(shí)驗(yàn)的資料分析 把不明確的情況明確化 重點(diǎn)看待資料 排除經(jīng)驗(yàn)或成見6的優(yōu)點(diǎn)6 進(jìn)行效果/ 優(yōu)秀性進(jìn)行效果: 減少故障本錢, 產(chǎn)品及效勞的質(zhì)量改進(jìn), 提高顧客滿意度通過這一經(jīng)營(yíng)性和可視化的方法做奉獻(xiàn)。優(yōu)秀性 適用領(lǐng)域的多樣性: 包括金融業(yè)等各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域均可適用 3P Focus（產(chǎn)品、過程、人）的結(jié)合及合理的測(cè)定指標(biāo) 不僅是產(chǎn)品,效勞,造成這一過程的人力資源的品質(zhì)也要通過正確的測(cè)定, 才可能同一水準(zhǔn)準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)、設(shè)定目標(biāo)值. 高的投資效果 幾乎不投資硬件投資, 對(duì)人力資源的教育看成投資的第1位. 本錢比照效果的透明性 從課題(Project)初期階段會(huì)

18、計(jì)（管理,企劃）部門的參與管理預(yù)算效果和金額, 能確保改進(jìn)效果的透明性. 通過資料輸出結(jié)果的觀點(diǎn)以及采用統(tǒng)計(jì)方法,易適用質(zhì)量工具. 根據(jù)實(shí)驗(yàn)的資料分析, 通過重視資料等把不明確的情況明確化 排除經(jīng)驗(yàn)或成見. 通過技法易活用統(tǒng)計(jì)方法. . 為什么實(shí)行 6?3. 6的特征* 3P : Product, Process, People(產(chǎn)品,過程,人)* 80年代初從日本無線傳呼機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)開始, 與日本企業(yè)的品質(zhì)差異受到?jīng)_擊, 1981年樹立5年內(nèi)的品質(zhì)改進(jìn)目標(biāo)后開始進(jìn)行, 但與實(shí)際目標(biāo)有大大的差距. 各事業(yè)部門的品質(zhì)評(píng)價(jià)順序,以前是隨意使用, 現(xiàn)利用統(tǒng)計(jì)知識(shí)開發(fā)成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),就是6. 1987年以總

19、體顧客滿足的關(guān)鍵要求設(shè)定 6目標(biāo). 95年以很多經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化到達(dá) 最有挑戰(zhàn)性、最有時(shí)機(jī)的世界品質(zhì). 與Productivity,Inventory Return, NPI同樣 領(lǐng)域的改進(jìn)因過程缺點(diǎn)速度會(huì)變慢 跟著世界品質(zhì)是向前開展的最大時(shí)機(jī) 我們?yōu)橄乱粋€(gè)世代創(chuàng)造6. 為什么實(shí)行 6?6 開始和開展4. 先進(jìn)事例開展 :GE公司開始 : Motorola公司 1987年 1988年 1995年 1997年質(zhì)量本錢減少 質(zhì)量本錢率 預(yù)計(jì)質(zhì)量本錢減少 到2000年為止 32億美元 1988:30% 38億美元 (2000年) 2000名 B B 養(yǎng)成 1993:7.4%6 Sigma的初期 部門間

20、協(xié)助 效勞/辦公間接 日本最初采用 (4年間品質(zhì)向上100倍) 采用 包括全部門展開西式文化和 由上往下的 教育和課題 6 Sigma東洋式文化結(jié)合 品質(zhì)教育 同時(shí)進(jìn)行 academy學(xué)術(shù)預(yù)約MOTOROLA T I G E SONY采用 成果特征推進(jìn)方法先進(jìn)公司進(jìn)行現(xiàn)況努力成果戰(zhàn)略成果 執(zhí)行與組織間的行動(dòng)協(xié)調(diào)一致（Boundaryless Behavior）作用 改進(jìn)力強(qiáng),變化成學(xué)習(xí)組織 全世界的組織使用6共同語(yǔ)言 在未來的GE會(huì)確信成為中心角色 G E成果Motorola成果Motorola在92年到達(dá)5.5從87年到92年得出32億$的成果. 為什么實(shí)行6?先進(jìn)公司成果4. 先進(jìn)事例02

21、0040060080010001200969798本錢利潤(rùn) 1. 6 成功要因 從上往下強(qiáng)力推進(jìn)實(shí)施 說明最高經(jīng)營(yíng)者的堅(jiān)決意志 最高管理者自身熟知?jiǎng)?chuàng)造條件并強(qiáng)力和持續(xù) 推進(jìn)的要求 參與組織的全面性 不局限在制造部門,對(duì)非制造部門也適用 重新設(shè)計(jì)顧客中心過程 把6為全公司的共同標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)共同語(yǔ)言實(shí)行 (CTQ, , Cp, .) 把所有水準(zhǔn),目標(biāo)以表示 制定課題（Project)活動(dòng)的基準(zhǔn). 怎么進(jìn)行對(duì)6的推進(jìn)?系統(tǒng)方面 從顧客的立場(chǎng)出發(fā) 在顧客的立場(chǎng)選定CTQ。 從影響（Impact）大的開始改進(jìn) 通過培訓(xùn),使員工熟知工具和過程 創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)成果. 對(duì)全部參加人員要求理解透徹 構(gòu)筑課題（Proje

22、ct)實(shí)施根底(Infra) 構(gòu)筑課題（Project)成功的根底 改進(jìn)組織、制度體制合理的評(píng)價(jià)及適宜的報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)體系方法方面 徹底的以實(shí)施為主的培訓(xùn)方案1. 6 成功要因 2. 6 推進(jìn)體系 3. 課題管理 4. 活動(dòng)根底成功條件作用對(duì)顧客重要的成果大的Project選定正確 提議有能力的人才構(gòu)成小組 正確的 適用 自己的事Define階段的 結(jié)果物階段要徹底統(tǒng)計(jì)解決科學(xué)的2. 6 的推進(jìn)體制Champion Review : Champion以階段別 (決定主題 驗(yàn)證成果)管理進(jìn)度,決定事項(xiàng)的會(huì)議Commitment承諾冠軍Champion- 6 活動(dòng)實(shí)施的推進(jìn)主體課題組- 實(shí)施有目標(biāo)成果

23、的課題（Project)- 使質(zhì)量特性值達(dá)成6水準(zhǔn)黑帶主管MBB- 6 技法Skill 支援Commitment現(xiàn)況報(bào)告/ 邀請(qǐng)支援Support尋求支持指導(dǎo)/支援邀請(qǐng)支援最高管理者 - 6 活動(dòng)推進(jìn)的主體 - 對(duì)6活動(dòng)作出承諾并承擔(dān)責(zé)任（Involvement & Commitment）CommitmentChampionReview. 怎么進(jìn)行對(duì)6的推進(jìn)?冠軍Champion定義 直接推進(jìn)6的主體負(fù)責(zé)人 (董事長(zhǎng),總經(jīng)理, 法定代表人等)執(zhí)行冠軍作用 作用 建立 6 目標(biāo) 在全體綜合確定的課題設(shè)定并建立 按課題別不同點(diǎn)建立各自的目標(biāo)6實(shí)行的Ownership及對(duì)課題活動(dòng)的參與是很重要的-

24、建立活動(dòng)目標(biāo) 通過階段推進(jìn)會(huì)議,指導(dǎo)及支援 掃清6活動(dòng)的障礙- 參與 通過強(qiáng)有力地承諾引導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)的活動(dòng) 與MBB聯(lián)系,成果的驗(yàn)證及推廣- 6活動(dòng)推進(jìn) 在改進(jìn)/管理階段積極引導(dǎo)各部門的支援決定投資及資源的分配 對(duì)改進(jìn)結(jié)果的F-Up及 鼓勵(lì)、指導(dǎo)活動(dòng), 然后針對(duì)課題組的付出給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)（為了能帶有Ownership同期付與）- 課題支援2. 6 的推進(jìn)體制. 怎么進(jìn)行對(duì)6的推進(jìn)?黑帶主管MBB 6 技巧的指導(dǎo) 全職參與6活動(dòng) MBB 接受相關(guān)培訓(xùn)后,或認(rèn)為 具有同等的資格的由總經(jīng)理任命 定義- 技巧推廣 解說6正確的推進(jìn)方法,進(jìn)行訓(xùn)練 帶著技術(shù)背景傳播提高水平的技法 傳播成功事例- 6 成果推

25、進(jìn) 確認(rèn)課題進(jìn)行階段 收集課題成果/把成果直接向冠軍 反映 保證成果的真實(shí)性- 課題 指導(dǎo)/支援 6教育及BB / GB 指導(dǎo) 對(duì)障礙（Barrier）的解決的支援 把被改進(jìn)的過程穩(wěn)固好作用有用的黑帶主管（MBB）選定和持續(xù)的提高技巧（Skill Up）是非常重要 6SIGMA管理機(jī)構(gòu)（ Belt 制度）概 要角色Role資 格 BB / GB 指導(dǎo) 課題推動(dòng) 驗(yàn)證成果的真實(shí)性 教育 6 技巧指導(dǎo) 帶著技術(shù)背景傳播技術(shù) 全職負(fù)責(zé)6SIGMA課題 執(zhí)行課題 改進(jìn)組推進(jìn) 給成員工具知識(shí) 教育 負(fù)責(zé)某一課題（部份時(shí)間參與） 執(zhí)行課題 改進(jìn)課題的領(lǐng)導(dǎo) 黑帶主管MasterBlackbelt黑帶Blac

26、kbelt綠帶Greenbelt構(gòu) 成2. 6的推進(jìn)體制 資格 : 6承擔(dān)者 . MBB 培訓(xùn)知識(shí)完成者或 在實(shí)行4個(gè)課題（Project)以上的人 中評(píng)價(jià),選拔 資格維持 : 年指導(dǎo)5個(gè)以上課題 分派課題任務(wù),進(jìn)行指導(dǎo) . 資格 :完成2個(gè)以上6課題 . 維持 : 每年執(zhí)行1個(gè)以上課題 執(zhí)行課題及任務(wù)成員 資格 : 完成2個(gè)以上課題. 怎么進(jìn)行對(duì)6的推進(jìn)?3. Project 管理PTS 活用 Flow期待效果對(duì)完成的課題 CTQ 及成果的事后管理課題的進(jìn)行狀態(tài)管理及報(bào)告容易- 6Project的 本錢減少額合計(jì)- Project 情報(bào)共有活性化- 把握6Project 全體推進(jìn)現(xiàn)況 在Ho

27、me Appliance事業(yè)本部抽出System后, 99年初預(yù)計(jì)全擴(kuò)散 Project個(gè)數(shù)/CTQ的Z水準(zhǔn)/改進(jìn)金額等 本部全體/各部門/產(chǎn)品/MODEL別分類所有課題Belt黑帶PTSChampion, 冠軍課題總結(jié)-確定資料,目標(biāo)- 活動(dòng)進(jìn)行狀況改進(jìn)結(jié)果-進(jìn)度管理等 (每周 Update) 每周總結(jié) 本錢, 成果,改進(jìn)結(jié)果 確認(rèn),合計(jì) 事后管理 Check* PTS : Project Tracking System 課題跟蹤系統(tǒng) PROJECT 課題. 怎么進(jìn)行對(duì)6的推進(jìn)?4. 事例作成6教育教案全公司員工教育對(duì)象6推進(jìn)樹立戰(zhàn)略 - 6 采用6報(bào)告- 6 推進(jìn)戰(zhàn)略/ 目標(biāo)報(bào)告情報(bào)化抽取

28、系統(tǒng) - 改進(jìn)慢性不合格 : Minitab 軟件 - 過程最正確化IT : 及時(shí)指導(dǎo) : 收集CTQ的資料 - 管理RTY IT System - PTS : 課題跟蹤系統(tǒng) - 6第一步:對(duì)象是全公司成員 - 6實(shí)行過程 : 職務(wù)對(duì)象 - 6職務(wù)過程 : 現(xiàn)場(chǎng)班長(zhǎng)/科長(zhǎng) - 協(xié)助6過程 : 經(jīng)營(yíng)者/ 管理者 6推進(jìn)構(gòu)成組織 - 實(shí)行主體 生產(chǎn) : QA組長(zhǎng) 開發(fā) : 研究長(zhǎng) - 6 支援 構(gòu)成組織 :23名 / OBU 實(shí)施構(gòu)成 6課題組(57名) - 全公司員工為教育對(duì)象 - 高級(jí)職員職務(wù)教育 課題評(píng)論 - 積極參與者Core man :假設(shè)干名/年 - 職務(wù)教育 : 假設(shè)干名 示范課題實(shí)

29、施 - 6課題承擔(dān)者為對(duì)象 - 示范 課題 對(duì)象:1件OBU* Home Appliance是事業(yè)本部事例. 怎么進(jìn)行對(duì)6的推進(jìn)?IV. 6 Process - DMAIC管理(Control)定義(Define)測(cè)量(Measurement)分析(Analysis)改進(jìn)(Improvement)具體執(zhí)行內(nèi)容活用 Tool什么是問題? (在顧客的立場(chǎng))期待的目標(biāo)/努力的效果? (在質(zhì)量/本錢/交貨期等方面)組長(zhǎng)/成員/設(shè)定日期對(duì)選定的工程的資料收集/分析選定對(duì)Y有影響的潛在X因子注意X因子的測(cè)定系統(tǒng)是否妥當(dāng)?Pareto Diagram特性要因圖Logic TreeProcess Mappin

30、gFTA/FMEAGage R&R從潛在的 X因子中分析出致命少數(shù)因子 對(duì)X因子的數(shù)據(jù)收集及統(tǒng)計(jì)分析偏差(管理)的問題? 平均值(技術(shù))的 問題 ?針對(duì)Y有影響的X因子是什么?Rational Subgroup4-Block DiagramGraph 分析實(shí)驗(yàn)?zāi)康?目標(biāo)/設(shè)定環(huán)境作成實(shí)驗(yàn)方案表追加通過實(shí)驗(yàn)實(shí)施及結(jié)果分析的最正確條件確定通過驗(yàn)證實(shí)驗(yàn)的最正確條件DOE (完全布置法/局部布置法)Main Effect Plot/Interaction Plot/ Cube PlotRegression/ANOVAContour Plot目的工程選定組成人員通過現(xiàn)象分析的 問題的技術(shù)及Y明確化Y=f

31、(X1,X2,Xn)通過實(shí)驗(yàn)確定致命少數(shù)因子影響,選定最正確少數(shù)因子 維持改進(jìn)成果,建立體系Process MappingLogic TreeBrainstormingPareto DiagramRTYQFD/FTA/FMEANormality Test假設(shè)檢驗(yàn) (t-Test/F-Test/ ANOVA/Chi-Square樹立對(duì)致命少數(shù)因子的管理方案與改進(jìn)前比較確認(rèn)過程能力標(biāo)準(zhǔn)化及實(shí)施教育Control PlanProcess Monitoring System控制圖Training & AuditStep1. DEFINE STEP9/13流程圖Process Map (1.Define

32、)注意點(diǎn)Focusing Point問題的把握及定義組成成員作成對(duì)問題的Logic TreeProject 范圍/設(shè)定目標(biāo)去除不適宜的課題在Quality, Productivity, Problem-Solving 立場(chǎng)考慮本錢 Effect 選定Theme Process Mapping/QFD/FMEA/Logic Tree/Pareto Diagram 等活用考慮工程的性質(zhì)及技術(shù)事項(xiàng)決定組長(zhǎng)/組員對(duì)定義的問題進(jìn)行Break Down檢討改進(jìn)工程Logic Tree/Engineer Meeting/檢討關(guān)聯(lián)技術(shù)資料等自上而下強(qiáng)有力地決定工程課題目標(biāo)/投資金額/預(yù)計(jì)效果/改進(jìn)日期/決定業(yè)

33、務(wù)分工對(duì)活動(dòng)課題的內(nèi)容介紹通過組織成員和一致同意形成共有價(jià)值擴(kuò)散的輸出 確保成員志向相同及有效率的資源IV. 6 Process - DMAIC10/13流程圖Process Map (2.Measurement)注意點(diǎn)（Focusing Point）通過對(duì)選定的工程Theme的資料收集,分析情報(bào)化 (關(guān)聯(lián)技術(shù)資料收集/產(chǎn)品構(gòu)成圖/制造過程圖/Engineer Meeting 等)Pareto分析/解釋特性要因圖/Brainstorming 等活用選定對(duì)質(zhì)量特性(Y)有影響的關(guān)聯(lián)特性CTQ(Y1,Y2,Yn) 對(duì)質(zhì)量特性(Y)有影響的關(guān)聯(lián)特性,評(píng)價(jià)各測(cè)量系統(tǒng)與否妥當(dāng)測(cè)定系統(tǒng)缺乏時(shí), 分析原因排

34、除該原因適用抽取改進(jìn)的測(cè)量系統(tǒng)Gage R&R (Repeatability & Reproducibility)/ANOVA/Graph重復(fù)性和再現(xiàn)性、方差分析、各種圖的活用對(duì)質(zhì)量特性(Y)有影響的關(guān)聯(lián)特性,把握質(zhì)量特性使用數(shù)據(jù)表 決定改進(jìn)有限順位等Rational Subgroup Plan/Spreadsheet/Z-Value/Z-Shift/PPM 等產(chǎn)品,過程, 關(guān)聯(lián)資料等分析重要/潛在CTQ定義測(cè)量系統(tǒng)抽取重要/潛在CTQ數(shù)據(jù)表作成NGOK分析測(cè)定能力及改進(jìn)2. MEASURE STEPIV. 6 Process - DMAICProcess Map (3.Analysis)Fo

35、cusing Point把握質(zhì)量特性(Y)有沒有異常原因,排除此原因.最后作成只存在 偶然原因的狀態(tài)(過程穩(wěn)定狀態(tài)) 對(duì)選定成影響因素的因子把握其特性,為了確認(rèn)有無變動(dòng),收集資料/通過分析,找出結(jié)果.假設(shè)驗(yàn)證 (Z/t/F/Chi-Square等) / Graph解釋 / 分析相關(guān)關(guān)系/ Scatter Plot / 回歸分析 / 活用分散分析等考慮對(duì)現(xiàn)有的統(tǒng)計(jì)結(jié)果的解釋和技術(shù)資料,決定因子的水準(zhǔn)等統(tǒng)計(jì)工具/ 活用技術(shù)資料等算出短期/長(zhǎng)期過程能力,檢討目標(biāo),比較過程水準(zhǔn), 預(yù)計(jì)直接的質(zhì)量特性(品質(zhì)水準(zhǔn)及不合格率).樣本是最少5個(gè), 最少6組（Subgroup）, 確認(rèn)過程的狀態(tài)是否安定Cp,C

36、pk / Pp,Ppk / Z-Value / Z-Shift / Normal Plobability 驗(yàn)證等把握管理/技術(shù)問題確定對(duì)目標(biāo)的方向性4-Block Diagram排除異常原因資料 收集及統(tǒng)計(jì)分析確認(rèn)顯著程度選定實(shí)驗(yàn)因子質(zhì)量特性Cp2.0 Cpk1.55階段管理確認(rèn)過程能力作成特性表NGOKCp2.0 &Cpk1.53. ANALYZE STEPIV. 6 Process - DMAICProcess Map (4.Improvement)Focusing Point明確實(shí)驗(yàn)的目的、目標(biāo)后決定實(shí)驗(yàn)環(huán)境. 一般用正交試驗(yàn)表提高實(shí)驗(yàn)的再現(xiàn)性.因子數(shù)多時(shí)把實(shí)驗(yàn)的的次數(shù)最小化,為了很快找

37、出因子之間的相對(duì)有益的因子水平的實(shí)驗(yàn).根據(jù)實(shí)驗(yàn)排列表實(shí)驗(yàn),收集資料及樣本用得到的實(shí)驗(yàn)結(jié)果資料,找出最正確條件.Main Effect Plot/Interaction Plot/Cube Plot/Effects Analysis/ Normal Score Plot/Regression Analysis/Correlation/ANOVA 等在推定的最正確條件下實(shí)施再現(xiàn)及驗(yàn)證實(shí)驗(yàn),把是否改進(jìn)用實(shí)驗(yàn)結(jié)果確認(rèn). (Subgroup Size=5, Subgroup No.=6)在2水平實(shí)驗(yàn)下找出的最正確條件的結(jié)果不是很滿意時(shí), 或適用在對(duì)原因的因子認(rèn)識(shí)明確時(shí),變更實(shí)驗(yàn)因子的水平.得到最正確條件

38、為止Contour Plot/曲線或中回歸分析/方差分析ANOVA等在最正確條件下確認(rèn)過程能力是否最終符合要求實(shí)驗(yàn)?zāi)康?目標(biāo)及決定實(shí)驗(yàn)環(huán)境實(shí)驗(yàn)2水平再現(xiàn)及假設(shè)檢驗(yàn)實(shí)行PilotNGOK實(shí)現(xiàn)5水平(RSM)實(shí)驗(yàn)實(shí)施及收集資料資料 分析及找出最正確條件4. IMPROVE STEPIV. 6 Process - DMAICProcess Map (5.Control)Focusing Point確認(rèn)質(zhì)量特性及以最正確條件選定的致命少數(shù)因子 (Vital Few).對(duì)致命少數(shù)因子選定適宜的控制圖,進(jìn)行控制.遵守5W-2H原則樹立控制方案. (Who/What/When/Where/Why/How/H

39、ow Often)與改進(jìn)前比較確認(rèn)控制狀態(tài)是否改變.對(duì)質(zhì)量特性也同時(shí)算出過程能力.進(jìn)行教育,賦予負(fù)責(zé)控制的人責(zé)任和作用.明確脫離控制時(shí)的對(duì)應(yīng)措施方法.建立檢查方案并實(shí)施.對(duì)實(shí)行的課題,包括比較詳細(xì)的輔助記錄和圖表資料,進(jìn)行文書化.最終形成報(bào)告并對(duì)成果進(jìn)行傳播、共享.質(zhì)量特性及關(guān)鍵因子選定應(yīng)用管理方法及進(jìn)行控制確認(rèn)能力程度總體教育及樹立檢查方案NGOK研究特性最正確化,文書化完成課題5. CONTROL STEPIV. 6 Process - DMAIC1. CTQCTQ的定義所謂Critical To Quality是在顧客的觀點(diǎn)下定義, 在顧客立場(chǎng)下的對(duì)產(chǎn)品、 效勞或過程的重要特性值CTQ管理的最大目的是從顧客的立場(chǎng),選定質(zhì)量特性值,主要針對(duì)最重要的特性值,向6水平改進(jìn)并進(jìn)行有效管理這不是要工作細(xì)心, 而是工作要聰明.例) 特定產(chǎn)品的規(guī)格（Spec.） 發(fā)行又正確又有信賴性的請(qǐng)求書 修理必要的時(shí)間 親切 只要是對(duì)顧客滿意度有影響的任何特性都能以選定CTQCTQ 選定 Tool 顧客調(diào)查 Focus Groups Interview 顧客的要求事項(xiàng)Mapping 質(zhì)量功能展開 QFD Quick Market Intelligence Logic Tree 排列圖Diagram#. 6共同用語(yǔ)1. CTQ 2. DPU / DPMO 3. Z 值 4. 過程能力