1、-. z.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制解讀主要內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工程概述風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工程主要成果法規(guī)視角下的內(nèi)部控制公司層面的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程層面的內(nèi)部控制內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程變革風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制內(nèi)部控制手冊(cè)內(nèi)部控制自評(píng)估機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)總結(jié)第一章風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工程概述工程目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工程的目標(biāo)為協(xié)助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)：風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制工程實(shí)施路線圖工程主要工作內(nèi)容搭建集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)框架和風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)任務(wù)工作層級(jí)主要內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)與控制現(xiàn)狀調(diào)研與診斷集團(tuán)總部二級(jí)總部三級(jí)企業(yè)與高級(jí)管理層、外籍管理人員、業(yè)務(wù)部門(mén)骨干人員開(kāi)展訪談收集分析相關(guān)制度，進(jìn)展分析和診斷風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別集團(tuán)總部二級(jí)總部三級(jí)企

2、業(yè)以全球化工行業(yè)通用風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)為根底參考全球及國(guó)內(nèi)主要化工企業(yè)主要風(fēng)險(xiǎn)對(duì)標(biāo)結(jié)果，以及央企先進(jìn)經(jīng)歷根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與控制現(xiàn)狀調(diào)研與診斷，識(shí)別戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期特有的風(fēng)險(xiǎn)形成為集團(tuán)公司量身打造的風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)框架和風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)開(kāi)展年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，編制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告任務(wù)工作層級(jí)主要內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估集團(tuán)總部二級(jí)總部三級(jí)企業(yè)根據(jù)集團(tuán)總部、二級(jí)總部和三級(jí)企業(yè)具體情況，經(jīng)過(guò)多輪溝通確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)組織集團(tuán)總部、二級(jí)總部和三級(jí)企業(yè)各部門(mén)使用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與國(guó)際國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)識(shí)別的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展對(duì)標(biāo)，分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估初步結(jié)果的完整性和合理性與集團(tuán)總部8名高級(jí)管理人員、二級(jí)總部6名外籍高管和3名中方高管進(jìn)展訪談，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果和重大風(fēng)險(xiǎn)排序進(jìn)展溝通形成

3、2010年各級(jí)公司風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖和重大風(fēng)險(xiǎn)事件清單重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)思路和解決方案集團(tuán)總部二級(jí)總部三級(jí)企業(yè)結(jié)合公司正在開(kāi)展或擬開(kāi)展的管理變革工作，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管控舉措對(duì)于管理變革工作尚未覆蓋的領(lǐng)域，起草重大風(fēng)險(xiǎn)解決方案，向高級(jí)管理層進(jìn)展匯報(bào)2010年度風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告集團(tuán)總部二級(jí)總部三級(jí)企業(yè)根據(jù)國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)2010年度風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告的要求，草擬2010年度風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，協(xié)助完成首次報(bào)送根據(jù)確認(rèn)后的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，編制二級(jí)總部和三級(jí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告/總結(jié)編制內(nèi)部控制指引，試點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系建立任務(wù)工作層級(jí)主要內(nèi)容編制內(nèi)部控制指引集團(tuán)總部二級(jí)總部結(jié)合國(guó)資委和財(cái)政部相關(guān)要求，分別編制集團(tuán)總部和二級(jí)總部?jī)?nèi)部控制指引，

4、明確內(nèi)部控制目標(biāo)與控制措施試點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系建立三級(jí)企業(yè)按業(yè)務(wù)流程開(kāi)展內(nèi)部控制有效性測(cè)試，針對(duì)內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，提出應(yīng)對(duì)方案和改良建議對(duì)內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)的改良情況進(jìn)展持續(xù)監(jiān)控編制內(nèi)部控制手冊(cè)、內(nèi)部控制自評(píng)估手冊(cè)和內(nèi)部控制自評(píng)估文檔，作為今后管理層實(shí)施內(nèi)控自評(píng)估的模板建議風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和工作流程任務(wù)工作層級(jí)主要內(nèi)容建議風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系集團(tuán)總部二級(jí)總部三級(jí)企業(yè)編制集團(tuán)總部、二級(jí)總部和三級(jí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方法，明確集團(tuán)公司及其所屬單位風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系構(gòu)造、職責(zé)分工和工作流程，并統(tǒng)籌考慮風(fēng)險(xiǎn)管理職能在各層級(jí)企業(yè)的接口風(fēng)險(xiǎn)管理文化培育和知識(shí)轉(zhuǎn)移任務(wù)工作層級(jí)主要內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制知識(shí)轉(zhuǎn)移集團(tuán)總部二級(jí)總部三級(jí)企

5、業(yè)在集團(tuán)總部和二級(jí)總部開(kāi)展了3場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制根底培訓(xùn)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)培訓(xùn)在三級(jí)企業(yè)舉行了10場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制專(zhuān)題培訓(xùn)，超過(guò)100位流程負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干參與了培訓(xùn)培育風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)文化集團(tuán)總部二級(jí)總部三級(jí)企業(yè)編制風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制知識(shí)百問(wèn)在內(nèi)部報(bào)刊上發(fā)布，提升全員對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的正確認(rèn)知，培育風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)管理氣氛工程主要內(nèi)容總結(jié)內(nèi)部控制工程與其他管理變革工程工程交付成果概述工程第一階段共形成交付成果21項(xiàng)，各類(lèi)成果所占比例如下：第二章法規(guī)視角下的內(nèi)部控制現(xiàn)代企業(yè)理論內(nèi)部控制薩班斯法案404條款的要求在美國(guó)上市的中國(guó)公司應(yīng)當(dāng)遵守薩班斯法案的要求薩班斯法案要求所有美國(guó)的上市公司要在所有與

6、財(cái)務(wù)報(bào)告有關(guān)的流程建立并維持足夠的內(nèi)部控制滿足薩班斯法案的第一步就是識(shí)別所有與財(cái)務(wù)報(bào)告有關(guān)的流程外部審計(jì)師須對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告流程的內(nèi)部控制進(jìn)展審計(jì)，并出具意見(jiàn)404條款-年度財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的公司管理層報(bào)告設(shè)立并維持了足夠的財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系；財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系有效性的評(píng)價(jià)；為評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)控體系而采用的評(píng)價(jià)體系的說(shuō)明。我國(guó)內(nèi)部控制根本規(guī)*法定要求財(cái)政部、審計(jì)署、保監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)聯(lián)合下發(fā)了企業(yè)內(nèi)部控制根本規(guī)*，要求上市公司于2009年7月1日起開(kāi)場(chǎng)實(shí)施，對(duì)本公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)展自我評(píng)價(jià)，披露年度自我評(píng)價(jià)報(bào)告。集團(tuán)公司下屬的A股上市公司根據(jù)要求需要編制內(nèi)控自評(píng)估報(bào)告，同時(shí)面臨外部審計(jì)師對(duì)其

7、內(nèi)部控制現(xiàn)狀的檢驗(yàn)。2008年6月28日財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制根本規(guī)*及其三項(xiàng)配套指引企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引、企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引、企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引，前兩個(gè)指引適用于企業(yè)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、咨詢方、審計(jì)師，第三個(gè)指引適用于審計(jì)師。國(guó)資委的全面風(fēng)險(xiǎn)管理要求國(guó)務(wù)院國(guó)資委2006年6月6日發(fā)布了中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引，要求所有的中央企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況推行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。COSO內(nèi)部控制整合框架VS企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架內(nèi)控是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成局部，風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)控的擴(kuò)展。我國(guó)內(nèi)部控制體系框架公司層面的內(nèi)部控制控制環(huán)境控制環(huán)境員工守則企業(yè)的誠(chéng)信和道德價(jià)值觀一般通過(guò)員工行為準(zhǔn)則來(lái)表達(dá)，它是告訴企業(yè)員

8、工什么行為可承受、什么行為不可承受、以及遇到不正當(dāng)行為應(yīng)該采取的行動(dòng)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，首要的工作是建立一套員工能夠承受和理解的誠(chéng)信和道德標(biāo)準(zhǔn)，如員工行為手冊(cè)；其次是必須讓員工知曉和理解這些規(guī)定，這是執(zhí)行的前提條件；最后就是貫徹執(zhí)行。控制環(huán)境企業(yè)文化控制環(huán)境管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格策略類(lèi)型投資/成長(zhǎng)獲利/保護(hù)收成/合并管理風(fēng)格創(chuàng)業(yè)家經(jīng)營(yíng)者管理者行為特征.風(fēng)險(xiǎn)偏好者2.喜歡冒險(xiǎn)3.講求效率4.具有吸引力5.個(gè)人導(dǎo)向6.較少的控制7.創(chuàng)新性思維8.時(shí)機(jī)主義者1.風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算者2.適度的冒險(xiǎn)3.講求效率與效果4.具有說(shuō)服力5.團(tuán)隊(duì)建立者6.適度的控制7.適應(yīng)性思維者8.分析者1.風(fēng)險(xiǎn)躲避者2.較為保守3.講求效果

9、4.依賴紀(jì)律的約束5.群體維持者6.高度控制7.推斷性思考者8.務(wù)實(shí)主義者控制環(huán)境組織構(gòu)造簡(jiǎn)單構(gòu)造具有簡(jiǎn)單構(gòu)造的企業(yè)，通常是被個(gè)人控制；組織的形態(tài)也是以個(gè)人所建立與維系的關(guān)系和做事的非正式流程為主；這種構(gòu)造類(lèi)型的主要問(wèn)題：企業(yè)只在一定的規(guī)模以下才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，一旦超過(guò)一定規(guī)模，一個(gè)人將難當(dāng)重任。職能構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)首席執(zhí)行官掌握各運(yùn)行部門(mén)簡(jiǎn)化控制機(jī)制明確的職責(zé)劃分在中高層管理者中有*種職能專(zhuān)家缺點(diǎn)高層管理者為事務(wù)性工作所困擾高層管理者容易無(wú)視戰(zhàn)略性問(wèn)題較難應(yīng)對(duì)組織內(nèi)的多樣性各職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)比擬困難適應(yīng)能力差多分部構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)集中精力于業(yè)務(wù)領(lǐng)域如產(chǎn)品、市場(chǎng)有利于對(duì)各部門(mén)業(yè)績(jī)的考核增減業(yè)務(wù)單位十分便利有利于

10、高級(jí)管理者將注意力放在戰(zhàn)略問(wèn)題上鼓勵(lì)綜合管理層的開(kāi)展缺點(diǎn)職責(zé)不清集權(quán)與分權(quán)的界限不清各分部之間易發(fā)生沖突管理本錢(qián)高昂部門(mén)之間的交易使管理變得復(fù)雜分部成長(zhǎng)得過(guò)于龐大分部過(guò)多會(huì)使協(xié)調(diào)變得更為復(fù)雜化矩陣構(gòu)造優(yōu)點(diǎn)當(dāng)有利益沖突時(shí)可以做出明智的選擇直接交流取代了官僚主義管理層有更大的主動(dòng)性參與決策使管理者有更好的開(kāi)展空間缺點(diǎn)決策時(shí)間延長(zhǎng)工作和任務(wù)職責(zé)不清晰本錢(qián)與利潤(rùn)責(zé)任不明確沖突的可能性增大容易忽略主要矛盾傳統(tǒng)組織構(gòu)造的缺陷一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程流經(jīng)各個(gè)職能部門(mén),環(huán)環(huán)相等,整個(gè)流程被分解部門(mén)之間在銜接中大量等待各部門(mén)增加重復(fù)勞動(dòng),大大延長(zhǎng)了完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間層次過(guò)多,管理費(fèi)用和組織本錢(qián)過(guò)大信息傳遞速度過(guò)慢、信息質(zhì)

11、量較差扁平化流程型組織模型扁平化組織的目的在于改善一個(gè)組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實(shí)際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。降低管理費(fèi)用與組織本錢(qián)提高信息質(zhì)量與溝通速度減少不必要的錯(cuò)誤、提高快速反響能力控制環(huán)境權(quán)責(zé)分配戰(zhàn)略規(guī)劃類(lèi)型財(cái)務(wù)控制類(lèi)型戰(zhàn)略控制類(lèi)型控制環(huán)境內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)*圍和主要領(lǐng)域的演變內(nèi)部審計(jì)的轉(zhuǎn)型方向國(guó)際注冊(cè)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)關(guān)于內(nèi)部審計(jì)職責(zé)的相關(guān)規(guī)定國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)IIA新版的內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)中，內(nèi)部審計(jì)的定義發(fā)生了明顯的變化。內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于內(nèi)部審計(jì)的兩大職責(zé)：鑒證Assurance咨詢Consulting風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的核心流程根本風(fēng)險(xiǎn)的年度審計(jì)方案：了解公司戰(zhàn)略和業(yè)

12、務(wù)目標(biāo)確定目標(biāo)程序/風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序排列風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先次序確定審計(jì)*疇制定年度和長(zhǎng)期方案風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的審計(jì)工程實(shí)施程序：對(duì)下屬企業(yè)開(kāi)展初步的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估了解業(yè)務(wù)流程根據(jù)業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)確定審計(jì)重點(diǎn)溝通風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的測(cè)試方案測(cè)試關(guān)鍵控制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的評(píng)估考慮風(fēng)險(xiǎn)的根底上匯總結(jié)果海外企業(yè)-風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖海外企業(yè)以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)方案AUDIT PROJECTPRIORITYFREQUENCY(Years)Information Technology General Controls (ITGC)13Process Control Systems (ITGC)13modity Hedging (Platin

13、um)13Financial Reporting24Intellectual Property24Treasury24Strategic Purchasing24Plant Purchasing24Inventory24Foreign Subsidiaries (1 or 2 per year)24Payroll35Fi*ed Assets35Legal Contract Administration35Note: The above projects represent the remended recurring auditable units to be addressed over t

14、he cycle. Each year they would provide the basis of a draft audit plan for discussion with management on current risk factors to develop an audit plan for submission to the Audit mittee.In addition to the above projects management requests for particular audits or investigations would be considered

15、when the annual plan was being discussed or at any other time.控制環(huán)境人力資源政策和措施人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略廉價(jià)戰(zhàn)略優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略特點(diǎn)中央集權(quán)高度分工嚴(yán)格控制依靠工資與獎(jiǎng)金來(lái)維持員工積極性企業(yè)決策權(quán)下放員工參與管理藉此提供員工認(rèn)同/歸屬感注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性重視人才資本投資企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系注重發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用目標(biāo)設(shè)定內(nèi)部控制的目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)體系：目標(biāo)設(shè)定開(kāi)展戰(zhàn)略Ansoff矩陣目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略的三個(gè)層次

16、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的根本類(lèi)型戰(zhàn)略目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整個(gè)市場(chǎng)低本錢(qián)獨(dú)特性本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略特定細(xì)分市場(chǎng)集中化戰(zhàn)略本錢(qián)領(lǐng)先化集中化差異化集中化風(fēng)險(xiǎn)管理如何推動(dòng)戰(zhàn)略管理五競(jìng)爭(zhēng)力模型SWOT分析框架價(jià)值鏈根本活動(dòng)是指那些與產(chǎn)品或效勞的創(chuàng)造或交付直接相關(guān)的活動(dòng)；輔助活動(dòng)幫助提高根本活動(dòng)的效果或效率。本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的價(jià)值鏈差異化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)行動(dòng)方案有助于實(shí)現(xiàn)多個(gè)控制目標(biāo)；報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)相比照擬容易實(shí)現(xiàn)，在企業(yè)的控制*圍之內(nèi)；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)比擬難以實(shí)現(xiàn)，取決于外部因素：外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況環(huán)境因素政治因素法律因素風(fēng)險(xiǎn)管理有助于減輕外部因素的影響風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度是風(fēng)險(xiǎn)管理策略的重

17、要組成局部風(fēng)險(xiǎn)容量是一個(gè)企業(yè)在追求價(jià)值過(guò)程中所愿意承受的風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量。風(fēng)險(xiǎn)承受度是相對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而言所能承受的偏離程度。風(fēng)險(xiǎn)容限與企業(yè)的目標(biāo)相關(guān)，是相對(duì)于實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)具體目標(biāo)而言可承受的偏離程度。風(fēng)險(xiǎn)承受度有兩重含義：作為風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界和企業(yè)采取行動(dòng)的指標(biāo)。在風(fēng)險(xiǎn)偏好以外，企業(yè)可以設(shè)置假設(shè)干承受度指標(biāo)，以顯示不同的警示級(jí)別。目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)偏好平衡成長(zhǎng)性、風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)之間的關(guān)系戰(zhàn)略制定要與企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好保持一致在戰(zhàn)略制定過(guò)程中運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理方法，有助于企業(yè)管理層選擇一個(gè)符合自身風(fēng)險(xiǎn)偏好的企業(yè)戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度和預(yù)警指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)偏好承當(dāng)什么風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)多少風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)承受度作為風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界作為預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與這

18、個(gè)公司聯(lián)盟嗎？是否需要套期保值？應(yīng)當(dāng)在美國(guó)投資嗎？投資多少？應(yīng)當(dāng)保持多高的資產(chǎn)負(fù)債率？市場(chǎng)表現(xiàn)到什么時(shí)候，我們就應(yīng)當(dāng)追加投資或一定退出？資產(chǎn)負(fù)債率高到什么時(shí)候，我們就需要停頓投資？風(fēng)險(xiǎn)承受度與預(yù)警重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度是針對(duì)公司的重大風(fēng)險(xiǎn)制定的；對(duì)企業(yè)的非重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度不一定要十清楚確，甚至可以先不提出；企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好依賴于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果。由于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不斷變化，企業(yè)需要持續(xù)進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并調(diào)整自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好；重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會(huì)決定。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別事件識(shí)別區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇可能產(chǎn)生負(fù)面影響的事件為風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生正面影響的事件為機(jī)遇，這些機(jī)遇

19、使管理層重新考慮戰(zhàn)略的制定包括識(shí)別發(fā)生在內(nèi)部或外部的可能影響戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件考慮內(nèi)部和外部因素如何相互關(guān)聯(lián)，共同影響風(fēng)險(xiǎn)水平風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)框架統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)共同的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言海外企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估理解潛在的事件對(duì)企業(yè)目標(biāo)有多大的影響，并從兩個(gè)方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展評(píng)估：發(fā)生的可能性影響程度明確用來(lái)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)以及用來(lái)衡量相關(guān)的目標(biāo)-結(jié)合定性和定量?jī)蓚€(gè)方面來(lái)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)-將時(shí)間和目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)-從固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)固有風(fēng)險(xiǎn)與剩余風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型固有風(fēng)險(xiǎn)及剩余風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估固有風(fēng)險(xiǎn)VS剩余風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)普遍面臨的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型企業(yè)規(guī)模企業(yè)類(lèi)型中小型企業(yè)大型企業(yè)多元化企業(yè)單一行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)

20、略風(fēng)險(xiǎn)：重組并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)中等/低高高中等/低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)高高高高投資風(fēng)險(xiǎn)投資決策風(fēng)險(xiǎn)投資實(shí)施及監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)中等/低高高中等/低信用風(fēng)險(xiǎn)：信息評(píng)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)賒銷(xiāo)及信用額度管理風(fēng)險(xiǎn)中等/低高高中等/低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資金管理風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)中等/低高高高法律風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)合同及訴訟風(fēng)險(xiǎn)高高高中等/低風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估概述1.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是基于過(guò)去風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率和平均影響程度，考慮現(xiàn)有管控措施，做出的對(duì)未來(lái)的判斷。2.評(píng)估人需從集團(tuán)整體層面考慮風(fēng)險(xiǎn)對(duì)集團(tuán)的整體影響。3.從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后給集團(tuán)帶來(lái)的影響程度兩個(gè)維度進(jìn)展。4.影響程度維度又細(xì)分為四個(gè)方面，分別是對(duì)集團(tuán)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)的影響、財(cái)務(wù)影響、

21、對(duì)集團(tuán)聲譽(yù)的影響、對(duì)平安安康環(huán)保的影響。每個(gè)評(píng)估維度都采用5分制的原則進(jìn)展評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估維度說(shuō)明發(fā)生可能性：指基于該風(fēng)險(xiǎn)過(guò)去發(fā)生的情況，考慮現(xiàn)有管控措施，對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)未來(lái)發(fā)生概率做出的判斷。影響程度：目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)：考慮風(fēng)險(xiǎn)對(duì)管理目標(biāo)、效率、質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)可持續(xù)性等方面的影響財(cái)務(wù)影響：考慮風(fēng)險(xiǎn)給公司造成的本錢(qián)上升、收益下降或直接財(cái)產(chǎn)損失集團(tuán)聲譽(yù)：考慮風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司造成的聲譽(yù)或企業(yè)形象方面的影響平安：考慮風(fēng)險(xiǎn)對(duì)員工/公眾安康/平安的影響風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可能性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)事項(xiàng)評(píng)估分值12345評(píng)估說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性非常小，幾乎不會(huì)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性很小風(fēng)險(xiǎn)有可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)很有可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)極有可能發(fā)生參照標(biāo)準(zhǔn)一*5%

22、5*1010*2525*50*50參照標(biāo)準(zhǔn)二集團(tuán)總部平均每5年發(fā)生一次集團(tuán)總部平均每3年發(fā)生一次集團(tuán)總部平均每年發(fā)生一次集團(tuán)總部平均每半年發(fā)生一次集團(tuán)總部平均每季度發(fā)生一次以上參照標(biāo)準(zhǔn)三各二級(jí)單位幾乎都不會(huì)發(fā)生在個(gè)別二級(jí)單位內(nèi)發(fā)生在少數(shù)二級(jí)單位內(nèi)發(fā)生在局部二級(jí)單位內(nèi)發(fā)生在多數(shù)二級(jí)單位內(nèi)發(fā)生大型災(zāi)難事故參照標(biāo)準(zhǔn)今后10年內(nèi)發(fā)生的可能少于1次今后5年內(nèi)可能發(fā)生1次今后3年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)至少發(fā)生1次影響程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)評(píng)估分值12345評(píng)估說(shuō)明對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和日常運(yùn)營(yíng)有輕微影響對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和日常運(yùn)營(yíng)有較小影響對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和日常運(yùn)營(yíng)有中等影響對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

23、和日常運(yùn)營(yíng)有較大影響對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和日常運(yùn)營(yíng)有重大影響參照標(biāo)準(zhǔn)影響集團(tuán)*一個(gè)非重要管理類(lèi)目標(biāo)影響集團(tuán)*幾個(gè)非重要管理類(lèi)目標(biāo)影響集團(tuán)*一個(gè)重要管理類(lèi)目標(biāo)影響集團(tuán)*幾個(gè)重要管理類(lèi)目標(biāo)影響集團(tuán)局部重要管理類(lèi)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)有輕微影響，短期內(nèi)可自行消除對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)有較小影響，短期內(nèi)需付出一定代價(jià)恢復(fù)對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)有中等影響，一定時(shí)間內(nèi)需付出一定代價(jià)恢復(fù)對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)有較大影響，較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)需付出一定代價(jià)恢復(fù)對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)有重大影響，較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)需付出較大代價(jià)恢復(fù)影響程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)影響事項(xiàng)評(píng)估分值12345評(píng)估說(shuō)明輕微的財(cái)務(wù)影響較小的財(cái)務(wù)影響中等的財(cái)務(wù)影響較大的財(cái)務(wù)影響重大的財(cái)務(wù)影響參照標(biāo)準(zhǔn)注1：評(píng)估

24、單位需要根據(jù)實(shí)際情況，參考以下的任一組標(biāo)準(zhǔn)作為根底進(jìn)展確定。評(píng)估分值12345參照標(biāo)準(zhǔn)制定依據(jù)凈資產(chǎn)*1凈資產(chǎn)1*5凈資產(chǎn)5*10凈資產(chǎn)10*20凈資產(chǎn)*20營(yíng)業(yè)收入*0.2營(yíng)業(yè)收入0.2*1營(yíng)業(yè)收入1*2營(yíng)業(yè)收入2*4營(yíng)業(yè)收入*4利潤(rùn)總額*5利潤(rùn)總額5*20利潤(rùn)總額20*50利潤(rùn)總額50*80利潤(rùn)總額*80資產(chǎn)總額*0.3資產(chǎn)總額0.3*1.5資產(chǎn)總額1.5*3資產(chǎn)總額3*6資產(chǎn)總額*6影響程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)聲譽(yù)事項(xiàng)評(píng)估分值12345評(píng)估說(shuō)明給集團(tuán)造成輕微影響，短期內(nèi)可自行消除給集團(tuán)造成較小影響，短期內(nèi)需付出一定代價(jià)恢復(fù)給集團(tuán)造成中等影響，一定時(shí)間內(nèi)需付出一定代價(jià)恢復(fù)給集團(tuán)造成較大影響，較長(zhǎng)時(shí)

25、間內(nèi)需付出一定代價(jià)恢復(fù)給集團(tuán)造成極為重大影響，較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)需付出較大代價(jià)恢復(fù)參照標(biāo)準(zhǔn)負(fù)面消息在公司*圍內(nèi)流傳負(fù)面消息在集團(tuán)*圍內(nèi)流傳負(fù)面消息在局部地域/領(lǐng)域流傳負(fù)面消息在多個(gè)地域/領(lǐng)域內(nèi)流傳負(fù)面消息在海內(nèi)外流傳根本不會(huì)引起監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級(jí)單位注意引起監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級(jí)單位關(guān)注集團(tuán)/下屬單位被監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級(jí)單位要求內(nèi)部整改集團(tuán)/下屬單位被監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級(jí)單位通報(bào)或公開(kāi)譴責(zé)集團(tuán)/下屬單位被監(jiān)管機(jī)構(gòu)/上級(jí)單位勒令停業(yè)整頓根本不會(huì)引起合作伙伴注意少數(shù)合作伙伴關(guān)注集團(tuán)負(fù)面消息，收緊同集團(tuán)合作條件局部合作伙伴關(guān)注集團(tuán)負(fù)面消息，收緊同集團(tuán)合作條件或暫停合作主要合作伙伴關(guān)注集團(tuán)負(fù)面消息，暫?；蛲ｎD同集團(tuán)合作局部主要合作

26、伙伴暫?；蛲ｎD同集團(tuán)合作根本不會(huì)引起員工/公眾關(guān)注員工/公眾開(kāi)場(chǎng)關(guān)注集團(tuán)負(fù)面消息員工工作效率效果降低公眾對(duì)集團(tuán)產(chǎn)品/效勞的忠誠(chéng)度降低員工無(wú)法正常工作公眾抵抗集團(tuán)產(chǎn)品/效勞引發(fā)公眾/員工群體性事件注2：合作伙伴指客戶、供給商、經(jīng)銷(xiāo)商、代理委托方、金融機(jī)構(gòu)等。影響程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)平安安康環(huán)保事項(xiàng)評(píng)估分值12345評(píng)估說(shuō)明影響個(gè)別職工/公眾安康/平安影響極少數(shù)職工/公眾安康/平安影響少數(shù)職工/公眾安康/平安影響局部職工/公眾安康/平安影響一定數(shù)量職工/公眾安康/平安參照標(biāo)準(zhǔn)一般重傷事故一般死亡事故較大事故重大事故特別重大事故風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)確定并評(píng)估可能的應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方法根據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好、潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的本錢(qián)效

27、益原則來(lái)評(píng)價(jià)各種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，以及各種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施可以在多大程度上降低風(fēng)險(xiǎn)影響程度和/或發(fā)生可能性基于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施組合的評(píng)估，選擇并實(shí)施適當(dāng)?shù)拇胧?。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的主要策略躲避Avoid控制Control轉(zhuǎn)移Transfer分散Diversity共享Share承受Accept風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制活動(dòng)控制活動(dòng)主要包括:審批(Approvals)授權(quán)(Authorizations)核實(shí)查證(Verifications)對(duì)帳(Reconciliation)檢查(Review)資產(chǎn)的平安(Security of assets)責(zé)權(quán)別離(Segregation of duties)預(yù)算控制budgeting)績(jī)效

28、考核主要控制活動(dòng)-不相容職務(wù)相別離超越預(yù)算Beyond Budgeting)業(yè)務(wù)流程層面的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制運(yùn)行的一般流程識(shí)別公司的所有重大賬戶/確定控制目標(biāo)；針對(duì)上述所有重大賬戶識(shí)別所有相關(guān)的業(yè)務(wù)流程；針對(duì)上述每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，確定該公司應(yīng)具有的一套控制目標(biāo)；針對(duì)每一個(gè)控制目標(biāo)，持續(xù)地對(duì)所識(shí)別出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展評(píng)估；依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，設(shè)計(jì)并實(shí)施一套有效控制活動(dòng)，以防止或檢驗(yàn)所識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控蘊(yùn)含在業(yè)務(wù)流程及配套制度中以財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制目標(biāo)重大風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略關(guān)鍵流程/因素關(guān)鍵控制點(diǎn)1短期目標(biāo)：2010年度實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額增長(zhǎng)

29、10%，其中：銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)20%；經(jīng)營(yíng)成本降低15%。2長(zhǎng)期目標(biāo)：在未來(lái)5年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額增長(zhǎng)10%。因不可靠的和不切實(shí)際的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)而造成大量囤貨和存貨報(bào)廢。降低和承當(dāng)預(yù)算編制流程有效地編制和控制經(jīng)營(yíng)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算采取措施增強(qiáng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，并只承當(dāng)在容忍*圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，比方，獲取可靠的市場(chǎng)信息，將實(shí)際情況與預(yù)算進(jìn)展比擬，將可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)與自身的風(fēng)險(xiǎn)容忍度進(jìn)展比擬。因履行不平等的或不利的合同條款而造成嚴(yán)重?fù)p失比方，賠償損失和名譽(yù)損害等降低合同簽訂流程在主要的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域建立制度和程序，比方，銷(xiāo)售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)與投資等對(duì)銷(xiāo)售合同進(jìn)展審閱和批準(zhǔn)，并咨詢法律專(zhuān)業(yè)人士。因未被授權(quán)的或者給予過(guò)多的折扣而造成毛利

30、降低或直接虧損降低銷(xiāo)售定價(jià)流程折扣須經(jīng)過(guò)授權(quán)和審批。嚴(yán)重的壞賬損失降低應(yīng)收賬款管理流程強(qiáng)化信用控制加強(qiáng)收款控制由于買(mǎi)進(jìn)不需要、質(zhì)量不合格或價(jià)格沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品而造成庫(kù)存積壓/存貨作廢/資源浪費(fèi)/質(zhì)量不良而帶來(lái)?yè)p失降低采購(gòu)流程采購(gòu)與付款的權(quán)限分配表采購(gòu)的申請(qǐng)合理性、審閱、批準(zhǔn)整個(gè)過(guò)程需要書(shū)面化不正當(dāng)?shù)母犊罱档透犊盍鞒毯藢?duì)三個(gè)文件：采購(gòu)訂單、入庫(kù)單和發(fā)票在業(yè)務(wù)部門(mén)采取防止不正當(dāng)付款或舞弊事件的措施，營(yíng)造一個(gè)杜絕不正當(dāng)付款行為的環(huán)境，比方，制訂控制程序預(yù)防性的偵察性的控制、職業(yè)道德規(guī)*、簽署利益沖突和保證文件等。內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程變革業(yè)務(wù)流程與作業(yè)業(yè)績(jī)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源一種普遍的現(xiàn)象：各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

31、手都可獲得一樣的原材料、資本、技術(shù)、設(shè)備、機(jī)器、供給商、勞動(dòng)力和顧客，但是，他們之間的業(yè)績(jī)卻大為不同。企業(yè)管理界認(rèn)為，原因就在于他們的流程和作業(yè)業(yè)績(jī)不同，流程和作業(yè)業(yè)績(jī)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)的流程與作業(yè)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異來(lái)自于企業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售與配送產(chǎn)品或效勞流程中的成百上千個(gè)作業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效率地完成*些特殊作業(yè)。差異化優(yōu)勢(shì)來(lái)自于如何選擇作業(yè)以及怎樣執(zhí)行這些作業(yè)。公司整體優(yōu)劣勢(shì)歸因于所有作業(yè)組合方式及執(zhí)行效率客戶價(jià)值最大化的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源高質(zhì)、低價(jià)、快速的效勞企業(yè)成功的關(guān)鍵因素Key success factor質(zhì)量本錢(qián)時(shí)間業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造價(jià)值

32、的不同周期業(yè)務(wù)流程變革的形式業(yè)務(wù)流程優(yōu)化六西格瑪工具第一步定義業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標(biāo)和客戶交付物第二步量化和確定客戶需求和規(guī)格第三步分析能滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程的各種可能性第四步設(shè)計(jì)新業(yè)務(wù)流程以滿足客戶需求第五步驗(yàn)證新業(yè)務(wù)流程滿足客戶需求的業(yè)績(jī)和能力業(yè)務(wù)流程再造的特點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造是以企業(yè)流程為對(duì)象，以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)，對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展根本的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)在本錢(qián)、質(zhì)量、效勞、速度和效益等方面的顯著改善。組織構(gòu)造從傳統(tǒng)的職能型構(gòu)造向流程型構(gòu)造轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)組織構(gòu)造的扁平化。從顧客的需求出發(fā)，以價(jià)值創(chuàng)造作為重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)。信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程再

33、造的使能器。案例：采購(gòu)與付款循環(huán)業(yè)務(wù)流程再造三級(jí)公司原來(lái)的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程如下：采購(gòu)部門(mén)向供給商發(fā)出訂單，并將副本交財(cái)務(wù)部，供給商將貨物運(yùn)到公司后，作為驗(yàn)收單位的倉(cāng)庫(kù)將驗(yàn)收的詳細(xì)情況登錄在表格上，并將表格送財(cái)務(wù)部；同時(shí)，供給商開(kāi)出發(fā)票送財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部收到3份文件即訂單副本、驗(yàn)收單及發(fā)票，并檢驗(yàn)其一致后，確認(rèn)其符合規(guī)定就可以付款，否則還要進(jìn)展調(diào)查，并寫(xiě)出報(bào)告送有關(guān)部門(mén)。其業(yè)務(wù)流程如下列圖所示。在分析上述業(yè)務(wù)流程時(shí)，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門(mén)的員工大局部精力用于3份文件是否一致，結(jié)合信息技術(shù)，我們可以將其業(yè)務(wù)流程重組如下列圖所示。采購(gòu)部門(mén)向供給商發(fā)出訂單的同時(shí)就把采購(gòu)信息輸入數(shù)據(jù)庫(kù)中，當(dāng)供給商將貨物發(fā)運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)后，倉(cāng)

34、庫(kù)管理員查看數(shù)據(jù)庫(kù)中有無(wú)此訂單，假設(shè)有，則驗(yàn)收入庫(kù)，并將入庫(kù)信息輸入到數(shù)據(jù)庫(kù)中，計(jì)算機(jī)在收到倉(cāng)庫(kù)來(lái)的驗(yàn)收單后，即自動(dòng)通知財(cái)務(wù)簽發(fā)支票給供給商；假設(shè)貨物不符合訂單上的要求，驗(yàn)收時(shí)將拒絕收貨，并將貨退回供給商。內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)系內(nèi)部控制影響業(yè)務(wù)流程的方式內(nèi)部控制機(jī)制運(yùn)行的一般流程內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程再造的差異1、目標(biāo)不同：內(nèi)部控制側(cè)重于財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)務(wù)流程再造以滿足顧客需求為導(dǎo)向，側(cè)重于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2、工具與方法不同內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)部控制機(jī)制設(shè)計(jì)所采用的根本工具業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)價(jià)值鏈模型是最為根本的工具和方法3、對(duì)組織構(gòu)造的要求不同內(nèi)部控制根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及自身需要來(lái)確定組織構(gòu)

35、造業(yè)務(wù)流程再造以流程為導(dǎo)向的扁平化組織構(gòu)造4、人力資源政策的側(cè)重點(diǎn)不同內(nèi)部控制員工專(zhuān)業(yè)化培養(yǎng)和合理分工，員工不得兼任不相容職務(wù)業(yè)務(wù)流程再造把員工培養(yǎng)成多面手，必要時(shí)身兼數(shù)職5、授權(quán)方式不同內(nèi)部控制以相互牽制為根本原則業(yè)務(wù)流程再造將不同的步驟整合，全部交由員工承當(dāng)，并充分放權(quán)ERP、業(yè)務(wù)流程再造與內(nèi)部控制ERP、業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部控制OA辦公系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制內(nèi)部控制：控制不是靜態(tài)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的變化和新風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)對(duì)早期設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制系統(tǒng)施加壓力.內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制能降低企業(yè)所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)至它可承受的風(fēng)險(xiǎn)程度，但不能完全消除所有的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制是全面風(fēng)險(xiǎn)管

36、理體系的組成局部，是開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重要手段和必要舉措。內(nèi)部控制：正確的做事內(nèi)控解決的是流程問(wèn)題，包括業(yè)務(wù)流程、管理流程中的風(fēng)險(xiǎn)控制，解決的是正確地做事。內(nèi)部控制更加重視實(shí)施，嵌入到企業(yè)各業(yè)務(wù)流程的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)中，融合在企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度之中，使企業(yè)在正常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中自發(fā)地防止錯(cuò)誤，確保合規(guī)和真實(shí)，從而合理保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理：做正確的事全面風(fēng)險(xiǎn)管理解決的不僅是流程問(wèn)題，更是要解決戰(zhàn)略決策問(wèn)題、應(yīng)急處理問(wèn)題；不僅要解決當(dāng)前的問(wèn)題，更要預(yù)測(cè)和應(yīng)對(duì)將來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題；不但要解決正確地做事，關(guān)鍵是還要解決做正確的事風(fēng)險(xiǎn)管理更偏向于前端，對(duì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素的分析、評(píng)估與應(yīng)對(duì)，防止重大決策失誤

37、防止出現(xiàn)重大危機(jī)問(wèn)題。內(nèi)部控制手冊(cè)內(nèi)部控制手冊(cè)的設(shè)計(jì)獨(dú)立格式混合格式內(nèi)部控制手冊(cè)的設(shè)計(jì)-操作手冊(cè)舉例操作手冊(cè)的明確了各部門(mén)職責(zé)，減少了部門(mén)間的扯皮，其主要要素是：業(yè)務(wù)流程*圍控制目標(biāo)涉及部門(mén)特定政策流程說(shuō)明關(guān)鍵控制點(diǎn)表格填制方法職責(zé)分工時(shí)間要求系統(tǒng)操作說(shuō)明工程主要成果名稱(chēng)：內(nèi)部控制手冊(cè)用途：根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制根本規(guī)*和配套指引要求結(jié)合實(shí)際情況，編制的內(nèi)部控制手冊(cè)，包括流程概述、控制矩陣、流程圖和不相容職責(zé)別離原則，作為公司各業(yè)務(wù)流程實(shí)施內(nèi)部控制的指導(dǎo)性文檔。風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制指引的構(gòu)造風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制指引的流程地圖銷(xiāo)售與收款循環(huán)循環(huán)類(lèi)別流程管理控制目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)銷(xiāo)售與收款銷(xiāo)售預(yù)測(cè)1訂單僅在經(jīng)

38、批準(zhǔn)的顧客信貸額度內(nèi)處理；2由管理層批準(zhǔn)訂單的價(jià)格及銷(xiāo)售條款；3所有已發(fā)貨的貨物均已開(kāi)具發(fā)票；4發(fā)票都已記錄在適當(dāng)期間；5所有的現(xiàn)金收款數(shù)據(jù)已輸入以待處理；1銷(xiāo)售策略風(fēng)險(xiǎn)；2銷(xiāo)售渠道管理風(fēng)險(xiǎn)；3銷(xiāo)售確認(rèn)及回款風(fēng)險(xiǎn)；4售后效勞風(fēng)險(xiǎn)；1制定銷(xiāo)售政策和信用政策；2銷(xiāo)售訂單審批；3銷(xiāo)售訂單、發(fā)貨單和銷(xiāo)售發(fā)票三單匹配；4制定收入確認(rèn)制度；5增值稅發(fā)票管理；6應(yīng)收款項(xiàng)賬齡分析；銷(xiāo)售方案訂單管理客戶信用交貨發(fā)票開(kāi)立應(yīng)收款管理客訴處理銷(xiāo)售折讓/退回采購(gòu)與付款循環(huán)循環(huán)類(lèi)別流程管理控制目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)采購(gòu)與付款方案與預(yù)算1采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)算的制定和調(diào)整得到適當(dāng)?shù)膶徟?選取適當(dāng)?shù)牟少?gòu)方式，并確保只有有效的供給商被選擇

39、；3僅在經(jīng)核準(zhǔn)后才發(fā)出采購(gòu)訂單；4所有已收貨物的金額已記錄到應(yīng)付賬款；5已支付的預(yù)付款項(xiàng)及定金已經(jīng)過(guò)適當(dāng)審批；1采購(gòu)方案風(fēng)險(xiǎn)2采購(gòu)渠道理風(fēng)險(xiǎn)3采購(gòu)招標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)4采購(gòu)驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)5采購(gòu)審批風(fēng)險(xiǎn)6合同風(fēng)險(xiǎn)1建立供給商評(píng)價(jià)制度；2供給商檔案的定期復(fù)核；3物資采購(gòu)定價(jià)機(jī)制4采購(gòu)訂單的制定和審批5采購(gòu)物資的驗(yàn)收和入庫(kù)；6應(yīng)付賬款確實(shí)認(rèn)；7付款申請(qǐng)和審批；8制定業(yè)務(wù)外包管理制度供給商的選擇與檔案管理采購(gòu)定價(jià)采購(gòu)方案的訂立與審批采購(gòu)合同的訂立與審批購(gòu)貨程序發(fā)票管理購(gòu)貨的入庫(kù)與退回應(yīng)付款的管理費(fèi)用管理存貨與生產(chǎn)循環(huán)循環(huán)類(lèi)別流程管理控制目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)存貨與生產(chǎn)循環(huán)存貨管理1存貨是可銷(xiāo)售或可使用的；2所有存貨價(jià)格或數(shù)量

40、的調(diào)整都已記錄；3所有接收的原材料都已記錄；4所有流轉(zhuǎn)至生產(chǎn)部門(mén)的原材料已準(zhǔn)確記錄于適當(dāng)?shù)钠陂g；1存貨管理風(fēng)險(xiǎn)；2入庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)；3倉(cāng)儲(chǔ)管理風(fēng)險(xiǎn)；4出庫(kù)管理風(fēng)險(xiǎn)；5生產(chǎn)方案與執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)；6生產(chǎn)本錢(qián)風(fēng)險(xiǎn)；1存貨跌價(jià)準(zhǔn)備的審批；2存貨盤(pán)點(diǎn)；3物資驗(yàn)收和入庫(kù)；接收及儲(chǔ)存原材料領(lǐng)用原材料存貨的生產(chǎn)/本錢(qián)計(jì)算處理產(chǎn)成品運(yùn)送產(chǎn)成品內(nèi)部控制自我評(píng)估機(jī)制內(nèi)部控制自評(píng)估機(jī)制的程序1、建立標(biāo)準(zhǔn)控制矩陣公司建立一套標(biāo)準(zhǔn)控制矩陣。控制矩陣中包括控制目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)控制活動(dòng)、控制類(lèi)型和控制頻率等各項(xiàng)內(nèi)容。2、對(duì)標(biāo)及識(shí)別關(guān)鍵控制活動(dòng)及設(shè)計(jì)缺陷從標(biāo)準(zhǔn)控制矩陣出發(fā)，通過(guò)檢查現(xiàn)有制度，以及與各有關(guān)人員進(jìn)展訪談，以了解現(xiàn)行的流程。根據(jù)控制目標(biāo)

41、和標(biāo)準(zhǔn)控制活動(dòng)，識(shí)別出公司現(xiàn)行的控制活動(dòng)及設(shè)計(jì)缺陷。3、開(kāi)展設(shè)計(jì)有效性和執(zhí)行有效性測(cè)試對(duì)公司自身的關(guān)鍵控制活動(dòng)編制測(cè)試程序并開(kāi)展設(shè)計(jì)及執(zhí)行有效性測(cè)試。如果測(cè)試結(jié)果有異常情況，則可認(rèn)定為在內(nèi)部控制執(zhí)行上存在改良點(diǎn)。4、缺陷整改與公司各相關(guān)職能部門(mén)討論確定相關(guān)改良點(diǎn)產(chǎn)生的原因和確定改良方案，并進(jìn)展改良。5、缺陷評(píng)價(jià)對(duì)于控制測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的未整改完成的控制缺陷進(jìn)展評(píng)價(jià)。6、出具內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告根據(jù)自評(píng)估結(jié)果，編制內(nèi)部控制自評(píng)估報(bào)告，按照規(guī)定的權(quán)限報(bào)經(jīng)批準(zhǔn)后對(duì)外報(bào)出。內(nèi)部控制自復(fù)核與評(píng)估方法內(nèi)部控制體系分為設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩個(gè)方面，通常分別從這兩個(gè)方面，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部控制體系的有效性進(jìn)展復(fù)核與評(píng)估。內(nèi)控體系有效

42、性=設(shè)計(jì)有效性+執(zhí)行有效性內(nèi)部控制設(shè)計(jì)有效性測(cè)試步驟：在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的根底上確定控制目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)控制活動(dòng)；訪談相關(guān)控制負(fù)責(zé)人，獲取有關(guān)內(nèi)控文檔、管理制度等，并對(duì)有關(guān)流程和內(nèi)控情況進(jìn)展了解；根據(jù)訪談內(nèi)容編寫(xiě)流程描述，明確實(shí)際存在的控制活動(dòng)；評(píng)估實(shí)際存在的控制活動(dòng)是否滿足標(biāo)準(zhǔn)控制活動(dòng)，并到達(dá)控制目標(biāo)要求；實(shí)施穿行測(cè)試。穿行測(cè)試步驟1.根據(jù)確定的業(yè)務(wù)流程選取一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)展現(xiàn)場(chǎng)觀察2.就該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，確定其在流程的各個(gè)環(huán)節(jié)中所涉及的整套文檔3.就確定的整套文檔向被訪談人員索要復(fù)印件4.檢查原件是否存在，并核對(duì)原件與復(fù)印件5.檢查原件上是否有相關(guān)人員的簽字或其他痕跡6.根據(jù)檢查結(jié)果判斷內(nèi)部控制是否存在和執(zhí)行

43、7.對(duì)測(cè)試情況進(jìn)展記錄8.將收集的復(fù)印件按照統(tǒng)一的編號(hào)規(guī)則在右上角編號(hào)后存檔內(nèi)部控制自評(píng)估測(cè)試的樣本量確定根據(jù)控制活動(dòng)的執(zhí)行頻率確定測(cè)試的樣本量。手工控制的控制活動(dòng)的抽樣數(shù)量如下表所示：執(zhí)行頻率樣本量每年1個(gè)每半年1個(gè)每季度1個(gè)每月2個(gè)每周5個(gè)每日15個(gè)每日屢次25個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)具體計(jì)算對(duì)于那些發(fā)生頻率不確定的控制活動(dòng)，需要計(jì)算該控制活動(dòng)全年預(yù)計(jì)發(fā)生的數(shù)量并據(jù)此確定樣本量。測(cè)試結(jié)果類(lèi)型達(dá)標(biāo)當(dāng)所有的測(cè)試程序全部執(zhí)行完畢，抽取的樣本到達(dá)規(guī)定的樣本量，所選的樣本完全符合測(cè)試屬性的要求，未發(fā)現(xiàn)例外情況時(shí)，測(cè)試結(jié)果為達(dá)標(biāo)。未達(dá)標(biāo)在測(cè)試過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有些樣本不符合測(cè)試屬性的要求，存在例外情況時(shí)，測(cè)試結(jié)果為未達(dá)標(biāo)。不適用對(duì)于*些測(cè)試單位可能存在一些控制活動(dòng)不適用的情況，測(cè)試結(jié)果為不適用。未發(fā)生交易有些控制活動(dòng)所涉及的業(yè)務(wù)在測(cè)試期間尚未發(fā)生，測(cè)試結(jié)果為未發(fā)生交易。樣本量缺乏指所有抽取的樣本全部達(dá)標(biāo)