1、. 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)以零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司為例摘 要眾所周知，沃爾瑪Walmart常年雄踞世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首，是零售業(yè)公司的典，為世界經(jīng)濟(jì)之開展和繁榮做出了巨大的奉獻(xiàn)。而沃爾瑪企業(yè)有今日之地位和實(shí)力并非一蹴而就的，其經(jīng)過了數(shù)十年的經(jīng)營(yíng)過程。在此過程中，沃爾瑪企業(yè)采用了獨(dú)特的開展戰(zhàn)略，使用了具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段，形成了企業(yè)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力Core-petitiveness。隨著互聯(lián)網(wǎng)在當(dāng)今社會(huì)的逐漸滲透，沃爾瑪越來(lái)越注重迎合時(shí)代潮流，積極承受大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)+的思想，不斷地提出新的競(jìng)爭(zhēng)方式、管理模式來(lái)面對(duì)不可防止的風(fēng)險(xiǎn)，并形成了一種獨(dú)具特色的企業(yè)文化Business culture。本文以零售

2、業(yè)巨頭沃爾瑪企業(yè)作為分析對(duì)象，圍繞沃爾瑪公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其優(yōu)勢(shì)、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)這一問題，結(jié)合定性分析與定量分析，遵循理論-實(shí)際-總結(jié)這一根本研究流程，查閱相關(guān)資料，整理相關(guān)數(shù)據(jù)，梳理沃爾瑪在新時(shí)代下的種種戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，探討沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并用SWOT分析其外部勢(shì)態(tài)，歸納沃爾瑪公司取得如此大成功的原因及核心競(jìng)爭(zhēng)力，分析沃爾瑪所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和獨(dú)特的企業(yè)文化，并提出對(duì)中國(guó)零售企業(yè)的幾點(diǎn)啟示。關(guān)鍵詞：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 核心競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)文化. TOC o 1-2 u 一、案例回憶 PAGEREF _Toc12001 2二、決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)分析 PAGERE

3、F _Toc2703 2一資源的稀缺性 PAGEREF _Toc29795 3二資源的不可模仿性 PAGEREF _Toc16386 3三資源的持久性 PAGEREF _Toc707 3四資源的不可替代性 PAGEREF _Toc18135 3三、沃爾瑪在大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)+背景下的戰(zhàn)略目標(biāo)分析 PAGEREF _Toc7685 4一線上目標(biāo)加速推進(jìn)智能化購(gòu)物 PAGEREF _Toc5358 4二線下目標(biāo)完善自建物流網(wǎng)絡(luò) PAGEREF _Toc18123 5四、沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)分析 PAGEREF _Toc2456 6一沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)管理目標(biāo)分析 PAGEREF _Toc9078 6二沃

4、爾瑪企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) PAGEREF _Toc11456 6五、沃爾瑪企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及SWOT分析 PAGEREF _Toc21281 8一沃爾瑪企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc1131 8二沃爾瑪企業(yè)的SWOT分析 PAGEREF _Toc440 11六、沃爾瑪核心競(jìng)爭(zhēng)能力分析 PAGEREF _Toc6917 14一先進(jìn)的供給鏈 PAGEREF _Toc3443 14二高效的物流配送 PAGEREF _Toc25948 16三良好的企業(yè)文化 PAGEREF _Toc20860 17七、沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理措施分析 PAGEREF _Toc27962 18一沃爾瑪面臨的風(fēng)險(xiǎn)

5、PAGEREF _Toc1684 18二風(fēng)險(xiǎn)管理措施 PAGEREF _Toc3576 20八、案例啟示 PAGEREF _Toc29157 23一汲取企業(yè)的戰(zhàn)略成功之道 PAGEREF _Toc14979 23二堅(jiān)持以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念 PAGEREF _Toc7017 23三堅(jiān)持天天低價(jià)的經(jīng)營(yíng)策略 PAGEREF _Toc16551 24四形成鼓勵(lì)員工的企業(yè)文化 PAGEREF _Toc20623 24. 一、案例回憶沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年的開展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全

6、球15個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過8000家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在開設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。沃爾瑪全球采購(gòu)中心總部于2002年在設(shè)立。經(jīng)過近二十年的開展，目前沃爾瑪已經(jīng)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店,已經(jīng)在全國(guó)20多個(gè)省的90多個(gè)城市開設(shè)了超過180家商場(chǎng)。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過50,000個(gè)就業(yè)時(shí)機(jī)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)就積極開展社區(qū)效勞和慈善公益活動(dòng)，累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了近8,000萬(wàn)元的物品和資金，員工累積投入約18萬(wàn)個(gè)工時(shí)。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可

7、持續(xù)開展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)沃爾瑪也鼓勵(lì)合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360方案的一局部，共同致力于中國(guó)的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)開展。 與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，效勞好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的效勞。沃爾瑪在中國(guó)每開設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和效勞質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu)，提供更多的就業(yè)時(shí)機(jī)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的開展。目前，沃爾瑪中國(guó)銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品到達(dá)95%以上，與

8、近2萬(wàn)家供給商建立了合作關(guān)系，沃爾瑪一貫視供給商為合作伙伴，與供給商共同開展。在2015年的財(cái)富排行榜中，沃爾瑪繼續(xù)蟬聯(lián)第一位，這已經(jīng)是沃爾瑪連續(xù)數(shù)年獲此殊榮。 二、決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)分析企業(yè)資源分析的目的在于識(shí)別企業(yè)的資源狀況、企業(yè)資源方面所表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)制定和實(shí)施的影響如何。以下筆者將就決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展分析。在分析一個(gè)企業(yè)擁有的資源時(shí)，必須知道哪些資源是有價(jià)值的，可以使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：一資源的稀缺性如果一種資源是所有競(jìng)爭(zhēng)者都能輕易取得的，則，這種資源便不能成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。如果企業(yè)掌握了取得處于短缺

9、供給狀態(tài)的資源，而其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不能獲取這種資源，則，擁有這種稀缺性資源的企業(yè)便能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二資源的不可模仿性資源的不可模仿性是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，也是價(jià)值創(chuàng)造的核心。資源的不可模仿性主要有以下四種形式：1.物理上獨(dú)特的資源有些資源是物質(zhì)本身的特性所決定的。2.具有路徑依賴性的資源這是指那些必須經(jīng)過長(zhǎng)期的積累才能獲得的資源。3.具有因果模糊性的資源有些資源的潛在的復(fù)制者不能清楚其價(jià)值終究在何處，或不能找出準(zhǔn)確的復(fù)制方法。4.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源這是指產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)擁有復(fù)制其資源的能力，但由于市場(chǎng)空間有限只好作罷。三資源的持久性資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般來(lái)

10、說，有形資源往往都有自己的損耗周期，而無(wú)形資源和組織資源則很難確定其貶值速度。四資源的不可替代性不可替代的資源是指不具有戰(zhàn)略對(duì)等性的資源。所謂戰(zhàn)略對(duì)等性的資源是指如果當(dāng)兩種資源可以分別用于實(shí)施同一種戰(zhàn)略的話，則這兩種資源就被視為具有戰(zhàn)略對(duì)等性的資源。通常來(lái)說，一項(xiàng)資源越是來(lái)源于知識(shí)與技能的結(jié)合，就越難找到戰(zhàn)略對(duì)等性的資源。綜上所述，企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識(shí)等。三、沃爾瑪在大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)+背景下的戰(zhàn)略目標(biāo)分析近年來(lái)，隨著信息經(jīng)濟(jì)開展，大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為零售業(yè)開展重要手段，逐漸成為了時(shí)代浪潮。同時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)+背景下，掌握大量的客戶信息并有效開

11、發(fā)利用，是智慧商業(yè)的核心所在，應(yīng)用新技術(shù)、開展新模式、培育新業(yè)態(tài)、拓展新領(lǐng)域成為零售業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的主要路徑。沃爾瑪在面對(duì)信息化社會(huì)降臨和電子商務(wù)席卷全球的情況下，做出了如下兩個(gè)方面的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。一線上目標(biāo)加速推進(jìn)智能化購(gòu)物早在1996年，沃爾瑪即開通了自己的電商平臺(tái)Walmart.，但直到2007年才有配送到店效勞顧客可以網(wǎng)上下單，到鄰近的店取貨。2010年，沃爾瑪將全球電子商務(wù)提升到戰(zhàn)略高度，成立全球電子商務(wù)總部。2011年沃爾瑪董事會(huì)科技與電子商務(wù)委員會(huì)成立。沃爾瑪在線的銷售額從2005年的16億美元上升至2011年的40億美元。據(jù)最新財(cái)報(bào)，2014年沃爾瑪全球電子商務(wù)銷售額約為120億美

12、元，相對(duì)于2011年翻了3倍。盡管升幅顯著，但沃爾瑪電商一年收入還缺乏亞馬遜的半個(gè)季度收入。電商出現(xiàn)，不只改變了零售市場(chǎng)格局，更改變了普通人的消費(fèi)習(xí)慣。沃爾瑪基于此背景下大力開展電子商務(wù)，調(diào)整全球投資戰(zhàn)略去適應(yīng)這一變化。沃爾瑪方案進(jìn)一步優(yōu)化移動(dòng)端app，方便顧客隨時(shí)隨地下單，除了送貨到家，顧客可以選擇到店提貨，門店也將逐步開設(shè)專門收銀臺(tái)承受不同的電子支付方式。沃爾瑪大賣場(chǎng)app上的網(wǎng)購(gòu)商品將涵蓋時(shí)令生鮮、干貨食品、個(gè)人護(hù)理、家居清潔等多個(gè)品類，為了保證食物的新鮮，對(duì)于有儲(chǔ)存溫度要求的鮮食，沃爾瑪配送團(tuán)隊(duì)將使用專門的冷藏保鮮袋，以保證商品到達(dá)消費(fèi)者手里時(shí)就像與其在門店直接選購(gòu)時(shí)一樣新鮮高品質(zhì)。沃

13、爾瑪強(qiáng)調(diào)，網(wǎng)購(gòu)效勞是實(shí)體店效勞的有益補(bǔ)充和延伸，沃爾瑪將致力于打造最值得顧客信賴的一站式購(gòu)置、一批次送達(dá)的網(wǎng)購(gòu)效勞。沃爾瑪正在不斷的在擴(kuò)大投資，招募行業(yè)精英，今年沃爾瑪電子商務(wù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)超過了30%，預(yù)期將繼續(xù)快速增長(zhǎng)。沃爾瑪認(rèn)為，電子商務(wù)業(yè)務(wù)和實(shí)體店是很好的互補(bǔ)，顧客有時(shí)候在線上購(gòu)物,有時(shí)候在實(shí)體店購(gòu)物。沃爾瑪力爭(zhēng)在門店銷售商品，同時(shí)也在線上銷售商品，互為補(bǔ)充。在像美國(guó)這樣電子商務(wù)更興旺的市場(chǎng)，沃爾瑪線上業(yè)務(wù)walmart. 和沃爾瑪商場(chǎng)彼此支持。顧客用手機(jī)購(gòu)物、比價(jià)，會(huì)發(fā)現(xiàn)沃爾瑪商場(chǎng)商品價(jià)格最實(shí)惠。二線下目標(biāo)完善自建物流網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)代零售管理理論認(rèn)為，門店布局少、物流本錢高等因素，成為傳統(tǒng)零售業(yè)推

14、行電子商務(wù)的主要制約因素。隨著物流配送中心系統(tǒng)完成架構(gòu)性布局，將為沃爾瑪中國(guó)線上業(yè)務(wù)開展提供關(guān)鍵支撐。另外，因第三方物流開展時(shí)間較短，所以還沒有被大圍的推廣和使用。目前第三方物流公司在一些效勞方面還比擬落后，無(wú)法滿足電子商務(wù)需求，比方公司提供的二次包裝、配送流程、配送時(shí)間、優(yōu)先配送、效勞態(tài)度、送貨速度等效勞。為了到達(dá)更高的銷售額，降低本錢，沃爾瑪不惜一切代價(jià)開場(chǎng)建立自建物流系統(tǒng)來(lái)取代第三方物流。一般來(lái)說，自建物流系統(tǒng)有如下四點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：配送效率高、配送時(shí)間可控、效勞態(tài)度可控、返還款及時(shí)。總之，電商物流解決方案中可看出自建物流的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪通過多年的經(jīng)歷看出在未來(lái)物流開展市場(chǎng)上，自建物流開展空間會(huì)越

15、來(lái)越大，被廣泛推廣和使用。拿中國(guó)來(lái)說，為更好推進(jìn)沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，過去3年來(lái)，沃爾瑪總部逐步加大了在中國(guó)市場(chǎng)的根底設(shè)施投資建立，除食品平安、合規(guī)領(lǐng)域外，還重點(diǎn)投資建立了、等11個(gè)生鮮配送中心，覆蓋中國(guó)所有門店。另有9個(gè)干貨配送中心。截至目前，沃爾瑪中國(guó)410家門店超過80%的干貨和超過50%的生鮮食品是通過物流配送中心配送的。過去幾年來(lái)，沃爾瑪一直在美國(guó)及其他國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)展電商業(yè)務(wù)的根底設(shè)施建立投資。這其中包括在美國(guó)的賓西法尼亞、得克薩斯等地建立4個(gè)大型專用電子商務(wù)物流配送中心，一個(gè)配送中心建筑面積約為1.2萬(wàn)平方英尺，20個(gè)足球場(chǎng)則大。配送能力5倍于傳統(tǒng)配送中心。每個(gè)物流中心配有沃爾瑪專

16、用運(yùn)輸車隊(duì)。這些電子商務(wù)物流中心將以高度自動(dòng)化和新倉(cāng)庫(kù)流程，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的優(yōu)化配置，為公司帶來(lái)每年10%的本錢節(jié)約。四、沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)分析所謂企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，是指企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)在一定環(huán)境和條件下應(yīng)到達(dá)的根本目的，是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)，它決定財(cái)務(wù)管理的根本方向。下面筆者將從兩個(gè)方面來(lái)分析沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)目標(biāo)。一沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)管理目標(biāo)分析一般來(lái)說，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)有以下五種模式。利潤(rùn)最大化、每股收益最大化、股東權(quán)益最大化、股東財(cái)富最大化和企業(yè)價(jià)值最大化?，F(xiàn)代企業(yè)是多邊契約關(guān)系的總和：股東、債權(quán)人、職工、政府等，是市場(chǎng)合約的一個(gè)聯(lián)結(jié)點(diǎn)。因此，企業(yè)目標(biāo)應(yīng)充分考慮到契約各方的利益，應(yīng)是所有參與集團(tuán)

17、共同作用和妥協(xié)的結(jié)果。企業(yè)的目標(biāo)就是各類參與者相互作用下的權(quán)衡。再者，沃爾瑪具有比方顧客就是上帝的經(jīng)營(yíng)理念，并將之?dāng)U散到員工、債權(quán)人、當(dāng)?shù)卣?、股東、社會(huì)公眾、供給商，形成了一套完整的經(jīng)營(yíng)理念體系。從以上分析可以看出，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)理念上是出于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)而制定的，符合企業(yè)價(jià)值最大化的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的涵。權(quán)衡與保證了多方利益，為企業(yè)的可持續(xù)開展奠定了根底。二沃爾瑪企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從零售企業(yè)的盈利模式和沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)看，財(cái)務(wù)沒則復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)其實(shí)相當(dāng)簡(jiǎn)單，就是賺取資金差價(jià)。賺取資金差價(jià)就等于在為股東創(chuàng)造財(cái)富。如果能多、快、好、省地賺取資金差價(jià)，就是在為股東多快好省地

18、創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)就得到了實(shí)現(xiàn)。問題是如何又多又快地賺取資金差價(jià)呢？沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)歷程或許能夠給予比擬好的詮釋。1.降低本錢沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是天天平價(jià)，始終如一。從開業(yè)到現(xiàn)在，永遠(yuǎn)將信守這個(gè)不變的承諾。所謂天天平價(jià)是指比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的售價(jià)要低，并不是低于經(jīng)營(yíng)本錢的虧損銷售。在運(yùn)銷本錢方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般為銷售額的5%，沃爾瑪為1.5%；在商品損耗方面，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品損耗率為2%，沃爾瑪為1.1%；在人工本錢方面，沃爾瑪1.8萬(wàn)平方米營(yíng)業(yè)面積可經(jīng)營(yíng)約2.5萬(wàn)種商品，營(yíng)業(yè)員人數(shù)只有300人，而同樣經(jīng)營(yíng)規(guī)模的我國(guó)商業(yè)企業(yè)一般需2000人左右；在經(jīng)營(yíng)本錢方面，沃爾瑪經(jīng)營(yíng)本錢占

19、銷售額的15.8%，而絕大多數(shù)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本錢都在40%左右。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)格是本錢節(jié)約和規(guī)模效益的自然結(jié)果。2.現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式的運(yùn)用從形式來(lái)看，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式是用于確定企業(yè)日常最正確現(xiàn)金持有量的方式之一?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。用企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并假定企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況能夠持續(xù)下去，預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，再根據(jù)企業(yè)年現(xiàn)金需要量預(yù)測(cè)值，確定企業(yè)的現(xiàn)金最正確持有量?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性的分析線索。3.長(zhǎng)期資產(chǎn)的使用效率 盡管沃爾瑪在信息技術(shù)方面投資巨大，擁有自己的衛(wèi)星定位系統(tǒng)，但沃爾瑪還是盡力將這些資產(chǎn)的應(yīng)用發(fā)揮到極致。為了提高這些資產(chǎn)的利用效率，沃爾瑪

20、采用EDI與供給商連接，建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與靈活高效的配送系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞅惧X。沃爾瑪?shù)呐渌捅惧X不到銷售額的3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則到達(dá)4.5%-5%。4.品牌資產(chǎn)的潛力在以知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息化為特征的社會(huì)里，品牌經(jīng)營(yíng)已成為企業(yè)不能無(wú)視的競(jìng)爭(zhēng)力量。一旦企業(yè)產(chǎn)品和效勞有了知名品牌，往往意味著更容易騙人，更容易進(jìn)入市場(chǎng)，更多地選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，獲取市場(chǎng)份額和品牌溢價(jià)。五、沃爾瑪企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其SWOT分析眾所周知，沃爾瑪企業(yè)自1962年在美國(guó)阿肯色州成立以來(lái)，經(jīng)過四十多年的開展，已經(jīng)成為了美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪企業(yè)在全球開設(shè)了超過7800家商場(chǎng)

21、，員工總數(shù)200多萬(wàn)人，分布在全球16個(gè)國(guó)家。我們來(lái)看一圖表。年份19601970198019901998銷售額140萬(wàn)美元310萬(wàn)美元12億美元260億美元1332億美元利潤(rùn)11.2萬(wàn)美元120萬(wàn)美元4100萬(wàn)美元10億美元41億美元商店數(shù)93227615283000圖1 沃爾瑪?shù)拈_展歷程從圖一可以看出，沃爾瑪連續(xù)50年的高速擴(kuò)，每隔十年就上一個(gè)臺(tái)階，直至今日仍未停頓，則是什么使得沃爾瑪公司具有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)能力呢？筆者下面將對(duì)沃爾瑪公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面運(yùn)用SWOT分析法等理論科學(xué)工具進(jìn)展分析。一沃爾瑪企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1.以農(nóng)村包圍城市在最初的開店策略上，沃爾瑪主要針對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。分析了競(jìng)

22、爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，商圈的情況，店鋪的選址等等。在經(jīng)過了一系列的分析和調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)小城鎮(zhèn)是零售業(yè)開展的空白。選擇農(nóng)村是最好的競(jìng)爭(zhēng)之路。那里的土地、建筑本錢、租金和其他營(yíng)運(yùn)費(fèi)用較低，加之這種缺少競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境對(duì)沃爾瑪這樣一個(gè)新建的、既無(wú)足夠財(cái)力又無(wú)廣泛的供給商關(guān)系的獨(dú)立公司的成長(zhǎng)來(lái)說，是一個(gè)極佳的環(huán)境。事實(shí)上，正是小鎮(zhèn)對(duì)零售業(yè)的強(qiáng)烈需求為沃爾瑪?shù)於藙?chuàng)立與開展的根底。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該市場(chǎng)的無(wú)視以進(jìn)一步加速了沃爾瑪?shù)姆睒s。沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)策略是它首先占領(lǐng)小城鎮(zhèn)市場(chǎng)，再逐漸向全國(guó)推進(jìn)，以成星火燎原之勢(shì)。沃爾瑪雖然擴(kuò)展迅速但并不莽撞，相反很注意穩(wěn)扎打，充分利用已有優(yōu)勢(shì)，絕不貪大求快。如許多大公司雖銷售額節(jié)節(jié)上升，

23、利潤(rùn)卻節(jié)節(jié)下滑。沃爾瑪始終保持了銷售額和利潤(rùn)同步上升，在最初20年，甚至利潤(rùn)比銷售額上升還快的記錄。2.以顧客為中心贏得顧客忠誠(chéng)大量的數(shù)據(jù)說明，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，市場(chǎng)份額與利潤(rùn)的相關(guān)度已大大降低，顧客忠誠(chéng)度則成為企業(yè)高利潤(rùn)密切相關(guān)的因素。在市場(chǎng)營(yíng)銷著述中有許多關(guān)于顧客忠誠(chéng)的定義都反映了市場(chǎng)營(yíng)銷界對(duì)顧客忠誠(chéng)的認(rèn)識(shí)與理解，例如tucker和 Lawrence認(rèn)為顧客忠誠(chéng)與否與重復(fù)購(gòu)置的次數(shù)密切相關(guān)，即顧客忠誠(chéng)度越高的企業(yè)的利潤(rùn)也相對(duì)較高。為了提高顧客忠誠(chéng)度，滿足顧客要求，沃爾瑪公司推出了一系列如下的特殊效勞：1沃爾瑪公司一直致力于以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)理念上，提出幫顧客節(jié)省每一分錢的宗旨，實(shí)現(xiàn)

24、了價(jià)格最廉價(jià)的承諾。2沃爾瑪還向顧客提供超一流效勞的新享受。公司一貫堅(jiān)持效勞勝人一籌、員工與眾不同的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到效勞。3沃爾瑪推行一站式購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。從而提高了沃爾瑪公司的顧客忠誠(chéng)度，為其開展鋪平了道路。4免費(fèi)停車，例如的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。5沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，并設(shè)有山姆休閑廊，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購(gòu)物勞頓之余以休閑的享受。6店

25、聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)置帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。7店設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在的多項(xiàng)效勞。8一次購(gòu)物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨效勞，在指定圍每次49元(因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨本錢)。9山姆店辦理一切移動(dòng)電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動(dòng)局銷售的所有機(jī)型。價(jià)格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)廉價(jià)100元；它還代理銷售潤(rùn)訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的臺(tái)費(fèi)，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤(rùn)訊網(wǎng)點(diǎn)廉價(jià)50元。3.天天平價(jià)，薄利多銷天天平價(jià)，保證滿意是沃爾瑪開店的宗旨，而支持這一低價(jià)銷售的正是它的低本錢策略

26、。在這樣的策略下，本錢控制一直在沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)中處于核心地位。沃爾瑪公司是將這一策略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法在每一個(gè)環(huán)節(jié)降低本錢，力求使沃爾瑪商品比其他商店更廉價(jià)。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的本錢控制專家，它最終將本錢降至最低，真正做到天天平價(jià)。沃爾瑪對(duì)于低本錢的控制采用了如下方法：1商店選址及裝潢。裝修簡(jiǎn)潔，從不奢華，商品多采用大包裝，同時(shí)店地址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶，大多項(xiàng)選擇擇租金低而交通集中的地域或公路旁。2和供給商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供給商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供給商可以第一時(shí)間了解沃

27、爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供給商本錢降低，沃爾瑪也就能提供更廉價(jià)的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供給商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。3后勤保障的高效為分銷本錢大幅降低提供了保證。沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，全美最大的私車隊(duì)。這一切使得公司的分銷本錢得以降至銷售額的3%，低于競(jìng)爭(zhēng)者的4.5%5%的水平。4嚴(yán)格控制管理費(fèi)用。沃爾瑪對(duì)于行政費(fèi)用的控制到了極點(diǎn)，如采購(gòu)費(fèi)用規(guī)定不得超越采購(gòu)金額的1%，整個(gè)公司的管理費(fèi)用為整個(gè)公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。5減少?gòu)V告費(fèi)用。沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來(lái)的

28、廣告費(fèi)用，用來(lái)推出更低價(jià)的商品來(lái)回報(bào)顧客。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷售額最大。6保持低的失竊率，保證了本錢的降低。沃爾瑪通過退款和失竊自動(dòng)跟蹤審查系統(tǒng)，有效地抑制了零售行業(yè)令人發(fā)指的偷竊現(xiàn)象。1993年公司的失竊率為銷售額的1.7%，低于行業(yè)水的2%。工程沃爾瑪行業(yè)平均水平進(jìn)貨費(fèi)用占商品總本錢的比例3%4.5%5%由分銷中心供貨比例85%50%60%補(bǔ)貨時(shí)間商店開出訂單得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔2天5天管理費(fèi)用占總銷售額的比例2%5%商品損耗率1.2%3%5%圖2 沃爾瑪在本錢控制方面的水平二沃爾瑪企業(yè)的SWOT分析所謂SWOT分析，即基于外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析，就是將與

29、研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的時(shí)機(jī)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)展全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的開展戰(zhàn)略、方案以及對(duì)策等。優(yōu)勢(shì)S無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：沃爾瑪有優(yōu)秀的品牌形象、良好的商業(yè)信用、積極進(jìn)取以人為本、真誠(chéng)至上的公司文化。有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：有充足的資金和完備資料信息，沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)狀況有所好轉(zhuǎn)。競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)：沃爾瑪有完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠(chéng)的客戶群以及強(qiáng)大的融資能力和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。技術(shù)能力優(yōu)勢(shì)：沃爾瑪有豐

30、富的營(yíng)銷經(jīng)歷，上乘的客戶效勞。同時(shí)有先進(jìn)信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng)。人力資源優(yōu)勢(shì)：沃爾瑪有優(yōu)秀的人才和強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)。低價(jià)戰(zhàn)略所向披靡。劣勢(shì)W由于他的店鋪布滿全球，導(dǎo)致*些方面的控制力不夠強(qiáng)。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。沃爾瑪在適應(yīng)性上比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)，在一些關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失。在中國(guó)物流系統(tǒng)難降本錢，信息系統(tǒng)難見優(yōu)勢(shì)。價(jià)格戰(zhàn)給企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量帶來(lái)壓力，與供給商的關(guān)系緊時(shí)機(jī)O采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作。拓展第三世界的市場(chǎng)可以帶來(lái)大量的時(shí)機(jī)。沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開發(fā)的幾乎。中國(guó)政策鼓勵(lì)居民消費(fèi)

31、，擴(kuò)大需。中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)開展，人均收入提高，可支配收入提高，購(gòu)置力增強(qiáng)。SO戰(zhàn)略開發(fā)新市場(chǎng)，和新的商業(yè)地點(diǎn)。 (S1,S2,O1,O2,O3)降低本錢，繼續(xù)走低價(jià)格戰(zhàn)略。 S1,S6,S4,O6)品牌戰(zhàn)略。 S1,O1)充分利用人才優(yōu)勢(shì)，走多元化戰(zhàn)略。 S5,O2,O3)WO戰(zhàn)略改良組織部構(gòu)造，重新整合部關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。 W1,O1)開展后向一體化。 W5,O5)加強(qiáng)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)溝通。 W4,O5)威脅T1.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力雄厚，如家樂福。2.中國(guó)支持和扶持中小零售業(yè)。3.消費(fèi)信心下降，同時(shí)CPI不斷上升。4.沃爾瑪?shù)南M(fèi)模式與中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣和生活方式不符，不利于市場(chǎng)銷售。5.市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)化，

32、電子商務(wù)平臺(tái)的迅速開展，使沃爾瑪產(chǎn)生威脅。ST戰(zhàn)略針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)模式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。 (S6,T1,T4,T5)完善電子商務(wù)效勞平臺(tái)。 (S3,S4,T4,T5)實(shí)行定制效勞的差異化戰(zhàn)略。 (S4,S5,T1,T3)WT戰(zhàn)略加強(qiáng)專業(yè)化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，減少惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，以特色取勝。 (W1,W3,W4,W5,T1,T4)進(jìn)展市場(chǎng)滲透。 (W2,W3,T4,T5)圖3 沃爾瑪公司的SWOT分析模型六、沃爾瑪核心競(jìng)爭(zhēng)能力分析核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域建立的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心競(jìng)爭(zhēng)力包括兩方面：一是企業(yè)獲得各種資源和技能并將其集成、轉(zhuǎn)化成企業(yè)技能和產(chǎn)品的能力；二是企業(yè)組

33、織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素進(jìn)展生產(chǎn)，使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)處于協(xié)調(diào)統(tǒng)一，高效運(yùn)轉(zhuǎn)的能力。下面筆者將具體分析沃爾瑪?shù)娜c(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力。一先進(jìn)的供給鏈眾所周知，沃爾瑪?shù)墓┙o鏈?zhǔn)侨蛄闶凵讨凶钕冗M(jìn)的。早在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就率先開發(fā)數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)與供給商信息系統(tǒng)直接對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了商品的自動(dòng)補(bǔ)貨。為了加強(qiáng)數(shù)據(jù)的共享，沃爾瑪還投資4億美元發(fā)射衛(wèi)星進(jìn)展全球數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)。通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪數(shù)千家門店可在一小時(shí)對(duì)每種商品的庫(kù)存、在架以及銷售盤點(diǎn)一遍。沃爾瑪?shù)墓┙o鏈管理構(gòu)成及其優(yōu)勢(shì)如下：1.集中的配送系統(tǒng)和高效的運(yùn)輸系統(tǒng)有效的商品配送是保證沃爾瑪?shù)竭_(dá)最大銷售量和最低本錢的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)如下圖：商

34、品采購(gòu)生成訂單配送中心補(bǔ)貨系統(tǒng)顧客商場(chǎng)樓面商場(chǎng)運(yùn)送商品圖4 沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸系統(tǒng)沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個(gè)州的32家商場(chǎng)，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷開展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。90年代初到達(dá)20個(gè)，總面積約160萬(wàn)平方米。整個(gè)公司銷售8萬(wàn)種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供給。 沃爾瑪?shù)乃拓涇囮?duì)也是全美最大的。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬(wàn)多個(gè)拖車車廂，5000名員工，3700名司機(jī)，車隊(duì)每年運(yùn)輸次數(shù)達(dá)77.5萬(wàn)輛次，并創(chuàng)下了310萬(wàn)公里無(wú)事故記錄。車隊(duì)采用電腦進(jìn)展車輛調(diào)度并通過全球

35、衛(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)展定位跟蹤。沃爾瑪一直堅(jiān)持擁有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī)，靈活地為一線商店提供最好的效勞。沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)如下：公司總部顧客收貨站貨運(yùn)車隊(duì)圖5 沃爾瑪?shù)奈锪鳝h(huán)節(jié)2.產(chǎn)銷一體化供給鏈管理的關(guān)鍵就在于供給鏈上下游企業(yè)的無(wú)縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供給鏈合作關(guān)系的建立是一個(gè)復(fù)雜的過程。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低2%一6%，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。直到80年代末，技術(shù)進(jìn)步提供了更多可催促制造商降低本錢，削減價(jià)格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對(duì)抗。沃爾瑪開場(chǎng)全面改

36、善與供給商的關(guān)系，主要是通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供給商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪與供給商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供給商在店安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時(shí)還讓這些供給商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，旨在店造成一種更吸引，更專業(yè)化的購(gòu)物環(huán)境。3.完備的信息系統(tǒng)信息共享是實(shí)現(xiàn)供給鏈管理的根底。供給鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的根底上，因此，有效的供給鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國(guó)電報(bào)公司。沃爾瑪是第一個(gè)發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公

37、司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬(wàn)平方米的空間裝滿了電腦，僅效勞器就有200多個(gè)。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。80年代初，沃爾瑪較早地開場(chǎng)使用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。80年代末，沃爾瑪開場(chǎng)利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)與供給商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。1990年沃爾瑪己與1800家供給商實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國(guó)最大用戶。二高效的物流配送目前物流的配送模式主要有商流、物流一體化的配送模式，商流、 物流相別離的配送模式。而沃爾瑪是屬于第二個(gè)模式。位于班頓威爾的配送中心，該中心占地81萬(wàn)平方米，建筑面積11 萬(wàn)平方米，相當(dāng)于24 個(gè)

38、足球場(chǎng)的大小室凈高12.5米各種傳送帶總長(zhǎng)度周公里，共有264個(gè)進(jìn)貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)。這個(gè)配送中心主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲(chǔ)存和配送。為5OO公里半徑的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和折扣店效勞。沃爾瑪通過借助自己的商用衛(wèi)星，便捷的實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過網(wǎng)絡(luò)使整個(gè)配送過在數(shù)小時(shí)之就能完成。高效快速的配送系統(tǒng)，使沃爾瑪分店做到了不缺貨不壓貨，大大降低了物流本錢和倉(cāng)儲(chǔ)本錢。衛(wèi)星通訊系統(tǒng)分店配送中心供給商表示信息流通表示物流的流動(dòng)車隊(duì)圖6 沃爾瑪?shù)男畔⑽锪髁鲃?dòng)圖沃爾瑪配送中心的根本流程是：供給商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對(duì)采購(gòu)方案、進(jìn)展商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的

39、不同位置存放。提出要貨方案后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。三良好的企業(yè)文化所謂企業(yè)文化，是指組織在長(zhǎng)期的生存和開展中所形成的為組織多數(shù)成員所共同遵循的根本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)，是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道、企業(yè)精神、職業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)、員工科學(xué)文化素質(zhì)和企業(yè)形象的總和。簡(jiǎn)單地加以概括企業(yè)文化就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道、企業(yè)精神和企業(yè)形象。沃爾瑪經(jīng)過數(shù)十年的開展，形成了如下三點(diǎn)的企業(yè)文化：1.顧客就是上帝為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營(yíng)的

40、組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開支。沃爾瑪時(shí)刻為顧客節(jié)省每一分錢，公司采取各種措施維護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷售食品時(shí)，從保質(zhì)期完畢的前一天開場(chǎng)降價(jià)30銷售，保質(zhì)期到當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。2.提出員工是合伙人的企業(yè)口號(hào)創(chuàng)始人薩姆非常重視人的作用，他說：這些高科技的設(shè)備離開了我們適宜的管理人員，以及為整個(gè)系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒有價(jià)值的。他一直致力于建立與員工的合伙關(guān)系，并使沃爾瑪?shù)?0萬(wàn)名員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)沃爾瑪向前開展。薩姆將員工是合伙人這一概念具體化的政策是三個(gè)方案：利潤(rùn)分享方案、雇員購(gòu)股方

41、案、損耗獎(jiǎng)勵(lì)方案。3.別開生面的周六例會(huì)沃爾瑪?shù)闹芰龝?huì)最能表達(dá)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級(jí)主管、分店經(jīng)理和各級(jí)近千人集合在一起，由公司總裁帶著喊口號(hào)，然后大家就公司經(jīng)營(yíng)理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績(jī)的員工也會(huì)被請(qǐng)到本特維拉總部并當(dāng)眾表?yè)P(yáng)。這一周一次的晨間例會(huì)被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會(huì)議的人個(gè)個(gè)喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級(jí)也了解到了各分公司和各部門的最新進(jìn)展。七、沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理措施分析市場(chǎng)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)在開展市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)過程中，由于出現(xiàn)不利的環(huán)境因素而導(dǎo)致市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)受損甚至失敗的狀態(tài)。下面筆者將

42、針對(duì)沃爾瑪企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理措施加以分析。一沃爾瑪面臨的風(fēng)險(xiǎn)1.環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)沃爾瑪?shù)沫h(huán)境風(fēng)險(xiǎn)主要有兩個(gè)方面。第一是系統(tǒng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。營(yíng)銷渠道不可能存在于真空中，他們必須在不斷變化的外部環(huán)境中運(yùn)作，而這些外部環(huán)境又時(shí)時(shí)影響著營(yíng)銷渠道管理。經(jīng)濟(jì)環(huán)境衰退、通貨膨脹、通貨緊縮和其他經(jīng)濟(jì)問題、社會(huì)文化環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境、法律環(huán)境等任何一個(gè)環(huán)境因素的變化都會(huì)給沃爾瑪帶來(lái)不確定的風(fēng)險(xiǎn)。第二是行業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)國(guó)際性的零售連鎖企業(yè)，沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多。不僅有同樣國(guó)際化打的家樂福，也有各個(gè)國(guó)家的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境極為劇烈。2.產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)主要有兩個(gè)方面。第一個(gè)是效勞風(fēng)險(xiǎn)。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品就是

43、其效勞，雖然沃爾瑪已經(jīng)有如同三米原則等一系列特色效勞。然而這些效勞都是為顧客帶來(lái)便利性的附加效勞，其他的競(jìng)爭(zhēng)者也有類似效勞，而且此類效勞容易為競(jìng)爭(zhēng)者所模仿。第二個(gè)是自有品牌風(fēng)險(xiǎn)。沃爾瑪旗下有Great Value、Athletic Works、Durabrand 、Original Simply Basic、Kid Connection、Mainstays、勁量等自有品牌，這些自有品牌可以說是沃爾瑪?shù)男庐a(chǎn)品。自有品牌確實(shí)有一定的優(yōu)勢(shì)，可以擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)圍。但也給企業(yè)帶來(lái)自有品牌的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。沃爾瑪?shù)膶I(yè)畢竟不是產(chǎn)品制造商，在產(chǎn)品生產(chǎn)方面也就是產(chǎn)品品牌的研究、開發(fā)將面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)。3.定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)風(fēng)

44、險(xiǎn)是指企業(yè)為產(chǎn)品所制訂的價(jià)格不當(dāng)導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，或用戶利益受損，或企業(yè)利潤(rùn)受損的狀態(tài)。低價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。低價(jià)是指將產(chǎn)品的價(jià)格定得較低。沃爾瑪打的口號(hào)一直是低價(jià)。從外表上看，低價(jià)有利于銷售，但定低價(jià)并不是在任何時(shí)候、對(duì)任何產(chǎn)品都行得通。相反地，產(chǎn)品定低價(jià)，一方面會(huì)使消費(fèi)者疑心產(chǎn)品的質(zhì)量，另一方面，使企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)中價(jià)格降低的空間縮小，銷售難度增加。4.分銷渠道風(fēng)險(xiǎn)分銷渠道風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)所選擇的分銷渠道不能履行分銷責(zé)任和不能滿足分銷目標(biāo)及由此造成的一系列不良后果。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)主要的渠道風(fēng)險(xiǎn)是沃爾瑪開場(chǎng)電子商務(wù)渠道、免費(fèi)送貨。該如何處理網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道之間的平衡關(guān)系是沃爾瑪?shù)囊淮箅y題。在沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷戰(zhàn)略影

45、響下，其它美國(guó)零售商也競(jìng)相利用網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。家樂福、美國(guó)標(biāo)志性服飾品牌蓋普Gap、美國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售商亞馬遜等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力都不容小覷。5.外鄉(xiāng)化風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入其他國(guó)家時(shí)，他國(guó)的物流系統(tǒng)、信息統(tǒng)條件可能無(wú)法支撐沃爾瑪?shù)呐渌?、信息需要，本錢降低優(yōu)勢(shì)無(wú)法顯示。以中國(guó)為例：1物流系統(tǒng)難降本錢。我國(guó)高速公路開展水平還是比擬低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥泻?兩家，這使得圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法無(wú)法在中國(guó)實(shí)施。2信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。我國(guó)的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。國(guó)大多數(shù)

46、供給商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)展簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換。同時(shí)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國(guó)無(wú)法發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國(guó)市場(chǎng)大打折扣，后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在國(guó)外那樣嚴(yán)密配合，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的效率?？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極影響了沃爾瑪在我國(guó)低價(jià)政策的實(shí)施。3外鄉(xiāng)化屢遭無(wú)視。制度可以重新建立，文化卻不可能被簡(jiǎn)單地復(fù)制。因?yàn)槠髽I(yè)文化的建立不是寫在手冊(cè)上、喊喊口號(hào)、開會(huì)教育就能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在開展過程中經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀和道德規(guī)的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。如同樣是承受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同

47、，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在?，F(xiàn)在的情況已經(jīng)說明，沃爾瑪在外鄉(xiāng)化的過程中顯得水土不服。6.融資風(fēng)險(xiǎn)門店高速擴(kuò)、數(shù)十家獨(dú)資子公司的設(shè)立，必然縮緊沃爾瑪?shù)馁Y金鏈。這時(shí)候，如何合理控制資金風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)問題。二風(fēng)險(xiǎn)管理措施1.掌握市場(chǎng)環(huán)境信息企業(yè)從設(shè)計(jì)產(chǎn)品開場(chǎng)，到定位、分銷和促銷活動(dòng)的全過程，都必須深入市場(chǎng)，進(jìn)展調(diào)查研究。通過市場(chǎng)的調(diào)研活動(dòng)，掌握相關(guān)的情報(bào)資料信息，包括顧客需求信息、競(jìng)爭(zhēng)者信息、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)及相應(yīng)的政策信息、國(guó)際政治與經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及其他信息。企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)，必須在充分掌握了相關(guān)信息資料的根底上才能順利展開，否則企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。2.提供個(gè)性化

48、產(chǎn)品沃爾瑪應(yīng)提供一種表達(dá)沃爾瑪經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)文化、競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法模仿的獨(dú)特效勞，尤其是個(gè)性化效勞。使消費(fèi)者一感覺到類似的東西就想到沃爾瑪，形成特有的沃爾瑪印象。同時(shí)，也應(yīng)該在建筑風(fēng)格、貨架設(shè)計(jì)、貨品擺放、購(gòu)物氣氛上做足沃爾瑪文章。做出不一樣的沃爾瑪個(gè)性。3.隨機(jī)而變的定位定位不是一成不變的，因?yàn)橄M(fèi)者的需求不是一成不變的。沃爾瑪一直以低價(jià)位定位，然而，隨著時(shí)代的開展，沃爾瑪應(yīng)關(guān)注消費(fèi)者需求的變化，關(guān)注顧客真正需要的是什么，把握消費(fèi)者的需求，隨時(shí)代的變化、消費(fèi)者的變化而變化。4.優(yōu)化電商渠道無(wú)法否認(rèn)網(wǎng)絡(luò)這一新渠道確實(shí)是一個(gè)極誘惑。同時(shí)，隨著各大企業(yè)紛紛參加互聯(lián)網(wǎng)新渠道，紛紛在新渠道上開拓市場(chǎng)，沃爾瑪

49、的何去何從又是一個(gè)問題。開通沃爾瑪網(wǎng)上商城后，沃爾瑪應(yīng)采取一定的策略讓消費(fèi)者加大購(gòu)置，不管是實(shí)體店還是網(wǎng)店，都應(yīng)該采取措施加大消費(fèi)者對(duì)其關(guān)注度，通過加大購(gòu)置來(lái)增加營(yíng)總體業(yè)額。同時(shí)，應(yīng)用原有的優(yōu)勢(shì)創(chuàng)立網(wǎng)絡(luò)商城的本錢優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)等。5.維持和諧的公共關(guān)系加大公益投入，關(guān)心員工福利，改變企業(yè)形象。對(duì)非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書館、經(jīng)濟(jì)開展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究方案和環(huán)保方案等)進(jìn)展捐贈(zèng)，為慈善機(jī)構(gòu)募捐。積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊獎(jiǎng)學(xué)金。6.推行人才文化外鄉(xiāng)化現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認(rèn)為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)外鄉(xiāng)化，它的實(shí)質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的過程，它有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒，有利于東道國(guó)經(jīng)濟(jì)平安、增加就業(yè)時(shí)機(jī)、管理變革、加速與國(guó)際接軌。海外公司的外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略也必然離不開企業(yè)文化的外鄉(xiāng)化。而文化的外鄉(xiāng)化又取決于人才外鄉(xiāng)化，因?yàn)槿瞬攀俏幕某珜?dǎo)和維持者。因此沃爾瑪要盡力開發(fā)利用東道國(guó)的人力資源，使其成為企業(yè)員工的主體，這也是海外企業(yè)與東道國(guó)的外鄉(xiāng)企業(yè)爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要措施。人才外鄉(xiāng)化還要與文化外