1、07 戰(zhàn)略管理概說(shuō)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略決策一、戰(zhàn)略（企業(yè)戰(zhàn)略）的內(nèi)涵二、戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)與作用三、企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的角色四、戰(zhàn)略管理過(guò)程 五、六、設(shè)計(jì)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略七、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)及修正戰(zhàn)略管理概 說(shuō)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略管理框 架1大師感言明天總會(huì)到來(lái)，又會(huì)與今天不同，如果不著手于未來(lái)，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩。對(duì)所發(fā)生的事情感到吃驚是危險(xiǎn)的，哪怕是最大和最富有的公司也難以承擔(dān)這種危險(xiǎn) 彼德德魯克2大師感言同以往的年代相比，當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中的一個(gè)更為突出的特征是：變化成為唯一不變的事物。成功的企業(yè)能夠有效地適應(yīng)變化，不斷調(diào)整其官僚機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略、系統(tǒng)、產(chǎn)品與文化，以便能經(jīng)受沖擊，在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中得

2、以繁榮。 羅伯特沃特曼3管理的特性科學(xué)性：高效 （生理、理性、被動(dòng)工具）20世紀(jì)初，泰勒、甘特、吉爾布雷斯：動(dòng)作、時(shí)間、 計(jì)劃研究，培訓(xùn)工人，提高個(gè)體生產(chǎn)率。法約爾、韋伯等的組織管理原理：分工、專(zhuān)業(yè)化，機(jī)械、 非人性的職能設(shè)計(jì)，改善組織生產(chǎn)率。藝術(shù)性：愉快 （心理、情感、能動(dòng)主體）20世紀(jì)中，梅奧、卡內(nèi)基、馬斯洛、麥格雷戈等：人際關(guān)系、群體合作、行為科學(xué)、人性假設(shè)、人力資源。各種心理療法：動(dòng)力、行為、認(rèn)知、人文等。以解決“人們總在忙碌，而不能輕松地工作”的問(wèn)題。戰(zhàn)略性：正確 （精神、道德、意義方向）20世紀(jì)末，大企業(yè)存在意義、使命目標(biāo)、共同愿景，非盈利性組織作用，競(jìng)爭(zhēng)合作互動(dòng)關(guān)系反思?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)

3、、環(huán)境生態(tài)、技術(shù)兩難、企業(yè)倫理、社會(huì)責(zé)任、人類(lèi)前景、全球命運(yùn)。4 在變革的時(shí)代，企業(yè)管理的四個(gè)轉(zhuǎn)向：內(nèi)向管理 外向管理產(chǎn)品市場(chǎng)管理 價(jià)值管理行為管理 文化管理過(guò)程管理 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。5生產(chǎn)者：揮動(dòng)砍刀開(kāi)路的工人們他們解決實(shí)際問(wèn)題，即在叢林里砍伐并清除灌木。管理者：在他們后面負(fù)責(zé)磨刀，擬定政策和工作流程，引進(jìn)技術(shù)，培訓(xùn)員工，確定進(jìn)度計(jì)劃和勞動(dòng)補(bǔ)貼的人。領(lǐng)導(dǎo)者：爬上最高的那棵樹(shù)，俯瞰全局后大聲嚷道：“我們要砍的不是這片叢林?！?忙碌的生產(chǎn)者和管理者回答：“別嚷啦，我們正干得起勁呢。”什么叫戰(zhàn)略管理？俯瞰全局并出正確方向！生產(chǎn)者、管理者與

4、領(lǐng)導(dǎo)者6（一）戰(zhàn)略的內(nèi)涵不列顛百科全書(shū)定義： 戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)成戰(zhàn)爭(zhēng)目的的科學(xué)和藝術(shù)。戰(zhàn)略是組織在評(píng)估自身資源的優(yōu)劣勢(shì)與衡量外界環(huán)境機(jī)會(huì)與威脅后，為發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)隱藏其劣勢(shì)，掌控環(huán)境機(jī)會(huì)回避環(huán)境威脅，所采取的企圖達(dá)成組織目標(biāo)的行動(dòng)方案。 林建煌（臺(tái)灣中央大學(xué)）一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵7企業(yè)的基本問(wèn)題 企業(yè)的業(yè)務(wù)（為顧客提供的）是什么？（現(xiàn)狀）應(yīng)該（為顧客提供的）是什么？（目標(biāo)）為什么？（理由說(shuō)明：整體產(chǎn)品概念） （顧客、員工、股東、社會(huì)“四滿意”） （回答這三個(gè)戰(zhàn)略基本問(wèn)題，不只是闡明理由，還要為實(shí)現(xiàn)理由提供方法、途徑指導(dǎo)，從根本上闡明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、未來(lái)目標(biāo)與存在意義。）一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵8 西方

5、管理文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略尚無(wú)統(tǒng)一界定，擇其要者： 1、企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定、揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重大方針與計(jì)劃，從而使企業(yè)形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 安德魯斯（哈佛商學(xué)院教授）（二）企業(yè)戰(zhàn)略的界定一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵9（二）企業(yè)戰(zhàn)略是什么2、戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，將企業(yè)的重要目標(biāo)、方針政策和主要活動(dòng)，按一定順序結(jié)成一個(gè)整體。一個(gè)有效戰(zhàn)略必須包含三個(gè)基本要素：可以達(dá)到的主要目標(biāo)、指導(dǎo)企業(yè)行動(dòng)的重要政策、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的活動(dòng)程序。 奎因（達(dá)特茅斯學(xué)院教授）一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵103、戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和運(yùn)行方式的決策。戰(zhàn)略包括兩類(lèi)：總體戰(zhàn)略：決定企業(yè)進(jìn)入何種事業(yè)領(lǐng)域。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：研究在選定

6、的領(lǐng)域中如何運(yùn)行以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 安索夫（戰(zhàn)略管理第一代代表人物）（二）企業(yè)戰(zhàn)略是什么一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵114、戰(zhàn)略是企業(yè)的選擇，是企業(yè)為獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的一系列選擇，包括優(yōu)勢(shì)類(lèi)型、競(jìng)爭(zhēng)范圍等。 邁克爾波特（當(dāng)代戰(zhàn)略管理權(quán)威）（二）企業(yè)戰(zhàn)略是什么一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵12戰(zhàn)略的5P概念: 戰(zhàn)略是一種計(jì)劃 (Plan)（事前的、有意識(shí)的）戰(zhàn)略是一種計(jì)謀 (Ploy)（可以不付諸實(shí)施）戰(zhàn)略是一種模式 (Pattern) （一連串的行動(dòng)）戰(zhàn)略是一種定位 (Position)（市場(chǎng)位置）戰(zhàn)略是一種觀念 (Perspective)（企業(yè)價(jià)值觀）明茨伯格（加拿大麥吉爾大學(xué)）（二）企業(yè)戰(zhàn)略

7、是什么一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵13做與對(duì)手不同的活動(dòng)或以不同于對(duì)手的方式完成類(lèi)似活動(dòng)。提供（variety）特殊產(chǎn)品或服務(wù)。滿足（needs）特殊顧客群需要。采用（access）特殊途徑滿足顧客。以特別的活動(dòng)（能耐與做法）能力，創(chuàng)造獨(dú)特的有價(jià)值的地位。（三）戰(zhàn)略出路（1）特色（Unique）：以獨(dú)特性贏得顧客一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵14有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、能力、時(shí)間有限，必須權(quán)衡得失，結(jié)合特色建設(shè)作出選擇。魚(yú)和熊掌難兼得：使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手欲學(xué)不能，有所得必有所失（如：形象與商譽(yù)、活動(dòng)、內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)等的不相容）。為他人留有生機(jī)：讓人活，自己才能活，只顧私利害人終害己；此外，全面封殺，還會(huì)引起民怨

8、及政府干預(yù)，從而帶來(lái)企業(yè)公眾形象的損害。（三）戰(zhàn)略出路（2）取舍（Trade-offs）：權(quán)衡抉擇利弊得失一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵15 在特色、取舍較困難時(shí)，采取使各個(gè)沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)的局部有機(jī)組合的做法，實(shí)現(xiàn)顧客、內(nèi)部、供應(yīng)的配套，以此創(chuàng)造整體戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)：管理群體協(xié)同。市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。資源競(jìng)合協(xié)同。 總之，特色、取舍、組合這三條戰(zhàn)略根本出路，從相互補(bǔ)充的不同側(cè)面描繪了企業(yè)戰(zhàn)略的完整框架。 （三）戰(zhàn)略出路（3）組合（Fit or Combine）：多個(gè)環(huán)節(jié)配合默契一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵16（四）企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、經(jīng)營(yíng)范圍2、戰(zhàn)略目標(biāo)3、戰(zhàn)略行動(dòng)4、資源配置5、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)6、協(xié)同作用 企業(yè)內(nèi)部通過(guò)戰(zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)

9、整體性協(xié)調(diào)后，內(nèi)部各部門(mén)的功能耦合而成的企業(yè)整體性功能超出企業(yè)各部門(mén)功能的簡(jiǎn)單加和。一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵17（五）企業(yè)戰(zhàn)略的層次1、公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。做正確的事：do the right things.多元化公司的公司戰(zhàn)略任務(wù)：圍繞使命和愿景建立業(yè)務(wù)組合。提高公司涉足的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的綜合業(yè)績(jī)。建立相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵182、事業(yè)部戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）如何在選定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正確地做事：do the things right 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)開(kāi)發(fā)和建立幫助公司獲取競(jìng)爭(zhēng)

10、優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。將本業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各職能范圍內(nèi)所采取的所有行動(dòng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)。（五）企業(yè)戰(zhàn)略的層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵193、職能戰(zhàn)略公司各職能部門(mén)的戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略在職能部門(mén)中的具體體現(xiàn)。公司的每一個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)和組織單元都需要有一個(gè)職能戰(zhàn)略研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等。職能戰(zhàn)略的首要作用是支持公司的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。為某一具體職能部門(mén)的業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵活動(dòng)提出行動(dòng)方案、運(yùn)作策略、操作方案。各職能戰(zhàn)略應(yīng)該協(xié)同一致。（五）企業(yè)戰(zhàn)略的層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵20圖1-1 企業(yè)中的戰(zhàn)略層次職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵21表1 三種戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)特點(diǎn)

11、公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略類(lèi)型概念性的混合的作業(yè)性的定義非具體的混合的具體的可度量性?xún)r(jià)值判斷半定量化定量化頻度周期的或突發(fā)的周期的或突發(fā)的周期的可調(diào)整性低中等高與當(dāng)前活動(dòng)的關(guān)系革新的混合的補(bǔ)充性的風(fēng)險(xiǎn)性高中等低預(yù)期收益大中等小成本大中等小時(shí)間長(zhǎng)期中期短期靈活性大中等小資源充沛度部分供給部分供給全部供給協(xié)調(diào)性大中等小22組織中的計(jì)劃宗旨或使命區(qū)別于其他組織的標(biāo)志；目標(biāo)圍繞宗旨制定的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)；策略（戰(zhàn)略）為達(dá)到目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃；政策指導(dǎo)或溝通決策思想的陳述書(shū)；程序處理某種事物的必須方法；規(guī)則行為或不行為的強(qiáng)制規(guī)定；規(guī)劃（方案）包括組織資源的安排、行動(dòng)步驟和任務(wù)分配；預(yù)算用數(shù)字表示

12、的預(yù)期結(jié)果的報(bào)表。具 體 化 一、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵23二、戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)、作用（一）戰(zhàn)略管理的概念 企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。（目標(biāo)謀劃實(shí)施控制） 戰(zhàn)略管理包括公司在完成具體目標(biāo)時(shí)對(duì)不確定因素做出的一系列判斷。公司在環(huán)境檢測(cè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。24兩點(diǎn)說(shuō)明：第一，戰(zhàn)略管理是一個(gè)全過(guò)程的管理； 不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理。第二，戰(zhàn)略管理而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。 它不是靜態(tài)的、一次性的管理。

13、它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理過(guò)程，是不間斷的管理。二、戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)、作用25（二）特點(diǎn)全局性管理長(zhǎng)遠(yuǎn)性管理高層次管理開(kāi)放性管理適應(yīng)性管理競(jìng)爭(zhēng)性管理不確定性管理二、戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)、作用26（三）作用把握機(jī)會(huì)（更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性。）運(yùn)營(yíng)綱領(lǐng)（使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中充分發(fā)揮其綱領(lǐng)性的作用。）長(zhǎng)短結(jié)合（將近期目標(biāo)/作業(yè)性目標(biāo))與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)/戰(zhàn)略性目標(biāo)相結(jié)合，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來(lái)。）環(huán)境監(jiān)控（使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點(diǎn)上對(duì)外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略

14、進(jìn)行連續(xù)性的探索，增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)）二、戰(zhàn)略管理的概念、特點(diǎn)、作用27三、企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次實(shí)現(xiàn)企業(yè)各層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟基層管理者和職工骨干戰(zhàn)術(shù)制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略職能機(jī)構(gòu)的中級(jí)管理人員職能戰(zhàn)略制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部主要管理者事業(yè)部戰(zhàn)略制定和實(shí)施企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、政策和戰(zhàn)略企業(yè)高層管理者公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理工作重點(diǎn)責(zé) 任 者戰(zhàn)略層次28三、企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任1、向公司高層管理者提供本事業(yè)部執(zhí)行公司 總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略；2、制定本事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并獲得上級(jí)批準(zhǔn)；3、為取得最佳利潤(rùn)率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率而經(jīng)營(yíng)；4、

15、按照公司方針、政策與程序進(jìn)行管理事業(yè)部主要管理者1、制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略；2、確定公司各事業(yè)部門(mén)的任務(wù)；3、按照任務(wù)給各部門(mén)分配資源；4、批準(zhǔn)各事業(yè)部的計(jì)劃、預(yù)算和主要投資；5、考核各事業(yè)部的工作，保證整個(gè)公司按照 戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)行。企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略管理過(guò)程中的主要任務(wù)企業(yè)管理者29戰(zhàn)略管理過(guò)程中的主要任務(wù)（續(xù)）企業(yè)管理者參與制定公司戰(zhàn)略；制訂公司范圍的方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性；就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算問(wèn)題，向公司高層管理者提出建議；就各事業(yè)部的職能部門(mén)工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專(zhuān)門(mén)性意見(jiàn)；制訂職能部門(mén)系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)；對(duì)于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)

16、準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評(píng)價(jià)，提出建議；在需要的地方提供職能方面的服務(wù)。職能部門(mén)管理者三、企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任30企業(yè)各層次管理者職責(zé)比較高層管理者中層管理者基層管理者戰(zhàn)略管理作業(yè)管理經(jīng)營(yíng)管理高層管理者中層管理者基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者31戰(zhàn)略管理者構(gòu)成：董事會(huì)高層管理者中層管理者戰(zhàn)略管理部門(mén)32（一）確定擬做什么闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略管理過(guò)程33什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無(wú)選擇？什么可相機(jī)抉擇？如何改變與拓展可選

17、范圍？四、戰(zhàn)略管理過(guò)程（一）確定擬做什么34（二）主要活動(dòng)及開(kāi)展方式五項(xiàng)基本活動(dòng)構(gòu)想戰(zhàn)略愿景與使命設(shè)定目標(biāo)形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略先行還是逐漸顯現(xiàn)？先立志，再創(chuàng)業(yè)：先有目標(biāo)再做大先創(chuàng)業(yè)，再立志：做大過(guò)程現(xiàn)目標(biāo)干中學(xué)，學(xué)中干：目標(biāo)呈動(dòng)態(tài)調(diào)整四、戰(zhàn)略管理過(guò)程35設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)立目標(biāo)定義企業(yè)使命實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與修正改進(jìn)修正修正改進(jìn)循環(huán)任務(wù)1任務(wù) 2任務(wù) 3任務(wù) 4任務(wù) 536誰(shuí)產(chǎn)大象不能跳舞戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是于20世紀(jì)70年代美國(guó)通用電器公司(GE)創(chuàng)造、發(fā)展的一種分權(quán)組織形式。一個(gè)SBU如同一個(gè)獨(dú)特的小型企業(yè)或獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。SBU經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品負(fù)有從研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)研

18、究、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等經(jīng)營(yíng)責(zé)任，并對(duì)利潤(rùn)負(fù)有最后責(zé)任。在一個(gè)公司內(nèi)，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位本身不代表經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小。但要建立一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，必須符合下列標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位要有具體的任務(wù)，即要有自己的經(jīng)營(yíng)范圍；經(jīng)營(yíng)的范圍內(nèi)能有自己的市場(chǎng)，并在這個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)有同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者；一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)說(shuō)，要有相對(duì)的獨(dú)立性，也就是說(shuō)各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位之間在市場(chǎng)、任務(wù)等方面不能重疊和互相間有很大的依賴(lài)性；一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)。37產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略管理框架（一）回顧公司發(fā)展歷程（二）描述公司愿景（三）描述公司使命（四）提煉公司核心價(jià)值觀（五）設(shè)定公司戰(zhàn)略目標(biāo)（六）

19、分析戰(zhàn)略目標(biāo)差距（七）明確創(chuàng)新績(jī)效目標(biāo)（一）分析企業(yè)外部環(huán)境（二）評(píng)估企業(yè)內(nèi)部能力（三）選擇戰(zhàn)略區(qū)域（三）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略（四）選擇進(jìn)入戰(zhàn)略（一）分配戰(zhàn)略資源（二）制定與實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃（三）評(píng)估創(chuàng)新戰(zhàn)略績(jī)效六、設(shè)計(jì)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略五、設(shè)定公司愿景、 使命與戰(zhàn)略目標(biāo)七、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施、 評(píng)價(jià)及修正38（一）回顧公司發(fā)展歷程公司發(fā)展主要經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段？公司的哪些做法值得繼續(xù)發(fā)揚(yáng)？公司發(fā)展歷程中有哪些值得吸取的教訓(xùn)？ 我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？為什么？我們將來(lái)的業(yè)務(wù)會(huì)是什么？為什么？審視公司的業(yè)務(wù)回顧和總結(jié)公司的發(fā)展歷程五、設(shè)定公司愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)39（二）描述公司愿景公司愿

20、景（Vision）回答“我們希望成為一個(gè)什么樣的企業(yè)”的問(wèn)題對(duì)希望實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種陳述，可能在若干年后實(shí)現(xiàn)，也可能是一個(gè)企業(yè)永恒的追求。讓全體員工擁有共同愿景領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。愿景產(chǎn)生的辦法：領(lǐng)袖式（獨(dú)裁式）；提煉式。 例：微軟的愿景：“讓每一個(gè)家庭、每一張書(shū)桌都有一臺(tái)電腦，都用微軟的軟件。”（1975） “幫助全球的個(gè)人用戶和企業(yè)展現(xiàn)他們所有的潛力?！保?002）五、設(shè)定公司愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)40（二）描述公司使命使命是實(shí)現(xiàn)愿景的關(guān)鍵步驟或手段，回答“我們通過(guò)什么方式實(shí)現(xiàn)愿景”的問(wèn)題。使命也是組織成立的目的和存在的原因。企業(yè)使命不僅回答企業(yè)是做什么的，更重要的是回答為什么做。（方向、意

21、義、內(nèi)心深處的動(dòng)機(jī)） 例：2008年9月，微軟CEO 斯蒂夫巴默爾宣布“把軟件的神奇和網(wǎng)絡(luò)的力量結(jié)合起來(lái)，在全世界的設(shè)備上創(chuàng)造嶄新體驗(yàn)。”把軟件和服務(wù)應(yīng)用于每一個(gè)功能強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)連接設(shè)備上，以實(shí)現(xiàn)微軟公司“幫助全球的個(gè)人用戶和企業(yè)實(shí)現(xiàn)他們所有的潛力”五、設(shè)定公司愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)41（四）提煉公司核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀：是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅(jiān)持不懈，努力使全體員工都必須信奉的信條。判斷是非及處理公司內(nèi)外矛盾的一系列準(zhǔn)則。 如企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、顧客、員工的看法或態(tài)度，它是表明企業(yè)如何生存的主張。我們必須具備什么品質(zhì)的員工團(tuán)隊(duì)才能實(shí)現(xiàn)我們的愿景？常見(jiàn)問(wèn)題：“墻上掛掛、紙上畫(huà)畫(huà)、嘴上夸夸。” 例：2003

22、年，IBM在全球展開(kāi)了72小時(shí)的即興大討論，32萬(wàn)名員工一起在網(wǎng)上探討什么是IBM的核心價(jià)值觀。 “創(chuàng)新為要、成就顧客、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”五、設(shè)定公司愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)42（五）設(shè)定公司戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)是企業(yè)通過(guò)努力希望實(shí)現(xiàn)的未來(lái)的業(yè)績(jī)結(jié)果。戰(zhàn)略目標(biāo)是指對(duì)公司生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重大影響的目標(biāo)如果這些目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，或者只實(shí)現(xiàn)部分目標(biāo)，公司的生存和可持續(xù)發(fā)展就會(huì)受到很大影響。公司戰(zhàn)略目標(biāo)分為： 短期目標(biāo)（最近1年） 中期目標(biāo)（35年） 長(zhǎng)期目標(biāo)（5年以上）戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、主要任務(wù)、資源分配和人員安排等。五、設(shè)定公司愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)43五、設(shè)定公司愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)八個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)序目標(biāo)

23、分類(lèi)具體內(nèi)容1市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)目標(biāo)；現(xiàn)有市場(chǎng)的新產(chǎn)品和服務(wù)目標(biāo)；新市場(chǎng)開(kāi)拓；渠道建設(shè)；品牌建設(shè)2創(chuàng)新新產(chǎn)品、新服務(wù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、基礎(chǔ)研究、商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新等方面的目標(biāo)3人力資源各類(lèi)人員供應(yīng)、開(kāi)發(fā)和績(jī)效目標(biāo)，態(tài)度和技能目標(biāo)等。4資本資源融資目標(biāo)、上市目標(biāo)5物質(zhì)資源原材料、零部件供應(yīng)，機(jī)器設(shè)備、辦公場(chǎng)地等目標(biāo)6生產(chǎn)率人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)，資本投資回報(bào)率等7社會(huì)責(zé)任環(huán)保、健康和安全目標(biāo)8利潤(rùn)要求利潤(rùn)率目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)44（六）分析戰(zhàn)略目標(biāo)差距實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的兩大源泉： 1、現(xiàn)有產(chǎn)品能帶來(lái)的收入； 2、新增業(yè)務(wù)（并購(gòu) & 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）能帶來(lái)的收入。分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的目的：發(fā)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)差距。五、設(shè)定公司愿景、

24、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)451、評(píng)審現(xiàn)有產(chǎn)品（線）的增長(zhǎng)潛力 通過(guò)分析每條產(chǎn)品線，明確每條產(chǎn)品線各產(chǎn)品處于生命周期的何階段；分析市場(chǎng)容量和對(duì)手動(dòng)態(tài)，評(píng)估各產(chǎn)品在未來(lái)幾年可能的市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售量等。公司現(xiàn)在產(chǎn)品（線）未來(lái)收入（利潤(rùn)）預(yù)測(cè)產(chǎn)品線CY1CYCY1CY2CY3產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線2小計(jì)（六）分析戰(zhàn)略目標(biāo)差距五、設(shè)定公司愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)462、彌補(bǔ)措施 通過(guò)上頁(yè)分析，弄清未來(lái)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的差距，考慮能采取哪些措施彌補(bǔ)績(jī)效目標(biāo)差距開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品or并購(gòu)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)彌補(bǔ)措施分析實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的主要措施措施分解收入/利潤(rùn)措施說(shuō)明CY1CY2CY3現(xiàn)有產(chǎn)品 現(xiàn)有市場(chǎng) 新市場(chǎng)新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場(chǎng) 新市場(chǎng)小計(jì)（

25、六）分析戰(zhàn)略目標(biāo)差距五、設(shè)定公司愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)47（七）明確創(chuàng)新績(jī)效目標(biāo)定義目標(biāo)是公司產(chǎn)品創(chuàng)新的起點(diǎn)。公司要有清晰的、書(shū)面的、整體創(chuàng)新目標(biāo)。公司的產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)必須為公司的所有人所理解。 戰(zhàn)略層面的產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效指標(biāo)：來(lái)源于新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額百分比。來(lái)源于新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)百分比。在X年來(lái)自新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額。來(lái)源于新產(chǎn)品的利潤(rùn)百分比。由新產(chǎn)品產(chǎn)生的年利潤(rùn)。新產(chǎn)品研發(fā)的投資回報(bào)率例：三年內(nèi)，從新產(chǎn)品獲得的收入從當(dāng)前的14%提高到30%。五、設(shè)定公司愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)48 創(chuàng)新績(jī)效目標(biāo)要響亮、清晰、易于理解。 戰(zhàn)術(shù)層面的產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效指標(biāo)：開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品成功率、失敗率和被槍斃的項(xiàng)目的比例。項(xiàng)目可接受的最

26、低的財(cái)務(wù)回報(bào)（IRR、ROI）每年要產(chǎn)生的新產(chǎn)品創(chuàng)意的數(shù)量。每年要上市的新產(chǎn)品的數(shù)量。每年上市的重大產(chǎn)品的數(shù)量。每年進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段的項(xiàng)目的數(shù)量。上市/開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的成功率。例1：將重大新產(chǎn)品上市數(shù)量從現(xiàn)在的每年1個(gè)增加到每年3個(gè)。例2：15 in 5未來(lái)五年內(nèi)我們要上市15個(gè)重要的新產(chǎn)品。注：重大新產(chǎn)品：3年內(nèi)至少實(shí)現(xiàn)2000萬(wàn)元銷(xiāo)售收入的新產(chǎn)品。（七）明確創(chuàng)新績(jī)效目標(biāo)五、設(shè)定公司愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)49（一）分析企業(yè)外部環(huán)境公司外部環(huán)境分析的目的： 尋找實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新績(jī)效目標(biāo)的機(jī)會(huì)和途徑。 通過(guò)外部環(huán)境分析，企業(yè)要回答：企業(yè)應(yīng)進(jìn)入哪些新市場(chǎng)？為什么?企業(yè)應(yīng)開(kāi)發(fā)哪些新產(chǎn)品？為什么?企業(yè)應(yīng)利用哪些新技術(shù)？為

27、什么？企業(yè)應(yīng)采取什么新商業(yè)模式？為什么？企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程上進(jìn)行哪些創(chuàng)新？為什么？顧客環(huán)境利益相關(guān)者環(huán)境宏觀環(huán)境企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略501、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）政治環(huán)境（P）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）社會(huì)環(huán)境（S）技術(shù)環(huán)境（T）環(huán)保環(huán)境法律環(huán)境 很多公司忽視了對(duì)宏觀環(huán)境的持續(xù)關(guān)注而錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)。（一）分析企業(yè)外部環(huán)境六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略51（一）分析企業(yè)外部環(huán)境“五力模型”/競(jìng)爭(zhēng)定位模型（邁克爾波特）六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略52（一）分析企業(yè)外部環(huán)境2、利益相關(guān)者分析參與者有哪些？他們的角色是什么？這些角色正在變化嗎？誰(shuí)是贏家，誰(shuí)是輸家？誰(shuí)控制你的價(jià)值鏈？誰(shuí)可能會(huì)出局？為什么？在你的價(jià)值

28、鏈上正在發(fā)生什么變化？這些變化將會(huì)如何影響你的行業(yè)及其主要的參與者？公司管理者供應(yīng)者競(jìng)爭(zhēng)者互補(bǔ)者影響者顧客六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略533、顧客環(huán)境分析 顧客是創(chuàng)新之母。 不但要分析顧客的需要，還要分析“顧客的顧客”的需求，甚至要分析最終用戶的需求。 反例：豐田的踏板門(mén)。 應(yīng)該考慮的問(wèn)題：分析影響顧客所在行業(yè)成功的關(guān)鍵因素，因素的變化趨勢(shì)。分析“顧客的顧客”的需求，我們的顧客的表現(xiàn)。是否有機(jī)會(huì)提供新的解決方案以幫助顧客？是否有服務(wù)不夠或被遺忘的顧客？供應(yīng)商顧客顧客的顧客供應(yīng)商顧客顧客的顧客（一）分析企業(yè)外部環(huán)境六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略544、外部機(jī)會(huì)與威脅影響分析區(qū)域或主題行業(yè)中的威脅、重大變化和趨勢(shì)，

29、正在發(fā)生的事件發(fā)生的可能性緊迫性(時(shí)間)對(duì)公司的威脅機(jī)會(huì)（新的區(qū)域、產(chǎn)品類(lèi)型、新的市場(chǎng)或商業(yè)模式）宏觀環(huán)境利益相關(guān)者環(huán)境顧客環(huán)境（一）分析企業(yè)外部環(huán)境六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略55（二）評(píng)估企業(yè)內(nèi)部能力 核心競(jìng)爭(zhēng)力三大特點(diǎn)：應(yīng)當(dāng)為顧客帶來(lái)感知到的利益。能廣泛用于很多產(chǎn)品和市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自三個(gè)方面：營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)、品牌和銷(xiāo)售能力。技術(shù)能力，特別是與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相關(guān)的技術(shù)能力。運(yùn)營(yíng)或生產(chǎn)能力。六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略561、相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)和銷(xiāo)售優(yōu)勢(shì)評(píng)估關(guān)鍵顧客群的忠誠(chéng)度和顧客關(guān)系。市場(chǎng)上品牌的知名度和美譽(yù)度。產(chǎn)品-質(zhì)量、性能、可靠性和價(jià)值聲譽(yù)。分銷(xiāo)和渠道（與關(guān)鍵顧客相關(guān)的）銷(xiāo)售力

30、量（覆蓋范圍、技能、聲譽(yù)）廣告、溝通公共關(guān)系技能服務(wù)、支持和技術(shù)服務(wù)技能市場(chǎng)份額、在某些市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)的地位、整體的聲譽(yù)。（二）評(píng)估企業(yè)內(nèi)部能力六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略572、相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢(shì)評(píng)估從技術(shù)上看，產(chǎn)品領(lǐng)先的方面（特征、功能、性能等）技術(shù)開(kāi)發(fā)能力。內(nèi)部或外部與新技術(shù)的接觸。獨(dú)有的技術(shù)或技術(shù)能力。知識(shí)產(chǎn)權(quán)和地位。內(nèi)部的技術(shù)能力基礎(chǔ)。（二）評(píng)估企業(yè)內(nèi)部能力六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略583、相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的運(yùn)營(yíng)或生產(chǎn)能力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)資源、設(shè)備和產(chǎn)能。獨(dú)有的技能或能力（成本、產(chǎn)量、靈活性、可靠性）在生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)方面的技術(shù)能力。獨(dú)有的生產(chǎn)技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)及保護(hù)。與原材料供應(yīng)商的獨(dú)特關(guān)系。勞

31、動(dòng)力技能、知識(shí)和可獲得性。（二）評(píng)估企業(yè)內(nèi)部能力六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略59（三）選擇戰(zhàn)略區(qū)域1、戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略區(qū)域選擇戰(zhàn)略分析創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部能力分析戰(zhàn)略機(jī)會(huì)識(shí)別可能的市場(chǎng)、行業(yè)、應(yīng)用、產(chǎn)品類(lèi)型、技術(shù)列表戰(zhàn)略區(qū)域選擇根據(jù)“必須滿足”的準(zhǔn)則和“應(yīng)該滿足”的準(zhǔn)則定義目標(biāo)戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略目標(biāo)(想)外部環(huán)境(可)內(nèi)部能力(能) 戰(zhàn)略分析是“想、可、能”三者的結(jié)合。六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略602、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)識(shí)別從三個(gè)維度定義目標(biāo)戰(zhàn)略區(qū)域：為誰(shuí)做（Whom）：目標(biāo)顧客群、目標(biāo)市場(chǎng)做什么（What）：滿足什么需求、提供什么應(yīng)用、交付什么產(chǎn)品。如何做（How）：采取哪些技術(shù)、采用什么樣的商業(yè)模式、采用什么樣的運(yùn)

32、營(yíng)流程。 這三個(gè)方面如果有一個(gè)或者多個(gè)方面與現(xiàn)在的做法不同，則可能是一個(gè)新的戰(zhàn)略區(qū)域。 可以采用二維或三維的組合來(lái)識(shí)別和評(píng)估新的戰(zhàn)略區(qū)域。（三）選擇戰(zhàn)略區(qū)域六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略612、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)識(shí)別 （1）市場(chǎng)產(chǎn)品矩陣（市場(chǎng)產(chǎn)品組合矩陣）用戶群產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品5用戶群A用戶群B用戶群C用戶群D用戶群E例：電信運(yùn)營(yíng)商：家庭用戶、集團(tuán)用戶、中小企業(yè)用戶、個(gè)人用戶；語(yǔ)言、數(shù)據(jù)、視頻、信息服務(wù)等；可能的新服務(wù)（三）選擇戰(zhàn)略區(qū)域六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略622、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)識(shí)別 （2）市場(chǎng)應(yīng)用矩陣（市場(chǎng)應(yīng)用組合矩陣）市場(chǎng)現(xiàn)有應(yīng)用新應(yīng)用1新應(yīng)用2新應(yīng)用3現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)1新市場(chǎng)2新市場(chǎng)3例：電信運(yùn)營(yíng)商可能為

33、家庭用戶提供無(wú)線固定電話服務(wù)。隨著三網(wǎng)融合的速度不斷加快，其還可以為家庭和個(gè)人用戶提供電視及電影點(diǎn)播等新的應(yīng)用服務(wù)。（三）選擇戰(zhàn)略區(qū)域六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略632、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)識(shí)別 （3）市場(chǎng)應(yīng)用技術(shù)三維圖 現(xiàn)有的市場(chǎng)、現(xiàn)有的應(yīng)用能否采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)，以增加新的產(chǎn)品功能、降低產(chǎn)品成本？例：電信運(yùn)營(yíng)商的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)： 從調(diào)制解調(diào)器到ADSL再到無(wú)線上網(wǎng)。新市場(chǎng)用戶群C用戶B用戶C技術(shù)B技術(shù)A新應(yīng)用新技術(shù)應(yīng)用B應(yīng)用C應(yīng)用A企業(yè)現(xiàn)狀（三）選擇戰(zhàn)略區(qū)域六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略643、戰(zhàn)略區(qū)域選擇戰(zhàn)略機(jī)會(huì)識(shí)別階段需要發(fā)散思維；戰(zhàn)略區(qū)域選擇階段需要收斂思維聚焦 戰(zhàn)略區(qū)域包括市場(chǎng)、行業(yè)、應(yīng)用、產(chǎn)品類(lèi)型、技術(shù)等。定義目標(biāo)區(qū)域

34、要回答：公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作應(yīng)該聚焦哪些業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)？ 確定不進(jìn)入的區(qū)域與要進(jìn)入的區(qū)域同樣重要。（廣種薄收） 例：華為公司（華為基本法） 專(zhuān)注于為電信運(yùn)營(yíng)商提供電信設(shè)備，將“永不進(jìn)入信息服務(wù)領(lǐng)域”（三）選擇戰(zhàn)略區(qū)域六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略653、戰(zhàn)略區(qū)域選擇最佳區(qū)域高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域最差區(qū)域保守區(qū)域公司核心能力市場(chǎng)吸引力僅選擇上半部分：“高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)”僅選擇左半部分：“低風(fēng)險(xiǎn)、低回報(bào)” 一般做法：優(yōu)先選擇最佳區(qū)域；進(jìn)行一些平衡：選擇一些高風(fēng)險(xiǎn)而高吸引力的區(qū)域，也選擇一些低風(fēng)險(xiǎn)低吸引力的區(qū)域。10024681002468市場(chǎng)吸引力公司核心能力矩陣（三）選擇戰(zhàn)略區(qū)域六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略66（四）選

35、擇進(jìn)攻戰(zhàn)略（Attack Strategy）我們?nèi)绾卧谶x定的戰(zhàn)場(chǎng)取勝？采取什么進(jìn)攻戰(zhàn)略？1、基于創(chuàng)新程度的進(jìn)攻戰(zhàn)略選擇快速跟隨者（fast Follower）分析者仔細(xì)監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)快速模仿并且超越創(chuàng)新者的創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新者（Innovators）行業(yè)領(lǐng)先者通過(guò)新產(chǎn)品及新技術(shù)的“第一個(gè)進(jìn)入者”對(duì)新機(jī)會(huì)的早期信號(hào)快速反應(yīng)反應(yīng)者（Reactor）維護(hù)已有產(chǎn)品和市場(chǎng)，缺乏進(jìn)攻性感受壓力時(shí)才反應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和外部壓力做出反應(yīng)戰(zhàn)略缺乏一致性防御者（Defender）試圖在穩(wěn)定的區(qū)域保持安全地位或利基市場(chǎng)通過(guò)提供更高品質(zhì)或更低價(jià)格產(chǎn)品保護(hù)其地位創(chuàng)新時(shí)的被動(dòng)與主動(dòng)程度被動(dòng)反應(yīng)主動(dòng)應(yīng)對(duì)重大微小產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性六、設(shè)

36、計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略672、基于競(jìng)爭(zhēng)方法的進(jìn)攻戰(zhàn)略選擇1、成本領(lǐng)先（Cost Leadership） 以競(jìng)爭(zhēng)者中最低的價(jià)格提供產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本差異化廣闊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍2、差異化（Differentiated） 以有優(yōu)勢(shì)的價(jià)格提供高度差異化的產(chǎn)品。3、成本聚焦（Cost Focus） 在目標(biāo)市場(chǎng)上以競(jìng)爭(zhēng)者中最低的價(jià)格提供產(chǎn)品，是利基市場(chǎng)的參與者4、差異化聚焦（Differentiated Focus） 在目標(biāo)市場(chǎng)上以有優(yōu)勢(shì)的價(jià)格提供高度差異化的產(chǎn)品，是利基市場(chǎng)的參與者狹小的市場(chǎng)5、低預(yù)算保守戰(zhàn)戰(zhàn)略；6、顧客友好戰(zhàn)略。（四）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略（Attack Strategy）六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略683、基

37、于國(guó)際化的進(jìn)攻戰(zhàn)略選擇1、本土戰(zhàn)略 為本土市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，只在本土銷(xiāo)售。目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略一個(gè)國(guó)家全球(世界)本土產(chǎn)品戰(zhàn)略2、本土產(chǎn)品,出口周邊 為本土市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，只在本土和周邊銷(xiāo)售。3、本土產(chǎn)品，出口全球 為本土市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，出口到全世界。4、全球化單一產(chǎn)品， 區(qū)域市場(chǎng) 開(kāi)發(fā)單一產(chǎn)品，使用區(qū)域市場(chǎng)作為輸入，賣(mài)給區(qū)域市場(chǎng)。5、全球化單一產(chǎn)品， 世界市場(chǎng) 為全球市場(chǎng)開(kāi)發(fā)單一產(chǎn)品，使用多個(gè)全球市場(chǎng)作為輸入，賣(mài)到全球。6、全球化多種產(chǎn)品， 區(qū)域市場(chǎng) 開(kāi)發(fā)一款客戶化的產(chǎn)品：一個(gè)平臺(tái)，為區(qū)域中的本土市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多種變形產(chǎn)品。7、為世界市場(chǎng)開(kāi)發(fā)全球化多種產(chǎn)品， 開(kāi)發(fā)一款客戶化的產(chǎn)品：一個(gè)平臺(tái)。為全球的多個(gè)本土市場(chǎng)開(kāi)

38、發(fā)多各種變形產(chǎn)品全球單一產(chǎn)品全球多種產(chǎn)品區(qū)域(貿(mào)易區(qū))（四）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略（Attack Strategy）六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略694、三種進(jìn)攻戰(zhàn)略的匹配（1）同類(lèi)型的不同戰(zhàn)略一般不能在一個(gè)組織內(nèi)兼容。 低成本和差異化難以兼容； 創(chuàng)新者和快速跟隨者也很難兼容，等等。（2）一個(gè)企業(yè)可以同時(shí)采用不同的戰(zhàn)略類(lèi)型。 如：創(chuàng)新者+差異化競(jìng)爭(zhēng)+全球市場(chǎng)參與者（四）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略（Attack Strategy）六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略70（五）選擇進(jìn)入戰(zhàn)略（Entry Strategy） 選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略后，我們通過(guò)什么方式進(jìn)入這些戰(zhàn)略區(qū)域？1、三種主要的進(jìn)入戰(zhàn)略進(jìn)入戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)部開(kāi)發(fā)Internal Dev.利用

39、現(xiàn)有資料熟悉的市場(chǎng)和技術(shù) (更多經(jīng)驗(yàn)，較少意外)資源可能會(huì)被其他項(xiàng)目占用盈虧平衡時(shí)間長(zhǎng)對(duì)某些市場(chǎng)的不熟悉可能導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作失誤并購(gòu)Acquisition快速進(jìn)入市場(chǎng)新公司對(duì)母公司不熟悉并購(gòu)?fù)ǔ３杀靖甙簝煞N文化融合可能有問(wèn)題，費(fèi)時(shí)、成本高專(zhuān)利授權(quán)Licensing快速獲取 經(jīng)驗(yàn)證的技術(shù)和市場(chǎng)減少資金支出不能替代內(nèi)部能力不是專(zhuān)有技術(shù)，受制于授權(quán)方六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略712、三種可選的其他進(jìn)入戰(zhàn)略進(jìn)入戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資Internal Venture利用現(xiàn)有資源企業(yè)保留中、培養(yǎng)有創(chuàng)業(yè)精神的人才成功率有限企業(yè)內(nèi)部氛圍可能不合適或不支持合資或聯(lián)盟Joint Venture or Alliance技術(shù)

40、與市場(chǎng)的聯(lián)合可以利用大、小公司之間的協(xié)同效應(yīng)分散風(fēng)險(xiǎn)合作伙伴之間的潛在矛盾文化差異有時(shí)雙方的能力或承諾難以符合預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)投資和風(fēng)險(xiǎn)孵化Venture Capital and Venture Nurturing可以開(kāi)拓新的技術(shù)或市場(chǎng)機(jī)會(huì)不易成為企業(yè)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Γㄎ澹┻x擇進(jìn)入戰(zhàn)略（Entry Strategy）六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略723、確定進(jìn)入戰(zhàn)略 可根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略區(qū)域市場(chǎng)及技術(shù)的新穎度與熟悉度的組合來(lái)選擇進(jìn)入戰(zhàn)略。產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中須用到的技術(shù)現(xiàn)有技術(shù)新的，熟悉新的，不熟悉新的不熟悉合資風(fēng)險(xiǎn)投資和風(fēng)險(xiǎn)孵化，教育性并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)投資和風(fēng)險(xiǎn)孵化，教育性并購(gòu) 新的 熟悉內(nèi)部開(kāi)發(fā)，并購(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)投資內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資

41、，并購(gòu)，專(zhuān)利授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)投資和風(fēng)險(xiǎn)孵化，教育性并購(gòu) 現(xiàn)有市場(chǎng)內(nèi)部開(kāi)發(fā)或并購(gòu)內(nèi)部開(kāi)發(fā)，并鳳，專(zhuān)利授權(quán)合資（通常是大公司與小公司合資）關(guān)鍵詞：技術(shù)新穎度；市場(chǎng)新穎度；技術(shù)熟悉度；市場(chǎng)熟悉度（五）選擇進(jìn)入戰(zhàn)略（Entry Strategy）六、設(shè)計(jì)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略73（一）分配戰(zhàn)略資源 創(chuàng)新資源：資金、人、時(shí)間 戰(zhàn)略性的創(chuàng)新資源分配的方法：戰(zhàn)略池方法：按照項(xiàng)目的性質(zhì)分配公司的創(chuàng)新資源。 平臺(tái)項(xiàng)目、新產(chǎn)品項(xiàng)目、改進(jìn)型項(xiàng)目 兼顧現(xiàn)金流和長(zhǎng)期戰(zhàn)略性項(xiàng)目的平衡產(chǎn)品路線圖方法：從時(shí)間維度看問(wèn)題。 通過(guò)產(chǎn)品路線圖的繪制，直觀看出未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)分別須投入多少創(chuàng)新資源進(jìn)行產(chǎn)品平臺(tái)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及技術(shù)開(kāi)發(fā)。七、產(chǎn)品創(chuàng)新

42、戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)及修正74（二）制定與實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃制定計(jì)劃不一定能實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，但不制定計(jì)劃也能實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的概率基本為零。 制定戰(zhàn)略計(jì)劃的意義：為戰(zhàn)略行動(dòng)提供指引；能明確戰(zhàn)略行動(dòng)的重點(diǎn)（抓“主要矛盾”和“矛盾的主要方面”）及時(shí)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新資源的差距易于團(tuán)隊(duì)成員中達(dá)成共識(shí)便于對(duì)照發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目績(jī)效差距七、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)及修正75 典型的戰(zhàn)略計(jì)劃包括： 績(jī)效目標(biāo)；主要任務(wù)；責(zé)任人；團(tuán)隊(duì)成員及分工； 起止時(shí)限；主要交付件 應(yīng)該為每條產(chǎn)品線制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，包括：產(chǎn)品平臺(tái)開(kāi)發(fā)與更新計(jì)劃；產(chǎn)品線計(jì)劃；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃及技術(shù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。 產(chǎn)品平臺(tái)計(jì)劃與產(chǎn)品線計(jì)劃： 35年的計(jì)劃；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和技術(shù)開(kāi)發(fā)

43、計(jì)劃：以1年為期考慮（二）制定與實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃七、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)及修正76（三）評(píng)估創(chuàng)新戰(zhàn)略績(jī)效產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效的閉環(huán)反饋模型設(shè)定公司產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效目標(biāo)制定創(chuàng)新戰(zhàn)略制定行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃對(duì)照初始目標(biāo)評(píng)價(jià)績(jī)效結(jié)果差距修改目標(biāo)，使目標(biāo)更現(xiàn)實(shí)差距差距修改和調(diào)整執(zhí)行重新思考戰(zhàn)略，重新制定行動(dòng)計(jì)劃七、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)及修正771、造成創(chuàng)新績(jī)效差距的主要原因執(zhí)行不力戰(zhàn)略與計(jì)劃有偏差目標(biāo)設(shè)定不現(xiàn)實(shí)2、創(chuàng)新績(jī)效的過(guò)程評(píng)價(jià)與結(jié)果評(píng)價(jià)過(guò)程評(píng)價(jià)是指在創(chuàng)新項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，適時(shí)拿設(shè)定的目標(biāo)與進(jìn)度目標(biāo)及可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差距，及時(shí)制定并實(shí)施改進(jìn)措施，保證創(chuàng)新績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。結(jié)果評(píng)價(jià)是創(chuàng)

44、新項(xiàng)目完成后，對(duì)實(shí)際實(shí)現(xiàn)的績(jī)效與預(yù)設(shè)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。主要目的：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以利持續(xù)改進(jìn)，提升公司整體創(chuàng)新能力。 哪一個(gè)更重要？（三）評(píng)估創(chuàng)新戰(zhàn)略績(jī)效七、產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)及修正78推薦閱讀（附件）：美國(guó)西南航空案例分析79外部環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析價(jià)值鏈分析關(guān)鍵成功因素分析SWOT分析戰(zhàn)略聚類(lèi)分析目 錄80美國(guó)西南航空公司 美國(guó)西南航空公司成立于1967年，總部設(shè)立在美國(guó)德克薩斯州達(dá)拉斯。在載客量上，它是世界第三大航空公司，是行業(yè)內(nèi)“廉價(jià)航空”的經(jīng)營(yíng)鼻祖。81實(shí)施戰(zhàn)略的原因：外部環(huán)境分析行業(yè)分析 經(jīng)濟(jì)政治|法律技術(shù) 人口82美國(guó)歷史上的人口遷移年代遷移方向遷移原因第一次19世紀(jì)中期西遷南北戰(zhàn)

45、爭(zhēng)第二次19世紀(jì)末20世紀(jì)初農(nóng)村往城市工業(yè)化、城鎮(zhèn)化第三次20世紀(jì)20年代到60年代南部人口遷往北部和西部農(nóng)業(yè)危機(jī)、自然災(zāi)害第四次20世紀(jì)60年代末70年代初西部“陽(yáng)光地帶”新資源、新工業(yè)區(qū)1、人口流動(dòng)速度加快，乘坐飛機(jī)的人口數(shù)量增多，需求提高。2、紅色區(qū)域成為新的人口高密度地區(qū)。83外部環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)1、人口遷移帶來(lái)美國(guó)南部貿(mào)易頻繁，人們開(kāi)始選擇乘坐飛機(jī)出行。2、20世紀(jì)70年代中期、80和90年代初美國(guó)相繼陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)和石油危機(jī)，人們更傾向于選擇價(jià)格低的機(jī)票。3、走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的美國(guó)，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展階段，乘坐飛機(jī)的需求增加，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)廣闊。84國(guó)際油價(jià)從每桶3美元漲到12美元，1973-197

46、5美國(guó)實(shí)際GDP下降了0.7%。國(guó)際油價(jià)從每桶14美元漲到40美元，1979-1980美國(guó)實(shí)際GDP下降了0.23%。國(guó)際油價(jià)從每桶14美元漲到40美元，1990-1991美國(guó)實(shí)際GDP下降了0.17%。美國(guó)歷史上的4次石油危機(jī)外部環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)85外部環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)86外部環(huán)境分析政治/法律 1、1978年美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)法案航空公司排除法規(guī)案全方位解除對(duì)航空業(yè)的管制，以至于許多新的航空公司得以進(jìn)入市場(chǎng)。 2、1970年僅有39家航空公司，1996年達(dá)到高峰為88家，25年間增加率高達(dá)138%。87外部環(huán)境分析技術(shù)1、20世紀(jì)70年代至90年代，由于政府對(duì)科學(xué)技術(shù)的重視，資金投入增加，是科技發(fā)展的高

47、速時(shí)期。2、新機(jī)型不斷開(kāi)發(fā)，但是西南航空公司始終選擇一種機(jī)型。在運(yùn)行軟件和操作系統(tǒng)上，堅(jiān)持使用最新的操作，提高效率、保證安全。88行業(yè)分析現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在進(jìn)入者的威脅供方力量買(mǎi)方力量替代品89供應(yīng)商的議價(jià)能力1、西南航空公司成立初期，由于只使用一種機(jī)型的飛機(jī)，且飛機(jī)數(shù)量少，航線少，航材和油料的供應(yīng)商議價(jià)能力強(qiáng)。2、經(jīng)過(guò)高速發(fā)展時(shí)期，通航能力強(qiáng)，線路多，對(duì)于飛機(jī)的需求量大，大批量采購(gòu)（油料、飛機(jī)、機(jī)上用品）增強(qiáng)了議價(jià)的能力，供方力量減弱。3、西南航空成功運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的高額利潤(rùn)減弱了供應(yīng)商的影響。90買(mǎi)方的議價(jià)能力1、產(chǎn)品的不可儲(chǔ)存性（旅客的邊際成本接近于零），為了提高邊際利潤(rùn)航空公司不惜以低

48、廉的票價(jià)吸引顧客，提高上座率。2、西南航空的票價(jià)已經(jīng)低于大部分城市間的長(zhǎng)途車(chē)票價(jià)格，且能提供更可靠、快捷的服務(wù)，客戶滿意度很高。91潛在進(jìn)入者1、1978年，美國(guó)國(guó)會(huì)解除對(duì)航空業(yè)空中管制，且當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)航空市場(chǎng)缺口大，吸引了大批潛在進(jìn)入者。2、西南航空極低的價(jià)格使新進(jìn)入者很難把成本降到更低，難以獲得平均利潤(rùn)。破產(chǎn)航空公司數(shù)量逐年增加，提高了進(jìn)入壁壘。3、西南航空在極低的票價(jià)下，為顧客提供有限服務(wù)，但它能滿足顧客基本的需求且為顧客帶來(lái)愉悅的旅程，顧客忠誠(chéng)度極高。19701990199520002005美國(guó)航空公司數(shù)量405783696892替代品 與航空業(yè)務(wù)最主要的競(jìng)爭(zhēng)出行工具為汽車(chē)、火車(chē)。1、安全

49、問(wèn)題 飛機(jī)的重大事故是極少發(fā)生的，造成多人傷亡的事故率約為三百萬(wàn)分之一。航空是遠(yuǎn)程交通最安全的方式，而且它變得越來(lái)越安全。大約在30年前，飛機(jī)重大事故的發(fā)生率為每飛行一億四千萬(wàn)英里一次。如今巳達(dá)14億英里才發(fā)生一起重大事故，安全性提高了十倍。932、油耗問(wèn)題 美國(guó)2014年公布了一項(xiàng)新的汽車(chē)油耗標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定比原標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格：截至年，美國(guó)汽車(chē)每加侖汽油平均行駛里程要達(dá)到英里（約合升百公里）。照美國(guó)政府的測(cè)算，隨著油耗標(biāo)準(zhǔn)愈加嚴(yán)格，美國(guó)消費(fèi)者將平均為每輛年款汽車(chē)多支付美元，為年款汽車(chē)多支付美元。美國(guó)車(chē)百公里油耗普遍在10升以上，油耗較高。替代品943、保養(yǎng)費(fèi)用問(wèn)題美國(guó)以中型普通車(chē)為例，約需多

50、美元，這筆開(kāi)支要占美國(guó)中產(chǎn)階層人士年收入的左右。養(yǎng)車(chē)的費(fèi)用主要有以下幾種：其一是牌照費(fèi)。費(fèi)大致要占車(chē)主購(gòu)車(chē)價(jià)的至。其二是保險(xiǎn)費(fèi)。保險(xiǎn)費(fèi)在養(yǎng)車(chē)費(fèi)用中占有較大份額。其三是停車(chē)費(fèi)。在一般城市的公寓停車(chē)，一個(gè)月在美元之間。如因違章泊車(chē)而被拖車(chē)公司的車(chē)拖走一次收費(fèi)就要美元。其四是燃油費(fèi)。其五是維修費(fèi)。美國(guó)的汽車(chē)維修工時(shí)費(fèi)較高，小時(shí)付美元，修車(chē)材料費(fèi)另計(jì)。其六是會(huì)員費(fèi)。替代品954、堵車(chē)問(wèn)題 美國(guó)高速公路的運(yùn)載能力受到挑戰(zhàn)，常發(fā)生堵車(chē)現(xiàn)象。替代品96替代品971960-1990美國(guó)航空客運(yùn)、貨運(yùn)增長(zhǎng)趨勢(shì)圖結(jié)論：從1975年之后，美國(guó)人花在出行上的錢(qián)大幅增長(zhǎng)，航空市場(chǎng)很有發(fā)展前景。替代品98與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

51、競(jìng)爭(zhēng)1、成立初期，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要為飛行長(zhǎng)途線路的大型航空公司。傳統(tǒng)航空公司采用市場(chǎng)覆蓋面大的中心樞紐式西南航空公司選擇高密度的點(diǎn)到點(diǎn)市場(chǎng)992、美國(guó)西南航空雖然覆蓋的城市和航線數(shù)較少，但是每個(gè)城 市的直接航線較多。與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)1003、與其他航空公司相比，西南航空飛行效率高、成本控制低。西南航空美洲航空聯(lián)合航空飛行時(shí)間（小時(shí)）623836每座位英里成本（美分）6.39.210.4客座率（百分比）80.1%82.9%85.7%與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)1014、與其他航空公司相比，西南航空的市場(chǎng)占有率逐年上漲。198719901995200020052009占有率（%）3.5%4.1%7

52、%9%12%16%與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)1025、與其他航空公司相比，西南航空擁有高增長(zhǎng)率和利潤(rùn)率， 市場(chǎng)價(jià)值遠(yuǎn)高于其他公司。與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)103運(yùn)力份額增長(zhǎng)率銷(xiāo)售份額年遞增率比較對(duì)象：西南航空（淺藍(lán)色） 美國(guó)西部航空 Carnival航空 Kiwi航空 Reno航空 南方航空 ATA Spirit航空 ValuJet航空 西太平洋航空深藍(lán)色6、與低成本的航空公司相比，西 南航空運(yùn)力份額、銷(xiāo)售份額年 遞增率逐年上升。與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)104美西南航空價(jià)值鏈分析輔助功能價(jià)值鏈活動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施：選擇不繁忙且易于到達(dá)大都市的機(jī)場(chǎng)，機(jī)型統(tǒng)一選擇波音737。利潤(rùn)人力資源：以員工為中心，強(qiáng)調(diào)“承擔(dān)責(zé)任、做主人翁”，12個(gè)職能小組相互協(xié)作。同時(shí)利用中等水平的金錢(qián)報(bào)酬加上利潤(rùn)分享的養(yǎng)老金計(jì)劃，為員工提供較高的報(bào)酬。管理信息系統(tǒng)：先進(jìn)軟件系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)高效率。例如公司引入了無(wú)線值機(jī)能力，向乘客們提供航班起飛前的有關(guān)信息。機(jī)場(chǎng)和機(jī)型選擇：公司的標(biāo)準(zhǔn)是那些管理得當(dāng)、高效運(yùn)作、起降費(fèi)和候機(jī)樓使用費(fèi)較低的機(jī)場(chǎng)，同時(shí)能讓公司提供保持生產(chǎn)率和準(zhǔn)點(diǎn)率的機(jī)場(chǎng)。機(jī)型統(tǒng)一使用波音737.航線的設(shè)計(jì)：1、公司實(shí)施點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線網(wǎng)絡(luò)，