1、企業(yè)戰(zhàn)略分析方法 SWOT主要內(nèi)容：1、企業(yè)戰(zhàn)略分析方法介紹2、SWOT分析方法的作用3、應用實例 奇瑞汽車公司1、企業(yè)戰(zhàn)略分析方法介紹企業(yè)戰(zhàn)略綜合分析方法內(nèi)容介紹矩陣分析法包括企業(yè)內(nèi)部要素評價矩陣和企業(yè)外部要素評價矩陣波士頓矩陣法將需求增長率和相對市場占有率作為衡量標準并形成矩陣圖形，然后對企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域進行分析和評價的一種綜合方法價值鏈分析法將企業(yè)在向用戶提供產(chǎn)品過程中的一系列活動，按發(fā)生的時間順序和對產(chǎn)品實體構(gòu)成的作用，劃分為在戰(zhàn)略上相互關(guān)聯(lián)的活動類，根據(jù)它們對形成企業(yè)價值的作用來理解企業(yè)的成本變化及引起變化的原因和方法SWOT分析法就是將企業(yè)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢因素、劣勢因素、機會因素和

2、威脅因素，通過調(diào)查羅列出來，并依照一定的次序按矩陣形式排列起來，然后運用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結(jié)論。1.1、SWOT分析方法介紹 SWOT分析：以資源學派學者為代表，將公司的內(nèi)部分析與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。S代表 strength(優(yōu)勢)W代表weakness(弱勢) O代表opportunity(機會)T代表threat(威脅)SWOTSWOT分析方法介紹S（Strength優(yōu)勢）是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢

3、；充足的財政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢等。W（Weakness弱勢）是指在競爭中相對弱勢的方面。也是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競爭力差等。O（Opportunity機會）是組織機構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場；新需求；市場壁壘解除；競爭對手失誤等。T（Threat威脅）也是組織機構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等1.2、SWOT分析四種不同類型的組合：最小與最小戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）

4、：即考慮劣勢因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。最小與最大戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）：即著重考慮劣勢因素和機會因素，目的是努力使劣勢趨于最小，使機會趨于最大。最大與最小戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）：即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，威脅因素趨于最小。最大與最大戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）：即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的是在于努力使這兩種因素都趨于最大。1.3、SWOT分析基本步驟為： 核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機會和可能面臨的風險，并將這些機會和風險與企業(yè)的優(yōu)勢和缺點結(jié)合起來，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。（1）分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點既可以相對企

5、業(yè)目標而言的，也可以相對競爭對手而言的。 （2）分析企業(yè)面臨的外部機會與威脅，可能來自于與競爭無關(guān)的外環(huán)境因素的變化，也可能來自于競爭對手力量與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機會與威脅應予以確認。 （3）將外部機會和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進行匹配，形成可行的戰(zhàn)略。 強勢弱勢機會威脅1.4、SWOT通用矩陣：潛在資源力量潛在資源弱點公司潛在機會外部潛在威脅有力的戰(zhàn)略；有力的金融環(huán)境；有力的品牌形象和美譽；被廣泛認可的市場領(lǐng)導地位；專利技術(shù)；強勢廣告；產(chǎn)品創(chuàng)新技能；優(yōu)質(zhì)客戶服務；優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量；戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購沒有明確的戰(zhàn)略導向；陳舊的設備；超額負債與恐怖的資產(chǎn)負債表；超越競爭對手的高額成本H

6、igher;缺少關(guān)鍵技能與資格能力；利潤的損失部分；內(nèi)在的運作困境；落后的R&D能力；過分狹隘的產(chǎn)品組合；市場規(guī)劃能力的缺乏服務獨特的客戶群體；新的地理區(qū)域的擴展；產(chǎn)品組合的擴張；核心技能向產(chǎn)品組合轉(zhuǎn)化；垂直整合的戰(zhàn)略形式；分享競爭對手的市場資源；競爭對手的支持；戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購帶來的超額覆蓋；新技術(shù)開發(fā)通路；品牌形象擴展的通路強勢競爭者的進入；替代品引起的銷售下降；市場增長的減緩；交換率與貿(mào)易政策的不利轉(zhuǎn)換；由新規(guī)則引起的成本增加；商業(yè)周期的影響；客戶和供應商的杠桿作用的加強；消費者購買需求的下降；人口與環(huán)境的變化；2、SWOT分析方法的作用 SWOT方法的重要貢獻就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎

7、獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學全面。 企業(yè)的戰(zhàn)略計劃能夠影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要影響的三個關(guān)鍵因素： (1)建立這種優(yōu)勢要多長時間? (2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大？ (3)競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。3

8、、應用實例奇瑞汽車公司3.1、公司概況： 奇瑞汽車公司的前身是安徽省汽車零部件有限公司，是由安徽省政府和蕪湖市政府下屬的5 家公司共同出資興建的國有股份制企業(yè)，注冊資本為17. 52 億元人民幣。1996 年，公司以2500 萬美元的價格購買了英國福特公司的發(fā)動機產(chǎn)品技術(shù)和一條生產(chǎn)線; 1997 年3 月，公司在蕪湖經(jīng)濟開發(fā)區(qū)80 多萬平方米的土地上破土動工; 同年10 月，發(fā)動機廠房建成投入使用; 1999 年5 月第一臺發(fā)動機順利下線并一次點火成功; 同年9 月CAC478 /480 發(fā)動機一次性通過產(chǎn)品鑒定; 12 月，安徽汽車零部件工業(yè)公司的首輛轎車下線，截至2000 年年底，公司已生

9、產(chǎn)了2000 多輛汽車。2001 年1 月，安徽省汽車零部件有限公司將35040 萬元的資產(chǎn)劃到了上汽集團的賬下，公司正式更名為上汽奇瑞。 2011年，奇瑞公司已具備年產(chǎn)整車65 萬輛、發(fā)動機65萬臺和變速箱40 萬套的生產(chǎn)能力。公司旗下現(xiàn)有奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟四個子品牌，覆蓋家轎、微車、商用車和高端品牌領(lǐng)域。公司共有員工2 萬人，其中工程技術(shù)人員6000 余人。3.2、公司戰(zhàn)略四要素分析:公司優(yōu)勢分析（S）（1）2006 年奇瑞汽車公司被國家商務部、發(fā)改委聯(lián)合認定為首批“國家汽車整車出 口基地企業(yè)”。2007 年先后與美國量子等企業(yè)建立合作合資關(guān)系，開啟中國汽車工業(yè)跨國合作的新時代。200

10、8 年出口整車13. 5 萬輛，連續(xù)6 年穩(wěn)居中國第一。（2）奇瑞實際上是地方政府投資的國有企業(yè)，有政府的支持。其領(lǐng)導人來自大型國有企業(yè)，在生產(chǎn)和管理上從一開始就比較規(guī)范，使企業(yè)很快就形成明晰的短、中、長各種不同目標，并有成型的企業(yè)制度安排去保證這些目標的實現(xiàn)。（3） 奇瑞積極實施“大國際”戰(zhàn)略，全面推進全球化布局，產(chǎn)品向全球70 余個國家和地區(qū)出口，已建或正在建的海外工廠達到15 個，深度覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場。（4）人力資源。奇瑞擇優(yōu)大量雇用外國技術(shù)人員和管理人員。奇瑞東方之子的整裝線寺田真二的生產(chǎn)線總長是原三菱的一位日本管理者，現(xiàn)已成為奇瑞的一員。另外，奇瑞員工的平均

11、年齡不超過30 歲，更容易培養(yǎng)創(chuàng)新精神。5) 研發(fā)體系。奇瑞公司從創(chuàng)立之初就堅持自主創(chuàng)新，與國內(nèi)大專院校、科研所等建立起產(chǎn)學研合作的研發(fā)體系，對奇瑞控股的關(guān)鍵零部件共同進行技術(shù)研發(fā)，目前，公司已掌握了一批整車開發(fā)和關(guān)鍵零部件的核心技術(shù)。并在強調(diào)技術(shù)自主創(chuàng)新的基礎上，充分整合全球范圍內(nèi)的資源，通過開展深度化、廣泛化的國際合作，大幅度降低了整車制造和開發(fā)成本，縮短了開發(fā)周期。3.2、公司戰(zhàn)略四要素分析:公司劣勢分析（W）（1）品牌劣勢。奇瑞從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在不過十多年，品牌地位不如國外跨國公司，尤其是自主品牌在消費者心目中的形象普遍不佳，對奇瑞擴大國際國內(nèi)市場是一個瓶頸。（2）高精尖技術(shù)的缺失。奇瑞沒有

12、掌握整車生產(chǎn)的高精尖技術(shù)，沒有高端車。國內(nèi)的銷售利潤率與其他汽車企業(yè)相比較低。（3） 資金缺口。根據(jù)奇瑞汽車日前披露的計劃，未來數(shù)年內(nèi)的發(fā)展將需要至少400 億元的資金，奇瑞的總資產(chǎn)和流動資產(chǎn)都相對較少。上市是奇瑞未來重要的融資渠道，但微薄的利潤延滯了奇瑞的上市步伐，對奇瑞未來的發(fā)展也產(chǎn)生重要影響。（4）奇瑞屬國有性質(zhì)企業(yè)，國有股最低占51%，加管理層持有一定比例股權(quán)，現(xiàn)階段，奇瑞汽車公司改制成為最重要的工作。理順股東結(jié)構(gòu)，建立完善的法人制度，是奇瑞參與國際化競爭的必經(jīng)之路。（5）經(jīng)過10 年產(chǎn)銷100 萬輛整車的爆發(fā)式增長，“奇瑞速度”作為中國汽車工業(yè)發(fā)展的“傳奇”，已經(jīng)讓企業(yè)走到了發(fā)展的“

13、十字路口”。是單純追求新車銷量，還是著力改善企業(yè)增長質(zhì)量? 無論是現(xiàn)有的資金鏈還是經(jīng)營管理方式，都無法支撐奇瑞粗放型擴張的發(fā)展模式。3.2、公司戰(zhàn)略四要素分析:公司機會分析（O）（1）政策條件。國家新政策支持和鼓勵國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)自主開發(fā)產(chǎn)品，鼓勵發(fā)展節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，重點發(fā)展混合動力汽車技術(shù)和轎車柴油發(fā)動機技術(shù)，支持開發(fā)新型車用燃料和新型燃料汽車。凡科研設施建設符合國家促進企業(yè)技術(shù)進步有關(guān)稅收規(guī)定的，可在稅前列支。（2） 國際市場及發(fā)達國家市場需求的不平衡給中國自主品牌汽車的發(fā)展帶來了機遇。在全球汽車市場中，發(fā)達市場與欠發(fā)達市場共存一體，前者份額占52%，后者占36%; 此外，由于全球金

14、融危機的影響，發(fā)達國家對中低端汽車特別是高性價比汽車的需求越來越大。這些都為奇瑞汽車的海外出口提供了機遇。（3）中國已經(jīng)成為世界第四大經(jīng)濟體，其政治和經(jīng)濟地位為中國品牌走向世界帶來機遇。2007 年，中國出口額占世界出口總額的比重提高到8. 8%，世界排名躍居到第二“Made in China”受到了越來越多的海外消費者的歡迎。作為中國自主品牌的代表，奇瑞汽車的“中國元素”受到海外市場的關(guān)注。3.2、公司戰(zhàn)略四要素分析:公司面臨的威脅（T）（1）貿(mào)易保護。第三世界國家大多經(jīng)濟不發(fā)達，市場容量有限; 第二世界國家多有本國的汽車工業(yè)，對進口汽車多有抵制，如馬來西亞等。（2） 2008 年以來，受美

15、國次貸危機、國際需求減弱、進口品價格漲幅高于出口品價格漲幅，以及人民幣升值等因素影響，進口增長速度顯著提高，出口增長速度減緩，外貿(mào)順差有所回落。（3）低碳經(jīng)濟時代，世界各國普遍關(guān)注非化石燃料的開發(fā)和利用，新能源汽車將是汽車行業(yè)迎接低碳挑戰(zhàn)的發(fā)展趨勢。我國民族汽車品牌由于起步較晚，且對新能源汽車的關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)尚未完全掌握。3.3、奇瑞汽車公司戰(zhàn)略的SWOT 分析及戰(zhàn)略選擇 首先將戰(zhàn)略四要素分別列于SWOT分析矩陣中，其次對他們不同組合進行綜合分析，得出奇瑞汽車公司在應對環(huán)境機會和威脅時的四種戰(zhàn)略組合，分別是： 機會與優(yōu)勢的組合( SO) 機會與劣勢的組合( WO) 威脅與優(yōu)勢的組合( ST) 威

16、脅與劣勢的組合( WT) 分析結(jié)果詳見下表：3.3、奇瑞汽車公司戰(zhàn)略的SWOT 分析及戰(zhàn)略選擇奇瑞汽車公司的SWOT戰(zhàn)略分析矩陣表內(nèi)部條件外部條件優(yōu)勢（S）劣勢（W）（1），（2），（3），（4），（5）機會（O）（1），（2），（3），（4），（5）威脅（T）（1）（2）（3）（1）（2）（3）SOWOSTWT加強1.6L以上排量車的市場拓展；利用創(chuàng)新打破資歷劣勢；利用出口提高利潤；開發(fā)使用高精技術(shù)繼續(xù)拓展海外市場；創(chuàng)新開發(fā)微車、小型車、中型車、 緊湊型的新車型；研發(fā)新能源車技術(shù)、搶占新市場；提高質(zhì)量全過程控制和管理逐步退出MPV、豪華車等市場，做實現(xiàn)有汽車市場；開展系列公益活動，提高品牌形

17、象；節(jié)約生成成本，積累資本利用國企優(yōu)勢，打破貿(mào)易壁壘；選擇新的全球化發(fā)展戰(zhàn)略；進一步提高性價比，吸引潛在消 費者3.3、奇瑞汽車公司戰(zhàn)略的SWOT 分析及戰(zhàn)略選擇奇瑞汽車公司未來的戰(zhàn)略選擇 加大中型車和緊湊型車的開發(fā)。在穩(wěn)定小型車和微型車市場地位的基礎上，大力開發(fā)大中型車和緊湊型車，拓展市場地位，具有一定品牌優(yōu)勢后再向SUV 豪華車市場進軍。 做實自主品牌，繼續(xù)發(fā)展新能源車。充分把握國家政策機會，做實自主品牌，發(fā)展新能源車型，迅速搶占未來新能源車市場。 繼續(xù)走國際化道路。在做實本土化市場基礎上，通過與國際一流企業(yè)的資本與技術(shù)合作，全面進入全球市場，尤其是歐美等發(fā)達國家市場。3.4、戰(zhàn)略實施保障及建議(1)體制機制保障。現(xiàn)代汽車企業(yè)的競爭更多地體現(xiàn)在技術(shù)的競爭。公司應繼續(xù)完善體制機制，不斷激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)新活力，打造具有核心技術(shù)的、國內(nèi)一流的民族品牌。(2)上市融資。在企業(yè)總資產(chǎn)和流動資金達到一定程度時，選擇適當時機爭取上市，以更大程度的吸收投資，滿足企業(yè)快速發(fā)展對資金的需求。(3)人才國際化。大部分中國企業(yè)都缺乏一支既熟悉本企業(yè)文化又擁有全球運營經(jīng)驗的管理團隊，這也是中國品牌走向國際化的最大瓶頸。公司應制定人才培養(yǎng)和