1、企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬一、簡介 大家在國內(nèi)能看到的企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬課程大多是國外引進(jìn)的,沙盤模擬課程在國外被統(tǒng)稱為simulation課程。由于是仿真真實(shí)商業(yè)環(huán)境而開發(fā)的,具有很強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)性,所以被譯作 “沙盤模擬、“模擬經(jīng)營、“商業(yè)模擬等,其中“沙盤模擬這一名稱認(rèn)可度最高,“ERP沙盤是局部ERP軟件廠商特別使用的名稱。 Simulation課程可以分為棋盤類沙盤（boardbased simulation國內(nèi)俗稱“物理沙盤）和軟件模擬類沙盤software simulation國內(nèi)俗稱“電子沙盤）兩大類。在歐洲棋盤類沙盤受歡送,而美國則更認(rèn)同軟件模擬沙盤。一、簡介第一代沙盤采用物理沙盤,手工操作。

2、 第二代沙盤采用物理沙盤加execl表操作模式,也有采用參數(shù)設(shè)置純電子沙盤。棋盤類沙盤和軟件模擬類沙盤結(jié)合的第三代企業(yè)經(jīng)營管理沙盤系統(tǒng)。起源于美國哈佛大學(xué)的MBA 教學(xué)游戲教學(xué)知識性、趣味性、對抗性詮釋企業(yè)經(jīng)營管理沙盤對抗訓(xùn)練課程安排一、組織準(zhǔn)備工作二、模擬企業(yè)概況三、初始狀態(tài)設(shè)定五、實(shí)際模擬訓(xùn)練四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則六、教師點(diǎn)評講解供給商一、組織準(zhǔn)備工作沙盤結(jié)構(gòu)介紹生產(chǎn)中心營銷與規(guī)劃中心物流中心財務(wù)中心制造業(yè)運(yùn)營流程一、組織準(zhǔn)備工作1、職能定位營銷總監(jiān)總裁CEO運(yùn)營總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)助理采購總監(jiān)總經(jīng)理財務(wù)主管營銷主管生產(chǎn)主管供應(yīng)主管市場調(diào)查分析市場進(jìn)入策略品種發(fā)展策略廣告宣傳策略制定銷售計劃爭取訂單

3、與談判簽訂合同與過程控制按時發(fā)貨應(yīng)收款管理銷售績效分析日常財務(wù)記賬和登賬向稅務(wù)部門報稅提供財務(wù)報表日常現(xiàn)金管理企業(yè)融資策略制定成本費(fèi)用控制資金調(diào)度與風(fēng)險管理財務(wù)制度與風(fēng)險管理財務(wù)分析與協(xié)助決策制定發(fā)展戰(zhàn)略競爭格局分析經(jīng)營指標(biāo)確定業(yè)務(wù)策略制定全面預(yù)算管理管理團(tuán)隊協(xié)同企業(yè)績效分析業(yè)績考評管理管理授權(quán)與總結(jié)編制采購計劃 供應(yīng)商談判 簽訂采購合同 監(jiān)控采購過程 到貨驗收 倉儲管理 采購支付決擇與財務(wù)部協(xié)調(diào)與生產(chǎn)部協(xié)同 產(chǎn)品研發(fā)管理管理體系認(rèn)證固定資產(chǎn)投資編制生產(chǎn)計劃 平衡生產(chǎn)能力 生產(chǎn)車間管理 產(chǎn)品質(zhì)量保證 成品庫存管理產(chǎn)品外協(xié)管理2、人員定位一、組織準(zhǔn)備工作心態(tài)開放親歷親為團(tuán)隊協(xié)作換位思考成員及職能

4、定位：總裁CEO營銷總監(jiān)CSO運(yùn)營總監(jiān)COO財務(wù)總監(jiān)CFO財務(wù)助理采購主管商業(yè)間諜信息主管首席執(zhí)行官（CEO）制定企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃帶著團(tuán)隊共同決定企業(yè)決策審核財務(wù)狀況聽取企業(yè)盈利（虧損）狀況提示：活動中如果大家意見向左,由CEO拍板決定營銷總監(jiān)（CSO）開拓市場：穩(wěn)定企業(yè)現(xiàn)有市場；積極拓展新市場銷售管理：預(yù)測市場制定銷售方案；合理投放廣告；根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能力取得匹配的客戶訂單；溝通生產(chǎn)部門按時交貨；監(jiān)督貨款的回收。生產(chǎn)總監(jiān)方案的制訂者和決策者,生產(chǎn)過程的監(jiān)控者負(fù)責(zé)企業(yè)生產(chǎn)管理工作協(xié)調(diào)完成生產(chǎn)方案,維持生產(chǎn)本錢落實(shí)生產(chǎn)方案和能源的調(diào)度保持生產(chǎn)正常運(yùn)行,及時交貨組織新產(chǎn)品研發(fā),擴(kuò)充改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備做好生

5、產(chǎn)車間的現(xiàn)場管理采購主管編制并實(shí)施采購供給方案分析物資供給渠道和市場變化為企業(yè)做好后勤保障財務(wù)總監(jiān)（CFO）籌集和管理資金做好現(xiàn)金預(yù)算,管好用好資金支付各項費(fèi)用,核算本錢按時報送財務(wù)報表,做好財務(wù)分析財務(wù)助理日?，F(xiàn)金收支管理定期審核企業(yè)經(jīng)營狀況核算企業(yè)經(jīng)營成果制定預(yù)算對本錢數(shù)據(jù)進(jìn)行分類和分析職能定位與職責(zé)商業(yè)間諜監(jiān)控競爭對手的情況明確競爭對手的動向提示：對于由實(shí)踐經(jīng)驗的受訓(xùn)者來說,可以選擇與實(shí)際任職不同的職位,以體驗換位思考。在課程進(jìn)行的不同階段,也可以互換角色,以熟悉不同職位的工作及流程。職能定位與職責(zé)信息主管提供涉及到信息資源的各種決策信息跟蹤、掌握先進(jìn)信息技術(shù)對企業(yè)業(yè)務(wù)影響的動態(tài)二、模擬

6、企業(yè)概況公司開展與股東期望本企業(yè)長期以來一直專注于某行業(yè) P 產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營，目前生產(chǎn)的P1產(chǎn)品在本地市場知名度很高,客戶也很滿意。同時企業(yè)擁有自己的廠房, 生產(chǎn)設(shè)施齊備, 狀態(tài)良好。 最近，一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對該行業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)行了預(yù)測，認(rèn)為P產(chǎn)品 將會從目前的相對低水平發(fā)展為一個高技術(shù)產(chǎn)品。 為此,公司董事會及全體股東決定將企業(yè)交給一批優(yōu)秀的新人去發(fā)展，他們希望新的管理層 投資新產(chǎn)品的開發(fā)，使公司的市場地位得到進(jìn)一步提升。 開發(fā)本地市場以外的其他新市場，進(jìn)一步拓展市場領(lǐng)域。 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模, 采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段, 獲取更多的利潤。三、初始狀態(tài)設(shè)定P1M1個資 金產(chǎn)品/在制品P2R1R2R3R4原

7、料(供應(yīng)商)P3P4原料訂單三、初始狀態(tài)設(shè)定一生產(chǎn)中心廠房40M設(shè)備價值13MP1在制品8M(4個)P1產(chǎn)品P1產(chǎn)品P1產(chǎn)品P1產(chǎn)品3M3M3M4M3Q2Q1Q3Q2Q1Q1Q2Q3Q1Q2Q三、初始狀態(tài)設(shè)定一物流中心P1成品6M(3個)R1原料3M(3個)R1訂單2M(2個) 三、初始狀態(tài)設(shè)定一財務(wù)中心20M20M長期貸款40M現(xiàn)金20M應(yīng)收賬款15M金額銷售收入+36直接成本-14毛利=22綜合費(fèi)用-9折舊前利潤=13折舊-5支付利息前利潤=8財務(wù)收入/支出+/-4額外收入/支出+/-稅前利潤=4所得稅-1凈利潤=3資產(chǎn)金額負(fù)債+權(quán)益金額現(xiàn)金+20 長期負(fù)債+40應(yīng)收款+15短期負(fù)債+0在

8、制品+8應(yīng)付款+0成品+6應(yīng)交稅+1原料+3一年到期的長貸+0流動資產(chǎn)合計=52負(fù)債合計=41固定資產(chǎn)權(quán)益土地和建筑+40股東資本+50機(jī)器和設(shè)備+13利潤留存+11在建工程+0年度凈利+3固定資產(chǎn)合計=53所有者權(quán)益合計=64總資產(chǎn)=105負(fù)債+權(quán)益=105利潤表資產(chǎn)負(fù)債表單位：百萬單位：百萬企業(yè)目前的財務(wù)狀況及經(jīng)營成果三、模擬企業(yè)概況 三、初始狀態(tài)設(shè)定一營銷與規(guī)劃中心已取得P1生產(chǎn)資格已擁有本地市場國際本地區(qū)域亞洲國內(nèi)四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則1、市場劃分與市場準(zhǔn)入企業(yè)目前在本地市場經(jīng)營,新市場包括區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際市場。不同市場投入的費(fèi)用及時間不同，只有市場投入全部完成后方可接單。所有已進(jìn)入的

9、市場，每年最少需投入1M維持, 否則視為放棄了該市場。市場開拓費(fèi)用持續(xù)時間區(qū)域1M1年國內(nèi)2M2年亞洲3M3年國際4M4年四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則2、銷售會議與訂單爭取每年初各企業(yè)的銷售經(jīng)理與客戶見面并召開銷售會議,根據(jù)市場地位、產(chǎn)品廣告投入、市場廣告順序選擇訂單。 首先,由上年在該市場的訂單價值決定市場領(lǐng)導(dǎo)者,并由其最先選擇訂單；其次,按產(chǎn)品的廣告投入量的多少,依次選擇訂單； 假設(shè)在同一產(chǎn)品上有多家企業(yè)的廣告投入相同,則按該市場上全部產(chǎn)品的廣告投入量決定選單順序；假設(shè)市場的廣告投入量也相同,則按上年訂單銷售額的排名決定順序；否則通過招標(biāo)方式選擇訂單。投入和市場需求及競爭態(tài)勢,按4 P3 8M/個 =

10、 32M帳期：2Q ISO9000本地市場2 P3 8.5M/個 = 17M帳期：4Q 本地市場3 P3 7.6M/個 = 23 M帳期：4Q 本地市場2 P3 9 M/個 = 18 M帳期：1Q ISO14000本地市場注意：各個市場的產(chǎn)品數(shù)量是有限的,并非打廣告一定得到訂單。能分析清楚“市場預(yù)測、并且“商業(yè)間諜得力的企業(yè),一定占據(jù)優(yōu)勢。產(chǎn)品廣告定單總額數(shù)量900014000P1P2P32P4產(chǎn)品廣告定單總額數(shù)量900014000P1P2P35P4產(chǎn)品廣告定單總額數(shù)量900014000P1P2P31P41第四年-C 組（本地）1第四年-A 組（本地）1第四年-B 組（本地）3、市場竟單實(shí)際操

11、作（以P3為例）32+ 17231834+ 22四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則4、廠房購置、租賃與出售廠房買價租金售價容量大廠房40M5M/年40M（4Q）6條生產(chǎn)線小廠房30M3M/年30M（4Q）4條生產(chǎn)線 年底決定廠房是購置還是租賃,出售廠房計入4Q應(yīng)收款,購置后將購置價放在廠房價值處,廠房不提折舊。5、生產(chǎn)線購置、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維護(hù)、出售生產(chǎn)線購買價格安裝周期生產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用維護(hù)費(fèi)用出售殘值手工線5 M無3Q無無1M/年1M半自動8 M2Q2Q1Q1M1M/年2M全自動16M4Q1Q2Q4M1M/年4M柔性線24M4Q1Q無無1M/年6M所有生產(chǎn)線都能生產(chǎn)所有產(chǎn)品,所需支付的加工費(fèi)相同,1M/產(chǎn)品。

12、轉(zhuǎn)產(chǎn)：現(xiàn)有生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)新產(chǎn)品時可能需要一定轉(zhuǎn)產(chǎn)周期并支付一定轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用,最后一筆支付到期一個季度前方可更換產(chǎn)品標(biāo)識；購置：投資新生產(chǎn)線時按安裝周期平均支付投資,全部投資到位的下一個季度領(lǐng)取產(chǎn)品標(biāo)識,開始生產(chǎn)；四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則柔性線1Q全自動1Q半自動1Q2Q手工線1Q2Q3Q維護(hù)：當(dāng)年在建的生產(chǎn)線和當(dāng)年出售的生產(chǎn)線不用交維護(hù)費(fèi)；出售：出售生產(chǎn)線時,如果生產(chǎn)線凈值小于殘值,將凈值轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金；如果生產(chǎn)線凈值大于殘值,將相當(dāng)于殘值的局部轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金,將差額局部作為費(fèi)用處理（綜合費(fèi)用-其他）。折舊：每年按生產(chǎn)線凈值的1/3取整計算折舊。當(dāng)年建成的生產(chǎn)線不提折舊,當(dāng)生產(chǎn)線凈值小于3M時,每年提1M折舊。6

13、、產(chǎn)品生產(chǎn)與原材料采購采購：根據(jù)上季度所下采購訂單接受相應(yīng)原料入庫,并按規(guī)定付款或計入應(yīng)付款。用空桶表示原材料訂貨,將其放在相應(yīng)的訂單位置上,R1、R2訂購必須提前一個季度訂貨；R3、R4訂購必須提前兩個季度訂貨。生產(chǎn)：開始生產(chǎn)時按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要求將原料放在生產(chǎn)線上并支付加工費(fèi),各條生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品的加工費(fèi)均為1M。各線不能同時生產(chǎn)兩個產(chǎn)品四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則上線生產(chǎn)操作例子（以P2為例）R1原料庫R2原料庫現(xiàn)金柔性線手工線半自動全自動3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q上線生產(chǎn)必須有原料,否則必須“停工待料原材料在生產(chǎn)線上無產(chǎn)品時才能上線生產(chǎn),一條生產(chǎn)線同一時間只能生產(chǎn)一個產(chǎn)品。7、產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)投資可以

14、同時進(jìn)行，按季度平均支付或延期，資金短缺時可以中斷；但只有完成投資后方可接單生產(chǎn)。研發(fā)投資計入綜合費(fèi)用，研發(fā)投資完成后持全部投資換取產(chǎn)品生產(chǎn)資格證。產(chǎn)品P2P3P4研發(fā)時間6Q6Q6Q研發(fā)投資6M12M18M四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則P2研發(fā)P3研發(fā)P4研發(fā)8、市場開發(fā)和ISO認(rèn)證市場開發(fā)：市場開發(fā)投資按年度支付,允許同時開發(fā)多個市場,但每個市場每年最多投資為1M,不允許加速投資,但允許中斷。市場開發(fā)完成后持開發(fā)費(fèi)用到指導(dǎo)教師處領(lǐng)取市場準(zhǔn)入證,之后才允許進(jìn)入該市場競單。ISO認(rèn)證：兩項認(rèn)證投資可同時進(jìn)行或延期,相應(yīng)投資完成后領(lǐng)取ISO資格證。研發(fā)投資與認(rèn)證投資計入當(dāng)年綜合費(fèi)用。1M/年=3年ISO140

15、001M/年=2年ISO9000所需投資建立時間管理體系四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則市場區(qū)域國內(nèi)亞洲國際完成時間=1年=2年=3年=4年投資規(guī)則1M/年1M/年1M/年1M/年ISO9000資格ISO14000資格本地市場準(zhǔn)入?yún)^(qū)域市場準(zhǔn)入國內(nèi)市場準(zhǔn)入亞洲市場準(zhǔn)入國際市場準(zhǔn)入9、融資貸款與資金貼現(xiàn)長期貸款最長期限為5年,短期貸款及高利貸期限為1年,缺乏1年的按1年計息。長期貸款每年需還利息,短期貸款到期時還本付息 資金貼現(xiàn)在有應(yīng)收款時隨時可以進(jìn)行,金額是7的倍數(shù), 不管應(yīng)收款期限長短,拿出每7M需交1M的貼現(xiàn)費(fèi)。貸款類型貸款時間貸款額度年息還款方式長期貸款每年年末權(quán)益的2倍10%年底付息，到期還本短期貸款每

16、季度初權(quán)益的2倍5%到期一次還本、付息高 利 貸任何時間20%到期一次還本、付息資金貼現(xiàn)任何時間視應(yīng)收款額1:6變現(xiàn)時貼息四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則貸款只能是20的倍數(shù)。10、綜合費(fèi)用與折舊、稅金綜合費(fèi)用：行政管理費(fèi)、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、 ISO認(rèn)證、廣告費(fèi)、生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)、設(shè)備維修、廠房租金等計入綜合費(fèi)用。折舊：設(shè)備折舊按余額遞減法計算,每年按生產(chǎn)線凈值的1/3取整計算折舊。當(dāng)年建成的生產(chǎn)線不提折舊,當(dāng)生產(chǎn)線凈值小于3M時,每年提1M折舊。 稅金：每年所得稅計入應(yīng)付稅金,在下一年初交納。四、企業(yè)運(yùn)營規(guī)則維修費(fèi)管理費(fèi)轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)租金廣告費(fèi)其他折舊稅金市場開拓產(chǎn)品研發(fā)ISO認(rèn)證五、企業(yè)競爭模擬起始年五、實(shí)際模擬訓(xùn)練

17、訂單號XXX市場本地產(chǎn)品P1數(shù)量6賬期2Q銷售額成本毛利1、銷售會議完成后,請將市場訂單登記在本表中交貨時填寫新年度規(guī)劃會議參加訂貨會/登記銷售訂單制定新年度計劃支付應(yīng)付稅季初現(xiàn)金盤點(diǎn)更新短貸/支付利息/獲得新貸款更新應(yīng)付款/歸還應(yīng)付款原材料入庫/更新原料訂單下原料訂單更新生產(chǎn)/完工入庫投資新生產(chǎn)線/變賣生產(chǎn)線/生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)向其他企業(yè)購買原材料/出售原材料開始下一批生產(chǎn)更新應(yīng)收款/應(yīng)收款收現(xiàn)出售廠房向其他企業(yè)購買成品/出售成品 18 2 0 11 0 24 1 32 2、每年運(yùn)行流程 五、企業(yè)競爭模擬1 1 按訂單交貨產(chǎn)品研發(fā)投資支付行政管理費(fèi)其他現(xiàn)金收支情況登記支付利息/更新長期貸款/申請長期

18、貸款支付設(shè)備維護(hù)費(fèi)支付租金/購買廠房計提折舊新市場開拓/ISO認(rèn)證投資結(jié)賬現(xiàn)金收入合計現(xiàn)金支出合計期末現(xiàn)金對賬 4 4 4 1 1 1 1 15 2 1 2 4 14 14 1132 1524 12 32 44 1 0 0 起始年說明 1、不進(jìn)行任何貸款 2、不投資新的生產(chǎn)線 3、不進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā) 4、不購置新廠房 5、不開拓新市場 6、不進(jìn)行ISO認(rèn)證 7、每季度下 1個R1原料的采購訂單 8、生產(chǎn)持續(xù)進(jìn)行3、填寫商品核算統(tǒng)計表五、企業(yè)競爭模擬P1P2P3P4合計數(shù)量66銷售額3232成本1212毛利20204、填寫費(fèi)用明細(xì)表五、企業(yè)競爭模擬項目金額備注管理費(fèi) 4廣告費(fèi)1保養(yǎng)費(fèi)4租 金轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)市

19、場準(zhǔn)入?yún)^(qū)域 國內(nèi) 亞洲 國際 ISO資格認(rèn)證ISO9000 1SO14000 產(chǎn)品研發(fā)P2（ ） P3（ ） P4（ ） 其 他合 計9上年本年銷售收入+3532直接成本-1212毛利=2320綜合費(fèi)用-119折舊前利潤=1211折舊-44支付利息前利潤=87財務(wù)收入/支出+/-44額外收入/支出+/-稅前利潤=43所得稅-11凈利潤=32資產(chǎn)年初本年負(fù)債+權(quán)益年初本年現(xiàn)金+2044長期負(fù)債+4040應(yīng)收款+150短期負(fù)債+00在制品+88應(yīng)付款+00成品+66應(yīng)交稅+11原料+301年到期的長貸+流動資產(chǎn)合計=5258負(fù)債合計=4141固定資產(chǎn)權(quán)益土地和建筑+4040股東資本+5050機(jī)器設(shè)

20、備+139利潤留存+1114在建工程+年度凈利+32固定資產(chǎn)合計=5349所有者權(quán)益=6466總資產(chǎn)=105107負(fù)債+權(quán)益=105107損益表資產(chǎn)負(fù)債表單位：百萬單位：百萬五、實(shí)際模擬訓(xùn)練五、實(shí)際模擬訓(xùn)練請做好準(zhǔn)備 現(xiàn)在由你們經(jīng)營請做好準(zhǔn)備 現(xiàn)在由你們經(jīng)營1、年度經(jīng)營規(guī)劃及營銷方案15分鐘2、各組按競單規(guī)則選擇訂單-10分鐘3、組織企業(yè)運(yùn)營及財務(wù)關(guān)賬-45分鐘4、教師進(jìn)行業(yè)績分析并點(diǎn)評-40分鐘時間要求第一年：感性認(rèn)識1、企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)利用一定的經(jīng)濟(jì)資源,通過向社會提供產(chǎn)品和效勞,獲取利潤。凈利潤稅 金利 息折 舊費(fèi) 用直接本錢銀行股東銷售產(chǎn)品未分配利潤政府流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益短

21、期負(fù)債長期負(fù)債資本關(guān)注 !1、企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)開源 努力擴(kuò)大銷售開拓市場 擴(kuò)大市場范圍 進(jìn)行品牌認(rèn)證 合理廣告投入 研制新的產(chǎn)品 研究競爭對手 盈虧平衡分析增加品種 改進(jìn)生產(chǎn)裝置 增加新生產(chǎn)線 研究生產(chǎn)組織擴(kuò)大產(chǎn)能凈利潤稅 金利 息折 舊費(fèi) 用直接成本銷售凈利潤稅 金利 息折 舊費(fèi) 用直接成本銷售1、企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)節(jié)流 盡力降低本錢 廣告開拓費(fèi)用 租金維護(hù)費(fèi)用 行政管理費(fèi)用 分?jǐn)偫①N現(xiàn)可變成本 收益大的市場 贏利大的產(chǎn)品 競爭對手分析增加毛利折 舊費(fèi) 用直接成本凈利潤稅 金利 息銷售凈利潤稅 金利 息折 舊費(fèi) 用直接成本銷售 原材料費(fèi)用 加工費(fèi)用 生產(chǎn)組織直接成本經(jīng)營績效評估 ROA、ROE流

22、動資產(chǎn)固定資產(chǎn)股東權(quán)益短期負(fù)債長期負(fù)債銷售凈利潤稅 金利 息折 舊費(fèi) 用直接成本2、透視經(jīng)營的利器資產(chǎn)報酬率企業(yè)價值ROA權(quán)益報酬率股東回報ROEROA = 凈利潤總資產(chǎn)=凈利潤銷售額銷售額總資產(chǎn)=銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率ROE =凈利潤權(quán)益凈利潤總資產(chǎn)總資產(chǎn)權(quán)益=總資產(chǎn)凈利率11資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債經(jīng)營合理嗎？項目ABC財務(wù)杠桿123123123自有資金600400200A=1長期借款200400B=1.5長期資金總額600600600C=3息稅前利潤607242607242607242減：利息費(fèi)用202020404040稅前利潤60724240522220322自有資金利潤10%12%7%10%13

23、%5.5%10%16%1%假設(shè)其他條件不變,息稅前利潤在現(xiàn)有根底上增加20%,情況如何？假設(shè)其他條件不變,息稅前利潤在現(xiàn)有根底上減少30%,情況又如何？負(fù)債經(jīng)營用他人的錢去賺錢2、透視經(jīng)營的利器分析工具 杜邦財務(wù)分析體系銷售收入直接本錢毛利息前利潤綜合費(fèi)用與折舊凈利潤利息與稅金所有者權(quán)益總負(fù)債總資產(chǎn)固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)存貨速動資產(chǎn)ROAROE第二年：理性思考3、企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃呼吸系統(tǒng)排泄系統(tǒng)咀嚼系統(tǒng)生殖系統(tǒng)消化系統(tǒng)循環(huán)系統(tǒng)。系統(tǒng)血液系統(tǒng)物流系統(tǒng)采購庫存生產(chǎn)運(yùn)輸制造委外研發(fā)銷售信息系統(tǒng)預(yù)測預(yù)算決策管理規(guī)劃計劃資金系統(tǒng)應(yīng)收應(yīng)付稅務(wù)利息資金貸款配稱均衡 經(jīng)營規(guī)劃的功能所謂規(guī)劃,就是在企業(yè)的各項運(yùn)做活動之

24、間建立一種配稱。 哈佛大學(xué)商學(xué)院研究院教授 邁克爾. 波特思維系統(tǒng)視覺系統(tǒng)神經(jīng)系統(tǒng)你會用數(shù)字說話嗎？3、企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃1、企業(yè)想進(jìn)入哪些市場？2、企業(yè)想開發(fā)哪些產(chǎn)品？3、企業(yè)想投資什么樣的生產(chǎn)線？4、企業(yè)是否需要進(jìn)行ISO認(rèn)證？5、企業(yè)的融資策略是什么？6、企業(yè)今年的市場投入（廣告）策略是什么？年初經(jīng)營會議上需要考慮的因素數(shù)字說話 經(jīng)營規(guī)劃的方法目標(biāo)評價財務(wù)運(yùn)作預(yù)算控制目標(biāo)運(yùn)作籌資規(guī)?；I資方案量化目標(biāo)確認(rèn)產(chǎn)品分析市場投入產(chǎn)出分析？3、企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃經(jīng)營決策 產(chǎn)品贏利性分析固定成本折、維、市、廣、利 變動成本 直接成本銷售收入用手工線生產(chǎn) P4 產(chǎn)品合理嗎？用柔性線生產(chǎn) P1 產(chǎn)品合理嗎？變動：

25、原材料 4+加工費(fèi) 3=7 單價：9.5 固定：折舊 1+維護(hù) 1+市場 0.25+廣告 0.25+利息 0.25=2.75盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量=2.75/(9.5-7)=1.1=2 產(chǎn)能：1變動：原材料 1+加工費(fèi) 1=2 單價：4 固定：折舊 5+維護(hù) 1 +市場 0.25 +廣告 0.25+利息 1.2=7.75盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量=7.75/(4-2)=3.88=4 產(chǎn)能：4虧損！平衡！Q*Q* =固定成本單價-單位變動 效益直接成本 效益市場開拓 效益研發(fā)投入 效益廣告投入 效益 全成本3、企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃成本太高？銷售不足？利潤不足！ 市場細(xì)分？ 競爭能力？ 行業(yè)空間？ 內(nèi)部改進(jìn)？ 對外合作？加

26、大市場投入快速改進(jìn)確定合作伙伴重新定位行業(yè)調(diào)整收入增加成本降低控制成本 生產(chǎn)效率最優(yōu)嗎？ 資金成本合理嗎？ 市場投入合理嗎？不充分不夠大不夠強(qiáng)沒可能沒可能有可能 成功不成功有可能成功不成功充分夠大夠強(qiáng)是是否系統(tǒng)思考 經(jīng)營規(guī)劃的調(diào)整第三年：科學(xué)管理管理的科學(xué)性管理人員的認(rèn)知與經(jīng)驗發(fā)達(dá)國家中國現(xiàn)狀中國未來20%80%80%20%50%50%科學(xué)藝術(shù)突發(fā)性創(chuàng)造性難量化系統(tǒng)性可復(fù)制可學(xué)習(xí)今天的問題來自昨天的解決方案盲目樂觀自知之明隨心所欲胸有成竹無知識有知識不知道知道管理的科學(xué)性與藝術(shù)性 經(jīng)營不成功的企業(yè)，多數(shù)是因為它的管理團(tuán)隊不自覺地運(yùn)用了 “哥倫布式管理” 方法： 走的時候，不知道去哪兒 到的時候

27、，不知道在哪兒 回來的時候，不知道去過哪兒了4、市場分析與定位市場調(diào)研 透徹了解市場需求時間開發(fā)導(dǎo)入成長成熟衰退產(chǎn)品壽命周期一個產(chǎn)品在不同市場上的壽命周期一個市場上的不同產(chǎn)品的壽命周期國際亞洲國內(nèi)區(qū)域本地總體數(shù)量收入價格毛利4、市場分析與定位市場細(xì)分 目標(biāo)市場的選擇細(xì)分市場目標(biāo)市場選擇M1M2M3P1P2P3選擇性專業(yè)化M1M2M3P1P2P3市場專業(yè)化M1M2M3P1P2P3產(chǎn)品專業(yè)化M1M2M3P1P2P3全面進(jìn)入M1M2M3P1P2P3單一產(chǎn)品集中化 機(jī)會與實(shí)力的匹配 進(jìn)入與退出的依據(jù) 市場優(yōu)先級的選擇 描述競爭對手條件企業(yè)規(guī)劃目的工具 確定 4P 策略的依據(jù) 指引銷售隊伍的方向 分配資

28、源的參考標(biāo)準(zhǔn) 把握市場趨勢的關(guān)鍵市場營銷地理時間產(chǎn)品4、市場分析與定位市場定位 時機(jī)與實(shí)力的平衡瘦狗-4金牛-2問題-3明星-1市場增長率毛利率機(jī)會實(shí)力產(chǎn)品本地區(qū)域國內(nèi)亞洲國際P144443P233332P332211P421112 企業(yè)通過市場調(diào)查與分析可能發(fā)現(xiàn)許多時機(jī),但還需要分析自己有沒有實(shí)力。時機(jī)大而實(shí)力不夠會出現(xiàn)什么情況呢？你吃不下；如果發(fā)現(xiàn)時機(jī)很小而企業(yè)實(shí)力很大,你吃不飽,可能會餓死。 為什么世界上大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)各有各的活法,就是它要把握這個時機(jī)和實(shí)力的平衡。各有各的戰(zhàn)場各有各的地盤,大企業(yè)不能做小市場,小企業(yè)也不能做大市場。 5、生產(chǎn)與運(yùn)營管理職能管理Functio

29、nalManagement職能整合FunctionalIntegration供需整合Supply-DemandIntegration預(yù)見管理AdvancedManagement鏈接管理ChainManagement多好省快盟數(shù)量品質(zhì)成本速度協(xié)同提速BOC：Basis Of Competition敵無我有 敵有我優(yōu)敵優(yōu)我廉 敵廉我走競爭演變 管理能力 5 階5、生產(chǎn)與運(yùn)營管理產(chǎn)銷排程銷售驅(qū)動生產(chǎn)與采購計劃 體現(xiàn)銷售計劃的指導(dǎo) 確定物料需求時間/數(shù)量/品種 生產(chǎn)計劃/引導(dǎo)采購的制定 控制采購/生產(chǎn)訂單的下達(dá) 控制供應(yīng)商的按時到貨 控制庫存物料的入庫和出庫控制制造業(yè)的通用公式ERP 解決方案產(chǎn)能計算

30、A、生產(chǎn)什么？B、用到什么？C、已有什么？D、還缺什么？訂單、預(yù)測主生產(chǎn)計劃 MPS采購計劃生產(chǎn)計劃物料需求計劃 MRP產(chǎn)品信息BOM庫存信息（可用量）1、手 工 線2、半自動線3、全自動線4、柔 性 線市場要什么？賣什么？買什么？做什么？5、生產(chǎn)與運(yùn)營管理物料需求 制造業(yè)供需鏈管理：MRP時 間123456計劃產(chǎn)出計劃投入計劃產(chǎn)出計劃投入毛 需 求計劃接收預(yù)計庫存凈 需 求計劃產(chǎn)出計劃投入MPSMRPMRPR2R3U1U2U32*U4P3銷售生產(chǎn)采購獨(dú)立需求相關(guān)需求客戶銷售生產(chǎn)庫存供應(yīng)商供產(chǎn)銷部門物料信息的集成既不出現(xiàn)短缺，又不存在積壓1010103000101010101010101010

31、202020202010101010100205、生產(chǎn)與運(yùn)營管理庫存控制 供給商庫存管理：VMITTT定貨點(diǎn)定貨點(diǎn)最大量正常加快減慢安全量 管理發(fā)出定單、進(jìn)行催貨 物料真實(shí)需求的確定靠缺料表 按照過去的經(jīng)驗預(yù)測未來需求 定貨點(diǎn)法的實(shí)質(zhì)補(bǔ)充庫存 要求保留一定的安全庫存儲備傳統(tǒng)定貨點(diǎn)法 VMI “供給商管理庫存是目前國際領(lǐng)先的物流管理模式。它要求供給商等上游企業(yè)通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)與庫存信息,并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)作出快速反響,最大程度地降低供需雙方的庫存本錢。 供應(yīng)商 零庫存管理第四年：全面預(yù)算6、全面預(yù)算管理資金管理 困惑與風(fēng)險客戶銷售規(guī)劃研發(fā)庫存生產(chǎn)采購供應(yīng)商庫存產(chǎn)品需求產(chǎn)品物料

32、物料物料銷售訂單或預(yù)測計劃計劃需求訂貨技術(shù)要求設(shè)計工藝設(shè)計工藝設(shè)計工藝產(chǎn)品財 務(wù)資金固化資金固化資金固化資金固化資金固化資金固化 資金固化這些資金怎么形成的？我們能做到壓縮嗎？6、全面預(yù)算管理健康的現(xiàn)金流量 企業(yè)的血液與氧氣企業(yè)不一定因為虧損而倒閉,但由于斷流而死亡管理費(fèi)用固定資產(chǎn)財務(wù)費(fèi)用投資生產(chǎn)采購現(xiàn)金流出銷售費(fèi)用業(yè)務(wù)與融資業(yè)務(wù)與融資現(xiàn)金流入營銷中心6、全面預(yù)算管理全面預(yù)算 作用與內(nèi)容為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供快速的、可靠的和科學(xué)的輔助決策依據(jù)實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部業(yè)務(wù)的快速溝通、處理和對外部市場的快速反應(yīng)有效提高工作效率和質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的計劃性和監(jiān)管性理

33、順業(yè)務(wù)關(guān)系，統(tǒng)一數(shù)據(jù)源頭，使業(yè)務(wù)流程化、規(guī)范化管理激勵全面預(yù)算功能協(xié)調(diào)控制溝通規(guī)劃多層次戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算 多部門銷售部、生產(chǎn)部、采購部、行政 多類型收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算 全過程預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析 目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制匯總審批執(zhí)行核算分析調(diào)整考核評價預(yù)算編制資源配置預(yù)算控制過程管理預(yù)算分析結(jié)果管理初創(chuàng)期資本投資 成熟期本錢預(yù)算成長期銷售預(yù)算 衰退期現(xiàn)金流量6、全面預(yù)算管理集團(tuán)總部二級單位基層單位建立預(yù)算體系部署預(yù)算體系執(zhí)行預(yù)算體系總預(yù)算二級預(yù)算基層預(yù)算預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算執(zhí)行分析下發(fā)預(yù) 算體系匯總上 報預(yù)算指 標(biāo)匯總上 報結(jié)果

34、上報 結(jié)果上報預(yù) 算指標(biāo)下發(fā)預(yù) 算體系審 批審 批集團(tuán)公司 全面控制監(jiān)督業(yè)務(wù)的執(zhí)行,防范經(jīng)營風(fēng)險 掌握集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果,為修正預(yù)算,科學(xué)編制提供實(shí)際依據(jù) 建立多級組織結(jié)構(gòu)的預(yù)算制度,將經(jīng)營考核內(nèi)容一致起來 發(fā)揮成員企業(yè)的主觀能動性,形成集團(tuán)的共同奮斗目標(biāo)預(yù)算編制 根本流程6、全面預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行 控制分析 以預(yù)算為基準(zhǔn)，對照實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果，考察預(yù)算差異和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度；在進(jìn)行分析的過程中，考慮到異常因素，剔除異常因素后進(jìn)行分析。 經(jīng)過批準(zhǔn)并發(fā)布的預(yù)算，進(jìn)入預(yù)算執(zhí)行的流程。在預(yù)算執(zhí)行中，預(yù)算不僅起到指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用，而且還起到控制作用，尤其是對費(fèi)用和資金的控制。企業(yè)管理工具 協(xié)助管理層提高管理效率

35、與經(jīng)營效益依賴于各級管理層的重視與有效執(zhí)行制定嚴(yán)格高效的執(zhí)行控制流程與制度預(yù)算管理保障預(yù)算管理效果本年廣告宣傳計劃本年計劃訂單上年未銷訂單本年銷售計劃本年應(yīng)收賬款計劃上年應(yīng)收賬款情況年末應(yīng)收賬款計劃本年應(yīng)收賬款到期計劃銷售系統(tǒng)市場開拓計劃ISO認(rèn)證計劃愿景、企業(yè)開展戰(zhàn)略、競爭格局、時機(jī)威脅、優(yōu)勢劣勢、業(yè)務(wù)策略、經(jīng)營目標(biāo)6、全面預(yù)算管理沙盤企業(yè)預(yù)算流程生產(chǎn)系統(tǒng)本年期初庫存本年出產(chǎn)計劃年初在制品情況本年上線計劃年末在制品計劃年末產(chǎn)品庫存計劃設(shè)備購置計劃設(shè)備維護(hù)計劃設(shè)備轉(zhuǎn)產(chǎn)計劃廠房購置計劃廠房租賃計劃加工費(fèi)支付計劃產(chǎn)品研發(fā)計劃本年原料采購計劃年初原料庫存情況年末原料庫存計劃供應(yīng)系統(tǒng)原料費(fèi)支付計劃長期

36、融資計劃短期融資計劃資金貼現(xiàn)計劃利息支付計劃折舊計提計劃稅金交納計劃現(xiàn)金流量預(yù)算財務(wù)系統(tǒng)行政費(fèi)支付計劃收入預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算利潤預(yù)算資本預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算流動資產(chǎn)預(yù)算第五年：化戰(zhàn)略為行動7、平衡記分卡管理主要是：全面的業(yè)績評價系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石戰(zhàn)略性人力資源管理體系化戰(zhàn)略為行動What is The Balanced Scorecard什么是平衡計分卡(BSC)跨國企業(yè)：很強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,有戰(zhàn)略執(zhí)行能力差（90%以上的好戰(zhàn)略沒有被很好地實(shí)施）中國企業(yè)：使命/愿景/核心價值/長期目標(biāo)？戰(zhàn)略管理意識？戰(zhàn)略？清晰的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理的流程？企業(yè)績效與員工績效的關(guān)系？戰(zhàn)略性人力資 源管理體系？美國最新研

37、究成果：有形資產(chǎn)在市場價值中所占的比重：1985：60%1992：38%2000：10-15%7、平衡記分卡管理傳統(tǒng)上： 財務(wù)指標(biāo)是唯一去衡量公司業(yè)績/表現(xiàn)的方法。 常用指標(biāo): ROI/ROA,利潤率,銷售額 僅對財務(wù)評估存在的主要問題：-后視鏡駕駛 -財務(wù)指標(biāo)是滯后的指標(biāo),不能指示公司未來是否會成功,導(dǎo)致公司/管理人員嚴(yán)重短視,阻礙對未來開展的投資,尤其是對創(chuàng)造未來成長的無形資產(chǎn)和知識資產(chǎn)投資的缺乏,使公司喪失可持續(xù)開展能力。公司業(yè)績衡量業(yè)績衡量1992199620002004整合溝通戰(zhàn)略管理“The Balanced Scorecard Measures that Drive Perfor

38、mance”, Jan-Feb 1992 沒有衡量就不能管理7、平衡記分卡管理研究結(jié)果：四個主要成效區(qū) What was the Result-The 4 KRA財務(wù)Financial客戶Customer學(xué)習(xí)與成長Innovation & Growth(Learning)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程InternalBusiness Process遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略顧客如何看我們?How Do Customers See Us?我們?nèi)绾慰创蓶|?How Do We Look to Shareholder?什么是我們必需卓越的?What Must We Excel At?我們是否能不斷地改進(jìn)和創(chuàng)造價值?How do we

39、 Continue to Improve and Create Value?通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,為客戶創(chuàng)造價值,最終實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。7、平衡記分卡管理財務(wù)指標(biāo)-非財務(wù)指標(biāo)過程-結(jié)果績效-能力長遠(yuǎn)目標(biāo)-短期目標(biāo)現(xiàn)在-末來內(nèi)部-外部投入與產(chǎn)出 平衡股東和用戶的外部指標(biāo)平衡關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長的內(nèi)部指標(biāo)平衡反響以往工作結(jié)果的指標(biāo)和驅(qū)動未來業(yè)績的指標(biāo)平衡對客觀、容易量化的成果指標(biāo)和對這些結(jié)果的主觀、帶有一定判斷性的業(yè)績驅(qū)動指標(biāo)平衡計分卡平衡什么？財務(wù)Financial客戶Customer創(chuàng)新和增長(學(xué)習(xí))Innovation & Growth(Learning)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程Int

40、ernalBusiness Process平衡計分卡Balanced Scorecard7、平衡記分卡管理果實(shí)好比財務(wù)；枝葉好比市場；樹干好比流程；而根則是學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。要葉茂、果多,長期收獲,必須培養(yǎng)強(qiáng)壯的樹干和根系；但很多人卻無視這一點(diǎn)。企業(yè)好象一棵樹7、平衡記分卡管理財務(wù)角度FINANCIAL PERSPECTIVE目的GOALS量度 MEASURES求存流動資金每季銷售增長和部門的營運(yùn)收入成功繁榮增加市場占有率和ROE未來表現(xiàn)卓越學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE目的 GOALS領(lǐng)先科技量度 MEASURES 學(xué)習(xí)制造專注產(chǎn)品引進(jìn)市場時間

41、要開發(fā)另一代的時間成熟的所需時間相等于銷量80%的產(chǎn)品百份比引進(jìn)新產(chǎn)品VS競爭顧客角度CUSTOMER PERSPECTIVE目的 GOALS量度 MEASURES新產(chǎn)品新產(chǎn)品的銷量百份比反應(yīng)性提供依時付運(yùn)(由客戶界定)優(yōu)先供貨商分享主要客戶的購買顧客伙伴機(jī)器合作努力的次數(shù)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVES目的 GOALS量度 MEASURES制造幾何VS競爭運(yùn)轉(zhuǎn)周期每單位價錢生產(chǎn)創(chuàng)造基本物料效率引進(jìn)新產(chǎn)品實(shí)際引進(jìn)時間表VS在市場的第一個計劃競爭名利指定產(chǎn)品 + 科技流程我們是否能不斷地改進(jìn)和創(chuàng)造價值?How do we Continue to Impro

42、ve and Create Value?甚么是我們必需卓越的?What Must We Excel At?我們?nèi)绾慰创蓶|?How Do We Look to Shareholder?顧客如何看我們?How Do Customers See Us?(KPI)(KPI)(KPI)(KPI)主要表現(xiàn)指針 (KPI) Key Performance Indicators(KPI)科技能力卓越制造生產(chǎn)力機(jī)器效率BSC案例7、平衡記分卡管理財務(wù)績效ROAROE銷售指標(biāo)利潤增長率學(xué)習(xí)和成長團(tuán)隊合作能力提升現(xiàn)金流控制能力提升財務(wù)預(yù)算與實(shí)際差異改進(jìn)崗位成本績效能力提升內(nèi)部流程管理各市場開拓采購定貨及時率融資及

43、時率研發(fā)及時率生產(chǎn)及時率ISO9000 投入ISO14000投入按時交單客戶和市場銷售額比例各市場售額比例各市場保持用戶滿意度沙盤企業(yè)7、平衡記分卡管理財 務(wù)ROAROE銷售指標(biāo)利潤增長率學(xué)習(xí)和 能力成長團(tuán)隊合作能力提升現(xiàn)金流控制能力提升財務(wù)預(yù)算與實(shí)際差異改進(jìn)崗位成本績效能力提升內(nèi)部流程管理融資及時率研發(fā)及時率采購定貨及時率生產(chǎn)及時率市場開拓9000 投入14000投入按時交單率現(xiàn)金流控制合理客戶和市場銷售額比例各市場售額比例各市場保持客戶滿意度沙盤企業(yè)第六年：企業(yè)信息化管理企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵是什么？8、企業(yè)信息化管理決策$ 10.5億$ 1.5億企業(yè)管理駕駛倉能不能犯一個“小錯誤 !8、企業(yè)

44、信息化管理科學(xué)的經(jīng)營決策需要什么做支撐？數(shù)據(jù)方法工具企業(yè)整體信息化建設(shè)！3 5 76 7 8數(shù)據(jù) 5 76 7 81季收入成本時間2季3季信息美國鋼鐵大王-卡內(nèi)基資源100年-百萬富翁美國石油大王-洛克非勒能源50年 - 千萬富翁美國電腦奇才-蓋茨信息10幾年-億萬富翁收入利潤知識8、企業(yè)信息化管理 業(yè)務(wù)相互脫節(jié)業(yè)務(wù)流程割裂 產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)財務(wù)業(yè)務(wù)脫節(jié) 財務(wù)數(shù)據(jù)滯后信息孤島嚴(yán)重 會議低效協(xié)調(diào)缺乏實(shí)時、動態(tài)、準(zhǔn)確的信息支持決策、方案、控制 內(nèi)部管理混亂憑證滿天飛 報表一大堆一家一個數(shù) 責(zé)任相推諉決策無依據(jù) 老總難指揮財務(wù)風(fēng)險增加資金回籠困難成本局高不下市場機(jī)遇丟失資金變緊張了利潤被吞蝕了 經(jīng)營運(yùn)作

45、困難 管理效率低下管理為什么需要 信息化信息不及時 市場難分析信息不共享 數(shù)據(jù)難統(tǒng)一信息不通暢 業(yè)務(wù)難協(xié)調(diào)管理不規(guī)范 責(zé)任難分清能力吃不飽 任務(wù)吃不了生產(chǎn)不均衡 效率難提高庫存數(shù)量大 短缺不配套成本失控制 盈虧難知道設(shè)備管理人事管理庫存管理電算會計局部最優(yōu)不等于總體最優(yōu) 部門效率 整體效率信息孤島手工管理 難以解決的問題8、企業(yè)信息化管理信息集成 信息化管理的必要特點(diǎn)設(shè)備管理人事管理庫存管理電算會計來源唯一實(shí)時共享信息充分多路查詢通則不痛不通則痛管理標(biāo)準(zhǔn)化流程合理化工作效率化管理扁平化決策數(shù)據(jù)化信息化管理的核心理念8、企業(yè)信息化管理經(jīng)營信息透明化業(yè)務(wù)流程可視化員工動作標(biāo)準(zhǔn)化8、企業(yè)信息化管理企業(yè)物流、信息流、資金流的集成采購加工裝配銷售原材料在制品半成品產(chǎn)成品供應(yīng)市場需求市場物流/增值鏈資金流出資金流入財務(wù)與成本控制資金流信息流需求信息供應(yīng)信息信息集成 形成一體 整體績效8、企業(yè)信息化管理信息化管理 提升企業(yè)競爭力一、改變過去手工管理業(yè)務(wù)的習(xí)慣二、把企業(yè)的流程無縫的連接起來三、提高你使用信息的能力及水平如果要提升你企業(yè)的競爭力你必須從根本上徹底改變你的企業(yè)8、企業(yè)信息化管理企業(yè)信息化成功 關(guān)鍵因素統(tǒng)一的信息平臺統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一的財務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)范集中信息資源的集中管理信息的集中標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的授權(quán)與監(jiān)控經(jīng)營過程的實(shí)時監(jiān)控控制信息的實(shí)時反饋支持移動通訊平臺整合業(yè)務(wù)財務(wù)核算自動化與外部系