1、-PAGE . z.碩士學(xué)位論文 H公司績效管理問題研究 Research on Performance Management System of H pany作者*指導(dǎo)教師*教授學(xué)科專業(yè)二一二年十二月礦H公司績效管理問題研究基孫*遼*工程技術(shù)大學(xué)學(xué)位論文書脊樣式：關(guān)于論文使用授權(quán)的說明本學(xué)位論文作者及指導(dǎo)教師完全了解工程技術(shù)大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意工程技術(shù)大學(xué)保留并向國家有關(guān)部門或機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤，允許論文被查閱和借閱，學(xué)校可以將學(xué)位論文的全部或部分容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存、匯編本學(xué)位論文。的學(xué)位論文在解密后應(yīng)遵守此協(xié)議 學(xué)位論

2、文作者簽名：_ 導(dǎo)師簽名：_ 年 月 日 年 月 日學(xué)校代碼 10147 F272.92 密 級(jí) 公開UDC 304 H公司績效管理問題研究 Research on Performance Management System of H pany 碩士學(xué)位論文作者*指導(dǎo)教師*教授申請(qǐng)學(xué)位管理學(xué)學(xué)士學(xué)科專業(yè)研究方向*工程技術(shù)大學(xué)致 2003年春天進(jìn)入東財(cái)MBA學(xué)習(xí)已經(jīng)有3年多時(shí)間了，能夠順利完成學(xué)業(yè)并掌握了先進(jìn)的管理知識(shí)得益于學(xué)校各位老師的幫助，公司的支持及家人的理解。在此要向他們表示衷心感。感我的導(dǎo)師勁悅教授，在她的課堂上我學(xué)習(xí)了人力資源的專業(yè)知識(shí)，了解了國際最新的人力資源管理方向。 特別是在論

3、文寫作期間，老師從開題、論文結(jié)構(gòu)、潛字用詞等各個(gè)方面給我提供了十分有價(jià)值的建議。老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，敏捷的思維和專業(yè)的人力資源知識(shí)給我留下了深刻印象。在學(xué)習(xí)與研究期間，承蒙MBA學(xué)院各位老師的幫助，使我能夠在論文完成期間有更加豐富的思路，在此表示深深的意。MBA學(xué)習(xí)使我受益菲淺，我將會(huì)在今后的工作中應(yīng)用所學(xué)的先進(jìn)管理模式，借鑒成功管理經(jīng)驗(yàn)，提升公司的管理水平。2003春季MBA *（） 2006年12月于-. z.摘 要煤礦班組缺乏安全共享心智模式是班組不安全行為產(chǎn)生的一個(gè)重要因素，嚴(yán)重影響班組作業(yè)行為的協(xié)調(diào)性，導(dǎo)致班組安全事故頻發(fā)。在探討煤礦班組安全共享心智模式涵和形成機(jī)制基礎(chǔ)上，應(yīng)用建構(gòu)主

4、義學(xué)習(xí)理論對(duì)其可塑性進(jìn)行了分析。以大安山煤礦班組為研究對(duì)象，通過文獻(xiàn)整理、關(guān)鍵事件訪談，編制了班組安全共享心智模式調(diào)查問卷和安全績效問卷。對(duì)28個(gè)班組的312名礦工進(jìn)行正式問卷調(diào)查，并借助結(jié)構(gòu)方程建模技術(shù)對(duì)提出的假設(shè)模型進(jìn)行了驗(yàn)證。主要結(jié)論如下：編制了煤礦班組安全共享心智模式調(diào)查問卷。依據(jù)煤礦班組安全共享心智模式的結(jié)構(gòu)：安全價(jià)值觀、工友相互了解、班組交流模式、班組規(guī)四個(gè)因素編制調(diào)查問卷。該問卷具有較高的信效度，可以作為測(cè)量煤礦班組安全共享心智模式的工具。構(gòu)建了班組安全共享心智模式和班組安全績效的關(guān)系模型。該模型有一定的解釋力，共享心智模式理論在煤礦班組安全績效研究上有一定的適用性。安全價(jià)值觀、

5、工友相互了解、安全交流模式、班組安全規(guī)均對(duì)班組安全參與行為和安全服從行為有顯著的正向影響。提出了煤礦班組安全共享心智模式的塑造策略。通過班組成員自我安全心智模式塑造和班組共享心智模式塑造兩個(gè)階段來完善煤礦班組安全共享心智模式。班組成員自我安全心智模式塑造主要包括探詢自我安全心智模式、反思自我安全心智模式、完善自我安全心智模式、固化自我安全心智模式四個(gè)方面。班組安全共享心智模式的塑造主要應(yīng)用深度匯談、安全情境企劃、交叉培訓(xùn)等方法。提出了行為安全管理方法固化班組安全共享心智模式。通過分析行為安全管理方法原理與工作機(jī)制，設(shè)計(jì)了行為安全管理在煤礦中的實(shí)施流程：評(píng)估企業(yè)安全行為狀況并制定安全行為改進(jìn)目標(biāo)

6、的前期準(zhǔn)備階段；依據(jù)行為安全觀察表進(jìn)行觀察并記錄觀察數(shù)據(jù)的行為安全觀察階段；糾正礦工的不安全行為并根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的干預(yù)與反饋階段。提出健全行為安全管理制度、健全行為考核體系與激勵(lì)機(jī)制、完善行為安全培訓(xùn)體系的行為安全管理保障機(jī)制。關(guān)鍵詞：煤礦班組；安全；共享心智模式；安全共享心智模式；安全績效；行為安全；行為安全管理AbstractShortage of coal mine safety sharing mental models is one of the important factors, leading to team unsafe behavior, which seriousl

7、y affect the team working behavior of coordination, lead to the team safety accident frequency. The paper analysis the plasticity of coal mine team safety sharing mental models using constructivism learning theory, based on the discuss of team safety shared mental models connotation and formation me

8、chanism. By Da an mountain coal mine teams asresearch object, throughreorganizationdocuments, key event interview, draw up the team safety shared mental models and safety performance questionnaire. Stratified sampling and randomsampling are adopted together, 312 miners plete eligible questionnaires.

9、Hypothesis model is tested through structuralequation model. The main conclusions are as follows:(1) Team safety shared mental models pattern questionnaire was established.Questionnaire preparation based oncoal mine team safety shared mental models, which includes safety values, workers mutual under

10、standing, team munication model, team safety standards. The questionnaire has high reliability and validity and can be used to measure team safety shared mental models.(2) Relationship model of team safety shared mental models and team safety performance was build. It has some e*planatory power. Sha

11、red mental models theory has certain applicability for research on team safety performance. Safety values, workers mutual understanding, team munication model and team safety standardshave significantly directly affected team safety behaviors of participation and obedience.(3) Shaping strategyof coa

12、l mine safety team shared mental model was proposed. Perfect the coal mine team safety sharing mental models by two stages, which include team members self safety mental models shape and team shared mental models shape. Team members self safety mental models shape include four aspects: inquire, refl

13、ecting, perfect and curing. Teamsafety mental models shapeincludes Depth e*change, security situation planning, cross-training and other methods.(4) Behavior safety management method was presentedto steadyteam security shared mental models. Through the analysis of principles and working mechanisms o

14、f behavior safety management, the implementation process of BBS in the coal mines was designed: preparation stage of evaluating enterprise security behavior situation and making safety behavior improvement goals; behavioral safety observation stage of observing and recording observed data based on b

15、ehavior safety observation table; intervention and feedback stage of correcting the miners unsafe behavior and rewarding according to the analysisresult. Behavior safety management security mechanism was presented, which includes perfect behavior safety management system, improve behavior assessment

16、 system and incentive mechanism, plete behavior safety training system.Key Words：Mine team；Security；Shared mental models ；Safety shared mental models；Safety performance；Behavior safety；BBS(behavior-based safety)-. z.目 錄TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc343882879摘要 PAGEREF _Toc343882879 h IHYPERLINK l _

17、Toc343882880Abstract PAGEREF _Toc343882880 h IIHYPERLINK l _Toc3438828811 緒論 PAGEREF _Toc343882881 h 1HYPERLINK l _Toc3438828821.1 問題提出 PAGEREF _Toc343882882 h 1HYPERLINK l _Toc3438828831.2 績效考評(píng)概述 PAGEREF _Toc343882883 h 1HYPERLINK l _Toc3438828841.2.1 國外績效評(píng)估研究概述 PAGEREF _Toc343882884 h 1HYPERLINK l

18、 _Toc3438828851.2.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI PAGEREF _Toc343882885 h 2HYPERLINK l _Toc3438828861.3 研究容 PAGEREF _Toc343882886 h 3HYPERLINK l _Toc3438828871.4 研究意義 PAGEREF _Toc343882887 h 4HYPERLINK l _Toc3438828881.4.1 理論意義 PAGEREF _Toc343882888 h 4HYPERLINK l _Toc3438828891.4.2 現(xiàn)實(shí)意義 PAGEREF _Toc343882889 h 4HYPERL

19、INK l _Toc3438828902 H公司現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)的容及問題 PAGEREF _Toc343882890 h 5HYPERLINK l _Toc3438828912.1 H公司概況 PAGEREF _Toc343882891 h 5HYPERLINK l _Toc3438828922.1.1 基本狀況與組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc343882892 h 5HYPERLINK l _Toc3438828932.1.2 公司目標(biāo)和戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc343882893 h 5HYPERLINK l _Toc3438828942.1.3 公司人力資源戰(zhàn)略 PAGEREF

20、 _Toc343882894 h 7HYPERLINK l _Toc3438828952.2 現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)容 PAGEREF _Toc343882895 h 8HYPERLINK l _Toc3438828962.3 現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn) PAGEREF _Toc343882896 h 10HYPERLINK l _Toc3438828972.3.1 注重指標(biāo)量化 PAGEREF _Toc343882897 h 10HYPERLINK l _Toc3438828982.3.2 適用于各種崗位 PAGEREF _Toc343882898 h 11HYPERLINK l _Toc343882

21、8992.3.3 績效評(píng)價(jià)結(jié)果有效 PAGEREF _Toc343882899 h 11HYPERLINK l _Toc3438829002.4 現(xiàn)行績效系統(tǒng)存在的問題 PAGEREF _Toc343882900 h 11HYPERLINK l _Toc3438829012.4.1 績效管理指標(biāo)體系不健全 PAGEREF _Toc343882901 h 11HYPERLINK l _Toc3438829022.4.2 績效管理沒有對(duì)戰(zhàn)略形成支持 PAGEREF _Toc343882902 h 12HYPERLINK l _Toc3438829032.4.3 績效管理過程不完善 PAGEREF

22、_Toc343882903 h 13HYPERLINK l _Toc3438829042.4.4 績效評(píng)價(jià)不科學(xué) PAGEREF _Toc343882904 h 14HYPERLINK l _Toc3438829052.4.5 績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用不充分 PAGEREF _Toc343882905 h 15HYPERLINK l _Toc3438829063 H 公司戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc343882906 h 17HYPERLINK l _Toc3438829073.1 設(shè)計(jì)的基本原則和思路 PAGEREF _Toc343882907 h 17HYPERLINK l

23、 _Toc3438829083.1.1 設(shè)計(jì)的基本原則 PAGEREF _Toc343882908 h 17HYPERLINK l _Toc3438829093.1.2 設(shè)計(jì)的基本思路 PAGEREF _Toc343882909 h 19HYPERLINK l _Toc3438829103.1.3 績效指標(biāo)值及指標(biāo)權(quán)重的確定 PAGEREF _Toc343882910 h 26HYPERLINK l _Toc3438829113.2 改進(jìn)后的績效管理系統(tǒng) PAGEREF _Toc343882911 h 33HYPERLINK l _Toc3438829123.2.1 工作流程 PAGEREF

24、_Toc343882912 h 33HYPERLINK l _Toc3438829133.2.2 指標(biāo)體系 PAGEREF _Toc343882913 h 38HYPERLINK l _Toc3438829143.2.3 方法和周期 PAGEREF _Toc343882914 h 40HYPERLINK l _Toc3438829154 績效管理設(shè)計(jì)方案的效果評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc343882915 h 46HYPERLINK l _Toc3438829164.1 方案設(shè)計(jì)的合理性分析 PAGEREF _Toc343882916 h 46HYPERLINK l _Toc34388291

25、74.1.1 指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc343882917 h 46HYPERLINK l _Toc3438829184.1.2 方法 PAGEREF _Toc343882918 h 47HYPERLINK l _Toc3438829194.1.3 過程 PAGEREF _Toc343882919 h 47HYPERLINK l _Toc3438829204.1.4 結(jié)果應(yīng)用 PAGEREF _Toc343882920 h 47HYPERLINK l _Toc3438829214.2 實(shí)際應(yīng)用中的問題 PAGEREF _Toc343882921 h 47HYPERLINK l _To

26、c3438829225 結(jié)論與展望 PAGEREF _Toc343882922 h 49HYPERLINK l _Toc3438829235.1 結(jié)論 PAGEREF _Toc343882923 h 49HYPERLINK l _Toc3438829245.2局限與展望 PAGEREF _Toc343882924 h 49HYPERLINK l _Toc343882925參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc343882925 h 50HYPERLINK l _Toc343882926附錄1 調(diào)查問卷 PAGEREF _Toc343882926 h 51HYPERLINK l _Toc343882

27、927作者簡歷 PAGEREF _Toc343882927 h 52HYPERLINK l _Toc343882928學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明 PAGEREF _Toc343882928 h 53HYPERLINK l _Toc343882929學(xué)位論文數(shù)據(jù)集 PAGEREF _Toc343882929 h 54-. z.1 緒論1.1 問題提出實(shí)習(xí)中發(fā)現(xiàn)，水星輪轂精飾的績效考評(píng)體系缺乏切實(shí)的針對(duì)性和有效性、考評(píng)制度不健全、考評(píng)過程不規(guī)。這樣的績效考評(píng)體系不能有效運(yùn)行，也起不到考評(píng)的目的，造成了公司資源的浪費(fèi)，影響公司的整體績效水平和長遠(yuǎn)發(fā)展。對(duì)于像水星公司這樣亟待生存的企業(yè)來說，績效考評(píng)體系設(shè)計(jì)應(yīng)

28、強(qiáng)調(diào)它作為人力資源管理工具這一層面的作用。應(yīng)將績效考評(píng)的制度與管理放在對(duì)公司目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的實(shí)施控制、激勵(lì)、約束、監(jiān)督工具這一層面來看待，根據(jù)環(huán)境推行績效考評(píng)，通過績效考評(píng)再造管理模式才是最終的目的。由于考評(píng)體系及制度上的不健全，水星公司的中層管理人員并沒有起到應(yīng)有的作用。高層管理者，做正確的事；中層管理者，正確的做事；執(zhí)行層人員，把事做正確。”對(duì)中層管理人員進(jìn)行有效管理關(guān)鍵在于正確的做事。這依賴于中層管理人員責(zé)任、技能和素質(zhì)、時(shí)間運(yùn)用方式、價(jià)值觀的改變，而這些能力的提升有賴于績效考評(píng)的引導(dǎo)和約束。任何工作的推行都應(yīng)該是一個(gè)從上到下的過程，員工是實(shí)踐者和執(zhí)行者，中層管理人員應(yīng)該是員工行為的引導(dǎo)

29、者。所以，針對(duì)水星公司的發(fā)展現(xiàn)狀，提出中層管理人員的績效考評(píng)體系設(shè)計(jì)問題，以提高公司整體績效。民營中小企業(yè)具有靈活的管理機(jī)制，真正能使員工的收益與其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)高度相關(guān)。由于民營企業(yè)家和管理者的素質(zhì)水平有限，當(dāng)民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人才素質(zhì)水平不高并且市場(chǎng)競爭環(huán)境發(fā)生很大變化的情況下，民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的瓶頸是企業(yè)管理水平的提升，其難點(diǎn)和核心是人力資源管理中的績效管理，而績效考評(píng)又是績效管理的基礎(chǔ)工具。因而從理論上看，建立規(guī)合理的績效考評(píng)制度、設(shè)計(jì)完善的績效考評(píng)體系是民營中小企業(yè)健康發(fā)展的保證。完善的績效考評(píng)體系是企業(yè)管理工作的迫切需要。為與產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企

30、業(yè)制度要求相適應(yīng)，實(shí)施企業(yè)評(píng)價(jià)制度，改變對(duì)企業(yè)的管理方式，符合我國建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求3。有效的績效考評(píng)是促進(jìn)建立企業(yè)激勵(lì)與約束機(jī)制的重要手段，是企業(yè)考核制度的重大改革，其核心是對(duì)企業(yè)的全面經(jīng)營管理狀況按照量化和非量化的雙重指標(biāo)，對(duì)照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，判斷績效優(yōu)劣作為獎(jiǎng)懲依據(jù)；促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，建立自我發(fā)展的激勵(lì)與約束機(jī)制。對(duì)于水星公司這樣剛剛成立兩年的民營中小企業(yè)來說，管理的不規(guī)，特別是對(duì)人的績效考評(píng)混亂是制約公司發(fā)展的嚴(yán)重問題。因而，只有對(duì)企業(yè)中層管理人員的績效考評(píng)落到實(shí)處，初步改善企業(yè)考評(píng)制度不健全、考評(píng)指標(biāo)模糊、影響員工工作積極性的現(xiàn)狀，激勵(lì)中層管理人員以公司整體績效提

31、升為工作的目的，組織才能真正實(shí)現(xiàn)長足的發(fā)展?？冃Э荚u(píng)是人力資源管理的重要工具，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一?？冃Э荚u(píng)的目的是通過考評(píng)提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，在企業(yè)建立有效的、可接受的績效評(píng)價(jià)是十分必要的，只有這樣企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的職業(yè)開發(fā)活動(dòng)，才能做出正確的定位、提薪、晉升等人事決策，甚至可以通過績效評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)工作設(shè)計(jì)的錯(cuò)誤4。企業(yè)中層管理者是高層管理者和廣大員工之間的中介，對(duì)上影響決策實(shí)施，對(duì)下影響職工如何使工作效果最大化，是企業(yè)運(yùn)行的關(guān)鍵。針對(duì)水星公司實(shí)際，提出中層管理人員的績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)問題，可達(dá)到對(duì)中層管理人員的監(jiān)督和激勵(lì)作用，以發(fā)揮中層管理者在企業(yè)管理中的重

32、要作用。因而對(duì)水星公司而言，設(shè)計(jì)中層管理人員績效考評(píng)體系可以加強(qiáng)對(duì)中層管理者的管理，對(duì)中層管理者的有效考評(píng)將直接影響整個(gè)公司的績效水平，對(duì)于公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展都具有現(xiàn)實(shí)意義。1.2 績效考評(píng)概述 國外績效評(píng)估研究概述國外關(guān)于工作績效評(píng)估的研究己有七十多年的歷史，取得了豐碩的成果。1980年以前，主要研究開發(fā)有效可信的考核表及訓(xùn)練考核者增強(qiáng)觀察技能和減少考核誤差。此后，研究重心轉(zhuǎn)向注重考核者認(rèn)知加工過程、考核精度及績效本身結(jié)構(gòu)的探討，一些學(xué)者還對(duì)績效評(píng)估與激勵(lì)因素的關(guān)系進(jìn)行了研究。盡管國外績效評(píng)估研究取得了很大進(jìn)展，但存在以下問題：對(duì)績效評(píng)估的實(shí)地研究缺乏；對(duì)考核者的因素考慮的較少；對(duì)管理人員的

33、績效評(píng)估研究薄弱；對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的考核不夠關(guān)注，沒能區(qū)分和涵蓋人員的工作表現(xiàn)和實(shí)際貢獻(xiàn)。目前，國關(guān)于企業(yè)人員績效評(píng)估的研究己成為熱點(diǎn)。前些年主要是介紹西方績效評(píng)估的理論和方法，總結(jié)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。近幾年有些學(xué)者結(jié)合中國國情和企業(yè)管理實(shí)踐，在績效評(píng)估方法上有所創(chuàng)新。例如探討在我國企業(yè)建立各崗位的績效評(píng)估指標(biāo)體系；提出532績效評(píng)估模型；探討了多維動(dòng)態(tài)績效評(píng)估方法；利用模糊評(píng)價(jià)法對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)判等。國許多企業(yè)認(rèn)識(shí)到績效評(píng)估的重要性，積極學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的績效評(píng)估理論和方法，如引入目標(biāo)管理、360度績效反饋等考核方法。然而，不少企業(yè)實(shí)際運(yùn)用效果不太理想，有的考核流于形式，有的不但未能發(fā)揮績效評(píng)估

34、的應(yīng)有作用，反而產(chǎn)生了副作用，造成了人力物力的浪費(fèi)。究其原因，在于沒有將這些考核方法與我國文化背景和企業(yè)具體情況結(jié)合。為了發(fā)揮績效評(píng)估的作用，必須從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，探索出一套科學(xué)、合理和完善的績效評(píng)估體系，包括考核的目的、原則、程序和方法，這樣才能提高績效管理的成效，造就能征善戰(zhàn)的人才隊(duì)伍，以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中取得長期發(fā)展優(yōu)勢(shì)1。 關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）考核指的是考核員工的工作是否達(dá)到*一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2。對(duì)員工進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核的基礎(chǔ)是在企業(yè)部建立一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，在這個(gè)體系中，個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與

35、公司目標(biāo)之間保持高度一致。企業(yè)先要根據(jù)不同時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點(diǎn)制訂出*一段時(shí)期(如*一年度)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。這一指標(biāo)系統(tǒng)的確立是經(jīng)過對(duì)企業(yè)成功關(guān)鍵要素及重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項(xiàng)目，進(jìn)而確定這些項(xiàng)目的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對(duì)組織部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)（圖1.1），是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。組織戰(zhàn)略目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)圖1.1 目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)Fig1.1KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確各部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)

36、。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)部，而且還包括外部利益相關(guān)者。因此，績效考核不僅要重視企業(yè)部的考核，也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。1.3 研究容立足于實(shí)習(xí)企業(yè)的績效考評(píng)現(xiàn)狀，分析影響企業(yè)整體及員工個(gè)體績效的因素，為解決水星公司績效考評(píng)乃至人力資源管理混亂的現(xiàn)象，設(shè)計(jì)出一套適合其當(dāng)前需要及目標(biāo)發(fā)展的中層管理人員績效考評(píng)指標(biāo)體系，并研究如何將該指標(biāo)體系在企業(yè)實(shí)施。結(jié)合目標(biāo)管理的思想，考慮績效考評(píng)在整個(gè)企業(yè)管理體系中的位置和作用，聯(lián)系企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理等學(xué)科的知識(shí)，重視對(duì)周邊績效的考核和提升，以全面提高企業(yè)績效。主要工作如下：分析水星公

37、司績效考評(píng)中存在的問題，找出問題的原因，根據(jù)實(shí)習(xí)企業(yè)的實(shí)際情況選擇績效考核模式，對(duì)考核基礎(chǔ)和考核能力進(jìn)行細(xì)致分析，確定考評(píng)目標(biāo)；抓住重點(diǎn)，根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際，主要針對(duì)各部門主管設(shè)計(jì)崗位績效指標(biāo)；KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)分層設(shè)計(jì)與目標(biāo)管理的綜合運(yùn)用；重視考評(píng)指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)計(jì)，在量化可行、公平可以接受的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；選用績效考核目標(biāo)管理法作為中層管理人員的績效考核方法；設(shè)計(jì)了指標(biāo)體系運(yùn)行的制度規(guī)，作為實(shí)施保障；為考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用設(shè)計(jì)了可行的應(yīng)用方法并對(duì)指標(biāo)體系做出評(píng)價(jià)。 主要寫作流程如下圖：了解企業(yè)實(shí)際情況，收集相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)問題，確定考評(píng)目標(biāo)，考評(píng)對(duì)象確定考評(píng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，完成指標(biāo)體系設(shè)計(jì)選擇評(píng)估工具，

38、制定考評(píng)制度保障對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)圖1.2論文寫作流程Fig1.22 H公司現(xiàn)行績效管理問題分析2.1 H公司概況 基本狀況與組織結(jié)構(gòu)H公司是世界領(lǐng)先的工業(yè)自動(dòng)化公司，主要產(chǎn)品集中在自動(dòng)化控制、動(dòng)力和信息等領(lǐng)域?？偛课挥诿绹?，年銷售額達(dá)50億美元，全球雇員超過25000人，在80多個(gè)國家擁有超過450個(gè)銷售和技術(shù)支持機(jī)構(gòu)，超過5600個(gè)授權(quán)分銷商、系統(tǒng)集成商和解決方案供應(yīng)商。遍布全球的研究中心，50多萬種產(chǎn)品，包括：可編程控制器、電源裝置、傳感器等。 H公司從1989年開始進(jìn)入中國市場(chǎng)，到2006年已經(jīng)發(fā)展到在中國16個(gè)銷售辦公室和5個(gè)培訓(xùn)中心，擁有22家地區(qū)產(chǎn)品總代理，35家系統(tǒng)集成商；擁有

39、近1000名雇員，其中包括：地區(qū)銷售經(jīng)理、銷售工程師、部銷售工程師、市場(chǎng)部經(jīng)理、行業(yè)專家、系統(tǒng)工程師、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工程師、地區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理以及生產(chǎn)、調(diào)試、維修和質(zhì)量控制工程師等。在中國市場(chǎng)的年銷售額達(dá)20億人民幣，居同行業(yè)領(lǐng)先水平。公司的組織結(jié)構(gòu)如圖2.1所示。圖2.1 H公司組織結(jié)構(gòu)圖Fig2.1 公司目標(biāo)和戰(zhàn)略公司長期目標(biāo)是：成為全球最有價(jià)值的自動(dòng)化系統(tǒng)方案供應(yīng)商。核心5大價(jià)值觀：客戶導(dǎo)向，追求卓越，創(chuàng)新，快速及以人為本。 公司層采用的競爭戰(zhàn)略是通過創(chuàng)新，高質(zhì)量，低成本，招聘比競爭對(duì)手更加優(yōu)秀的員工等來贏得競爭優(yōu)勢(shì)，提供世界一流的產(chǎn)品，集成架構(gòu)及全方位服務(wù)來擴(kuò)大市場(chǎng)進(jìn)入發(fā)展垂直行業(yè)及全球化，

40、經(jīng)營層采用系列化戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)品和技術(shù)，降低成本，改進(jìn)生產(chǎn)效率， 不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，確保公司健康成長。 圖2.2 公司面向未來的目標(biāo)戰(zhàn)略圖FH公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略支持公司長期發(fā)展目標(biāo)，通過對(duì)于增長和績效管理的關(guān)注和平衡，加速進(jìn)入市場(chǎng)，擴(kuò)大服務(wù)市場(chǎng)，深化各工業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，加大對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的投資。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司強(qiáng)調(diào)在自動(dòng)化行業(yè)的核心能力包括：注重提供方案，降低客戶成本以及推動(dòng)員工績效。公司5年戰(zhàn)略具體目標(biāo)：從市場(chǎng)增長、市場(chǎng)規(guī)模、盈利性、競爭程度、進(jìn)入壁壘等方面看，H公司無論其資源條件還是以往的營利水平，均居行業(yè)領(lǐng)先。公司確定在5年?duì)I業(yè)收入和年利潤以每年超過20的速度遞增，到2010年達(dá)到營業(yè)收入5

41、0億元人民幣。表2.1 營業(yè)收入分解表 單位： 億元人民幣項(xiàng)目名稱20062007200820092010自動(dòng)控制產(chǎn)品1214.4172024軟件產(chǎn)品89.611.51417技術(shù)服務(wù)44.8679合 計(jì)2428.834.54150為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，公司配套了以下職能戰(zhàn)略：市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略：維護(hù)現(xiàn)有客戶資源及市場(chǎng)，開拓新客戶市場(chǎng)。以市場(chǎng)開發(fā)為先導(dǎo)，銷售團(tuán)隊(duì)為主干形成團(tuán)隊(duì)合力，提高市場(chǎng)開發(fā)能力；轉(zhuǎn)變觀念，順應(yīng)市場(chǎng)的變化，充分利用資源和合作伙伴的優(yōu)勢(shì)，走合作之路，擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，構(gòu)建集中和固定的區(qū)域性、專業(yè)性市場(chǎng)開發(fā)與管理模式；向自動(dòng)化系統(tǒng)方案供應(yīng)商方向發(fā)展。產(chǎn)品戰(zhàn)略：用世界一流的產(chǎn)品、集成架構(gòu)及全方位服務(wù)

42、來擴(kuò)大市場(chǎng)進(jìn)入，發(fā)展垂直行業(yè)及全球化。質(zhì)量戰(zhàn)略：產(chǎn)品及服務(wù)達(dá)到6 Sigma水平，軟件達(dá)到企業(yè)成熟度五級(jí)水平。推行全面質(zhì)量管理，嚴(yán)格運(yùn)行質(zhì)量保障體系。 公司人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，人力資源戰(zhàn)略確定H公司如何進(jìn)行管理以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)， 通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢(shì)。公司戰(zhàn)略要求雇員有高度的創(chuàng)造性和協(xié)作精神; 有長遠(yuǎn)眼光，提高個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，勇于做出風(fēng)險(xiǎn)決策，在變革中能夠保持最優(yōu)績效，所以公司戰(zhàn)略部門從業(yè)務(wù)合作伙伴、與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實(shí)踐、與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓(xùn)與開發(fā)、提供與人相關(guān)的咨詢服務(wù)、甄選最優(yōu)秀人力等幾個(gè)方面出發(fā)，確定了人力資源戰(zhàn)略以支撐公司戰(zhàn)略，具體包括以下容：組織結(jié)構(gòu)。采

43、用虛擬團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略，關(guān)注于發(fā)展跨文化及地域間的團(tuán)隊(duì)信任。主要容包括優(yōu)化溝通渠道（用可視會(huì)議，網(wǎng)絡(luò)會(huì)議或網(wǎng)絡(luò)等）、有效團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)和團(tuán)隊(duì)管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、多元文化、差異及沖突管理。職能定位戰(zhàn)略。注重各部門的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建立，創(chuàng)建共享人力資源服務(wù)模式，人力資源部門定位為公司的服務(wù)中心，注重工作的產(chǎn)出，與企業(yè)各個(gè)部門是戰(zhàn)略合作關(guān)系，為部門及核心價(jià)值鏈創(chuàng)造附加價(jià)值。注重接班人計(jì)劃，開發(fā)目前及未來的領(lǐng)導(dǎo)層，提前識(shí)別潛在領(lǐng)導(dǎo)并提供相應(yīng)發(fā)展計(jì)劃。保證有充足的后備領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。薪資福利。調(diào)整為全方位薪酬方案，根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查進(jìn)行工資水平定位。 溝通戰(zhàn)略。H公司每個(gè)季度舉辦員工網(wǎng)絡(luò)大會(huì)及經(jīng)理層圓桌會(huì)議，月度公司圍溝通會(huì)議，開發(fā)領(lǐng)

44、導(dǎo)溝通渠道，保持溝通渠道的順暢。人才戰(zhàn)略。包括從外部獲得稀缺的人力資本，開發(fā)部人才計(jì)劃及預(yù)測(cè)流程，人力資本質(zhì)量控制，改進(jìn)流程和評(píng)估方法，借鑒行業(yè)先進(jìn)實(shí)踐，建立大學(xué)關(guān)系，全球流程變更人才儲(chǔ)備系統(tǒng)，員工培訓(xùn)與發(fā)展：根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)、指導(dǎo)或咨詢，向各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)推行績效管理，領(lǐng)導(dǎo)管理績效的三種角色：咨詢師、教練、導(dǎo)師，優(yōu)化員工的競爭力模型。表2.2 公司5年人員預(yù)測(cè) （單位： 人）T部門人數(shù)職能部門20062007200820092010銷售市場(chǎng)400480570680830生產(chǎn)研發(fā)300360430520630技術(shù)服務(wù)200220250300370管 理100110120150

45、170合 計(jì)100011701370165020002.2 現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)員工的績效管理是績效管理的主要容。由人力資源部門在其他各部門的配合下規(guī)各職位的職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)。所有員工根據(jù)本崗位的規(guī)，在直接領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，結(jié)合各方面實(shí)際情況，制定出本崗位的主要工作目標(biāo)，按季度實(shí)施。每個(gè)季度末，員工對(duì)照其季度初制定的目標(biāo)任務(wù)， 填寫目標(biāo)管理考核表， 做出季度總結(jié)，由各部門經(jīng)理給出季度考核結(jié)果（占年度考核結(jié)果的40%），并發(fā)給人力資源部備案。其次，針對(duì)年度績效管理，公司應(yīng)用年度考核量化測(cè)評(píng)方法，把德、能、勤、績分解成若干要素，然后以被考核者在工作中這些要素的表現(xiàn)為依據(jù)，分別進(jìn)行評(píng)分，并給出綜合評(píng)價(jià)（占年度

46、考核結(jié)果的60%）。量化測(cè)評(píng)的容：要素分解，考核要素包括總?cè)蝿?wù)完成情況、出勤情況、遵紀(jì)守法情況、文字表達(dá)能力、業(yè)務(wù)能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作能力、組織協(xié)調(diào)能力、工作強(qiáng)度、工作效率、工作態(tài)度等。要素等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：第個(gè)要素的滿分值為10分，第個(gè)要素描述成四個(gè)等級(jí)， 分別用A（優(yōu)秀）、B（稱職）、C （基本稱職）、D（不稱職） 表示?？己苏呖梢愿鶕?jù)每個(gè)要素描述和實(shí)際情況給出0至10分的任意得分。 表2.3 測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)T序號(hào)測(cè)評(píng)要素等級(jí)測(cè)評(píng)要素描述得分1總?cè)蝿?wù)完成情況A910分充分履行職位職責(zé)，在全面完成年初下達(dá)的工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，超額完成30以上。臨時(shí)增加的重要或占用時(shí)間超過一個(gè)月的工作任務(wù)算做超額任務(wù)， 由于工作需

47、要， 任務(wù)進(jìn)行替代、調(diào)整的除外B69分能夠較好地履行職位職責(zé)，全面完成年初下達(dá)的工作任務(wù)。由于工作需要，任務(wù)進(jìn)行替代調(diào)整的除外。C36分基本能夠履行職位職責(zé)，年初下達(dá)的工作任務(wù)完成90以上， 而且未影響其他工作的進(jìn)行或造成損失。由于工作需要，任務(wù)進(jìn)行替代、調(diào)整的除外。D03分不能履行職位職責(zé)，年初下達(dá)的工作任務(wù)完成90以下，或因未完成工作影響其他工作的開展，或造成重大損失。由于工作需要，任務(wù)進(jìn)行替代、調(diào)整的除外。2出勤情況A出滿勤。B病事假10天（含）以。C病事假11天（含）以上， 15天（含）以下；遲到、早退共計(jì)10次（含）以。D病事假15天（含）以上；遲到、早退共計(jì)10次以上。3遵紀(jì)守法情

48、況A模地遵守有關(guān)法律法規(guī)及公司的各項(xiàng)規(guī)章制度B能夠遵守法律法規(guī)； C自身要求不高，有違反公司規(guī)章制度的表現(xiàn)；D自身違紀(jì)，造成嚴(yán)重的不良后果4文字表達(dá)能力A能夠準(zhǔn)確、恰當(dāng)?shù)靥岢鑫母褰Y(jié)構(gòu)，具有較強(qiáng)的審定重要文稿及相應(yīng)的文字綜合能力， 所分管的部門很好地完成了各種公文的寫作任務(wù)。B能夠提出文稿結(jié)構(gòu)，具有一定的審定文稿及相應(yīng)的文字綜合能力。C能夠提出文稿結(jié)構(gòu)，審定文稿及相應(yīng)的文字綜合能力。D難以審定文稿， 不具備相應(yīng)的文字綜合能力。5業(yè)務(wù)能力A精通與本職工作相關(guān)的專業(yè)理論和管理知識(shí)，并能很好地應(yīng)用于實(shí)際工作。具有解決復(fù)雜難題的能力，政策、制度解答準(zhǔn)確，有說服力。B熟悉與本職工作相關(guān)的專業(yè)理論和管理知識(shí)

49、，并能較好地應(yīng)用于實(shí)際工作。具有處理業(yè)務(wù)具體問題的能力，政策、制度解答準(zhǔn)確，有一定的說服力。C與本職工作相關(guān)的專業(yè)理論和管理知識(shí)掌握不夠全面，處理業(yè)務(wù)具體問題的能力較差，政策、制度解答有誤，說服力不強(qiáng)。D本職業(yè)務(wù)知識(shí)欠缺較多，處理問題吃力，解答問題缺乏說服力?？荚u(píng)圍與權(quán)重：考評(píng)小組由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和考核主管組成（在考評(píng)自己時(shí)本人回避）。除總經(jīng)理由上級(jí)主管部門考核外，其他所有人員均參加此形式的年度考核，被考核的副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、直接主管、直接下屬以及有關(guān)知情人員都會(huì)參與意見。領(lǐng)導(dǎo)層包括總（副）經(jīng)理和部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)在最終的評(píng)價(jià)結(jié)果中占55的權(quán)重，其他人員的評(píng)價(jià)權(quán)重為45。年度考

50、核結(jié)果的確定： 將所有員工年度考核的分?jǐn)?shù)（滿分為100分）按照從高到低的次序排列，然后按以下辦法確定等級(jí)：90 優(yōu)秀7089 稱職6069 基本稱職60 不稱職，將自動(dòng)列入待崗人員。經(jīng)人力源部門啟動(dòng)36個(gè)月績效改進(jìn)計(jì)劃再試用。連續(xù)兩年被評(píng)為不稱職的人員將被辭退。 年度考核結(jié)果的反饋：考核等級(jí)一經(jīng)確定，便將測(cè)評(píng)結(jié)果在公司按照由高到低的順序公布。 如有異議，可查閱個(gè)人各項(xiàng)要素得分情況。2.3 現(xiàn)行績效管理的特點(diǎn)現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面。 注重指標(biāo)量化H公司目前的績效評(píng)價(jià)非常注重指標(biāo)的量化。主要目的是要讓員工對(duì)自己的實(shí)際績效水平和公司期望的績效水平間的偏差有量的概念，以便員工能夠明確差

51、距并進(jìn)行績效的改進(jìn)。對(duì)于季度指標(biāo)，明確定義了各指標(biāo)的分值以及季度分?jǐn)?shù)在年度評(píng)價(jià)中所占的權(quán)重。員工及管理者對(duì)于季度評(píng)價(jià)結(jié)果及年度評(píng)價(jià)結(jié)果的結(jié)合非常清楚，或者說直接根據(jù)權(quán)重套用公式進(jìn)行簡單的數(shù)學(xué)計(jì)算就可以得出員工年度最終績效結(jié)果。對(duì)于各個(gè)指標(biāo)的分值，H公司的績效管理系統(tǒng)給出了不同分值對(duì)應(yīng)的行為，使員工及考核者以績效評(píng)價(jià)的分值為參考依據(jù)并達(dá)成一致?；蛘呷绻麑?duì)結(jié)果有疑異，可以從結(jié)果反查構(gòu)成結(jié)果的各項(xiàng)指標(biāo)分值，找出雙方存在分歧的指標(biāo)進(jìn)行單獨(dú)討論，尋找造成偏差的原因，以便達(dá)成一致。對(duì)于雙方致同意的評(píng)價(jià)結(jié)果，員工可以參考結(jié)果，找出導(dǎo)致績效不佳或績效出色的原因，以便于在今后的工作中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)或改善不足。在應(yīng)用過

52、程中，指標(biāo)的量化確實(shí)使H公司的管理層及員工在評(píng)價(jià)績效時(shí)能夠以數(shù)字的概念體現(xiàn)實(shí)際績效。但同時(shí)，隨著員工及管理層對(duì)分?jǐn)?shù)的過分追求，員工行為的改善被僅僅局限在那些能夠在短期提高分?jǐn)?shù)的指標(biāo)中。忽略了對(duì)于公司發(fā)展最為重要的指標(biāo)。 適用于各種崗位該考評(píng)系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于公司各個(gè)崗位的員工。 全公司上下統(tǒng)一應(yīng)用一個(gè)系統(tǒng)，使系統(tǒng)很快普及，減少應(yīng)用及培訓(xùn)周期，使管理成本降低。系統(tǒng)從綜合的角度出發(fā)，明確了全體員工的工作職責(zé)和任務(wù)，使公司期望的員工的能力模型能夠貫徹，也有助于管理層對(duì)員工完成工作的情況給予適時(shí)的監(jiān)督與指導(dǎo)，有效地保證了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以工作業(yè)績與工作態(tài)度等方面為基礎(chǔ)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。該系統(tǒng)照顧了共性。但

53、由于公司各個(gè)部門的目標(biāo)與工作容有較大不同，這一綜合性的績效考評(píng)系統(tǒng)不能夠真正體現(xiàn)出員工實(shí)際績效水平，特別是對(duì)于識(shí)別績效突出的員工及績效需要改進(jìn)的員工時(shí)，會(huì)出現(xiàn)偏差。而系統(tǒng)本身的局限性使得對(duì)于各部門結(jié)合自己的工作說明書與具體特點(diǎn)制定自己的考核目標(biāo)顯得不足。 績效評(píng)價(jià)結(jié)果有效該系統(tǒng)提出了較為規(guī)的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使得年度考核的結(jié)果較為客觀公正，也較好地實(shí)現(xiàn)了注重工作實(shí)績、多方面綜合評(píng)價(jià)的目的。在系統(tǒng)實(shí)施初期，員工工作積極性與主動(dòng)性的提高度明顯，推諉扯皮的現(xiàn)象相應(yīng)減少，工作效率和工作質(zhì)量相對(duì)提高。員工也完全認(rèn)同評(píng)價(jià)的公正性，并且清楚評(píng)價(jià)結(jié)果，特別是排名靠后會(huì)直接影響年度獎(jiǎng)金等。所以員工形成了競爭氣氛，主動(dòng)在

54、公司多花時(shí)間，尋找改進(jìn)績效的方法，確認(rèn)自己努力的方向。不再有僥幸心理，充當(dāng)南郭先生，濫竽充數(shù)。2.4 現(xiàn)行績效存在的問題 績效管理指標(biāo)體系不健全H公司目前的績效管理系統(tǒng)缺乏管理的系統(tǒng)性，績效管理指標(biāo)體系不健全。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：當(dāng)前的績效管理僅局限于季度或年度績效考核， 甚至有逐漸演化為一年一次的形式化填表工作的趨勢(shì)，容易忽略被評(píng)估對(duì)象的一貫表現(xiàn)，負(fù)責(zé)評(píng)估的直接領(lǐng)導(dǎo)容易在未徹底了解事實(shí)的情況下評(píng)估員工，會(huì)使員工造成一種錯(cuò)覺：只需在最后幾個(gè)月努力工作，也可加薪提職。同時(shí)，該績效管理系統(tǒng)更多地是面向過去，而非未來取向。它關(guān)注員工過去的工作績效，忽視了對(duì)員工在未來能力上的培養(yǎng)和提高，使績效管理

55、工作在員工發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)及開發(fā)等方面出現(xiàn)了斷層。公司級(jí)目標(biāo)指標(biāo)選擇基于過去的經(jīng)營狀況，而不是基于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置基于模糊的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)而不是基于專業(yè)的分析結(jié)論。目標(biāo)指標(biāo)選擇不是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解，季度目標(biāo)是由員工在直接領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下制定的本崗位主要工作目標(biāo)，年度目標(biāo)是全公司統(tǒng)一用的德、能、勤、績要素分解。部門指標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)性；各項(xiàng)職能分割，不能形成對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的統(tǒng)一貢獻(xiàn)；年度目標(biāo)沒有按月度分解，因而工作計(jì)劃和總結(jié)與年度目標(biāo)管理嚴(yán)重脫節(jié)；考核目的不明確?？冃Э己藢?duì)H公司來說越來越成為一年一次的形式化填表工作，而不是管理者和員工就工作目標(biāo)及如何達(dá)成目標(biāo)所達(dá)成共識(shí)”的過程。 績效管理沒有對(duì)戰(zhàn)

56、略形成支持H公司由于目前的績效管理系統(tǒng)缺乏管理的系統(tǒng)性，績效管理指標(biāo)體系不健全，缺乏與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。公司通過精煉六西格瑪方法及全球流程再造等活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，增加運(yùn)營邊際效益，提高生產(chǎn)效率及成本管理水平，拓展員工績效驅(qū)動(dòng)力。由于績效管理系統(tǒng)的問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)有以下幾個(gè)方面的問題：戰(zhàn)略執(zhí)行存在溝通障礙。由于績效管理系統(tǒng)中的個(gè)人目標(biāo)沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，大多數(shù)員工沒有真正了解公司戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略與其本身工作的關(guān)系。而少數(shù)了解公司戰(zhàn)略的員工其實(shí)主要集中在公司的高層，在公司高層會(huì)議中，戰(zhàn)略的容及目標(biāo)是大家共同的話題，但僅僅局限于這個(gè)層面，而沒有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各執(zhí)行層面的語言。在員工眼里，戰(zhàn)略

57、是掛在公司宣傳欄、會(huì)議室及部上的宣傳畫，是一種口號(hào)，是高層之間討論問題時(shí)要掛在口頭的最高指示，是公司給股民及客戶描繪的公司宏偉藍(lán)圖，是咨詢公司為了把公司扮成自動(dòng)化行業(yè)巨人而進(jìn)行的包裝。這種抽象的意識(shí)與員工日常的工作及實(shí)踐沒有關(guān)系，無法結(jié)合。所以說，戰(zhàn)略只存在于公司少數(shù)高層管理人士的頭腦里，絕大多數(shù)員工是不太了解公司戰(zhàn)略的。一方面由于溝通不夠無法達(dá)成共識(shí)，另一方面是企業(yè)戰(zhàn)略無法有效地逐級(jí)轉(zhuǎn)化為各級(jí)員工所能理解的容，而成為工作的最高指令，曲高和寡。在最近一次管理層會(huì)議上，人力資源總監(jiān)指出，H公司的員工沒有對(duì)戰(zhàn)略準(zhǔn)確理解，就好象一個(gè)登山隊(duì)員不了解登頂?shù)姆较蚣拔恢靡约白约旱姆止ひ粯涌膳?。所以H公司由于

58、缺乏有效的戰(zhàn)略溝通機(jī)會(huì)，員工不能做出符合戰(zhàn)略規(guī)劃的正確行動(dòng)。各部門失去共同的方向和目標(biāo)，致使公司戰(zhàn)略實(shí)施困難重重。戰(zhàn)略執(zhí)行存在管理障礙。由于目前績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略的脫節(jié)，公司高層雖然對(duì)戰(zhàn)略有所了解，但在績效管理過程中沒有把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為管理者的目標(biāo)或部門目標(biāo)來跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行情況。管理層在實(shí)際工作中無法集中精力管理戰(zhàn)略的執(zhí)行。H公司近期調(diào)查顯示，管理層在例行管理會(huì)議上花費(fèi)近85的時(shí)間處理業(yè)務(wù)動(dòng)作的改善問題；而不到15的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行議題。戰(zhàn)略執(zhí)行存在資源障礙。目前的績效管理系統(tǒng)沒有將H公司資源預(yù)算作為公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，所以沒有讓企業(yè)的運(yùn)作、業(yè)務(wù)的流程以及資源分配都圍繞著戰(zhàn)略

59、核心而進(jìn)行。企業(yè)的年度預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃之間欠缺關(guān)聯(lián)性，資源沒有有效地分配以支持戰(zhàn)略。 績效管理過程不完善目前績效管理過程如圖2.3所示。圖2.3 H公司績效管理過程F績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的體系，從程序上可以劃分為績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)價(jià)與績效反饋四個(gè)循環(huán)階段。從流程圖可以看出，H公司目前的績效管理系統(tǒng)包括季度考核和年度考核。季度考核的結(jié)果直接交人力資源備案，而沒有與員工進(jìn)行績效溝通。年度的績效考核結(jié)果與季度結(jié)果綜合，按得分高低公布考核結(jié)果，過分強(qiáng)調(diào)績效排名，沒有溝通和輔導(dǎo)。在實(shí)施過程中出現(xiàn)了以下問題：無法確定對(duì)員工的期望：員工的工作責(zé)任、目標(biāo)、結(jié)果應(yīng)當(dāng)是什么樣的？通過什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量？無法獲得員

60、工進(jìn)度的信息，無法提供給員工有關(guān)他們績效的反饋：主管是否滿意員工的績效進(jìn)度、結(jié)果以及實(shí)現(xiàn)績效的手段、過程。無法獲得員工對(duì)資源和困難的需求信息，主管無法向員工提供改進(jìn)績效的建議和方法的支持。溝通方式方面是純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，管理層與被管理層（包括下屬及員工）沒有定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通，員工沒有主動(dòng)報(bào)告自己的工作，管理層對(duì)被管理者的工作沒有進(jìn)行反饋、輔導(dǎo)，管理者沒有對(duì)被管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)。例如人力資源部最近接到測(cè)試主管對(duì)下屬員工的報(bào)怨。他發(fā)現(xiàn)一名下屬的績效沒有達(dá)到這一職位的基本要求，而且在過去幾個(gè)月里沒有任何改進(jìn)，主管要求人事