1、第十二章 國際營銷組織一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略1. 美國學(xué)者錢德勒提出“結(jié)構(gòu)跟緊戰(zhàn)略”，認(rèn)為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著一種對應(yīng)關(guān)系，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要隨之變化2. 美國哈佛大學(xué)教授弗農(nóng)也認(rèn)為： （1）當(dāng)特定產(chǎn)品的市場發(fā)生變化時，該產(chǎn)品的有關(guān)戰(zhàn)略必須作出適當(dāng)調(diào)整，從而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整（2）與一種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式，可能對另一種產(chǎn)品來說是不合適的。 企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 必 須 和 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 相 適 應(yīng)二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)階段1. 出口部組織直接出口戰(zhàn)略2. 獨(dú)立的海外子公司組織海外直接投資初期3. 國際業(yè)務(wù)部組織海外直接投資

2、戰(zhàn)略4. 全球組織全球市場戰(zhàn)略1、出口部組織在間接或被動的出口階段，產(chǎn)品出口在全部業(yè)務(wù)中所占比重很小，出口業(yè)務(wù)主要委托給中間商進(jìn)行，企業(yè)沒有必要設(shè)立專門的出口機(jī)構(gòu)，僅在國內(nèi)營銷部門內(nèi)成立一個專門小組來處理相關(guān)的出口事務(wù)；隨著出口業(yè)務(wù)比重的增大，出口對企業(yè)的重要性增強(qiáng)，此時企業(yè)會將出口業(yè)務(wù)從國內(nèi)銷售部中獨(dú)立出來，設(shè)置專門的進(jìn)出口部來處理進(jìn)出口業(yè)務(wù)，成為與其他職能部門地位同等的機(jī)構(gòu)。出口部的主要任務(wù)是國際市場信息的搜尋、海外市場的開拓、辦理有關(guān)出口的各種事務(wù)、聘任并監(jiān)督代理商等2、獨(dú)立的海外子公司組織在海外直接投資初期階段，企業(yè)缺乏管理海外子公司的人才和經(jīng)驗(yàn)，海外子公司的數(shù)量和投資額也較少，此時企

3、業(yè)往往會授予海外子公司以相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)，海外子公司可根據(jù)東道國市場的具體情況自主開展經(jīng)營活動。這種組織結(jié)構(gòu)形式又稱為“母子結(jié)構(gòu)”。母子公司之間的協(xié)同效應(yīng)得不到充分發(fā)揮3、國際業(yè)務(wù)部組織隨著產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)大以及海外分支機(jī)構(gòu)的進(jìn)一步增加，企業(yè)需要對各海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)、管理和控制，出口部顯然已經(jīng)不能勝任全部海外業(yè)務(wù)的管理工作。此時企業(yè)會考慮設(shè)置一個統(tǒng)一負(fù)責(zé)管理和控制海外業(yè)務(wù)、獨(dú)立于其他管理部門的管理機(jī)構(gòu)，即“國際業(yè)務(wù)部”或“國際部”。國際業(yè)務(wù)部的最主要職能就是通過協(xié)調(diào)海外子公司的活動來提高企業(yè)的經(jīng)營效率。國際業(yè)務(wù)部的設(shè)立標(biāo)志著企業(yè)的國際化達(dá)到較高水平。據(jù)美國學(xué)者對187家跨國公司的調(diào)查，

4、大約有60%的企業(yè)是在海外設(shè)立了第5家子公司后才開始設(shè)立國際業(yè)務(wù)部。據(jù)日本學(xué)者對日本跨國公司的調(diào)查，有70%以上的企業(yè)是在第一家海外子公司設(shè)立10年以后才開始設(shè)立國際業(yè)務(wù)部。國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)圖公司總經(jīng)理國內(nèi)事業(yè)部A國內(nèi)事業(yè)部B國際（業(yè)務(wù)）部海外子公司A海外子公司B海外子公司C總公司參謀部門設(shè)置國際業(yè)務(wù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)管理控制海外業(yè)務(wù)的好處：與國內(nèi)業(yè)務(wù)分離，國際業(yè)務(wù)部可專心于海外市場信息的收集和海外市場的開拓；有利于協(xié)調(diào)分散在不同國家和地區(qū)的海外經(jīng)營活動，進(jìn)行資源的綜合配置，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)；有利于培養(yǎng)具有專門知識和經(jīng)驗(yàn)的海外經(jīng)營活動的管理者和經(jīng)營者局限性：國際業(yè)務(wù)部的集權(quán)管理難以適應(yīng)分散經(jīng)營的需要；國

5、際業(yè)務(wù)部與國內(nèi)業(yè)務(wù)部之間容易發(fā)生利益沖突國際業(yè)務(wù)部組織一般適合于產(chǎn)品品種較少、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、技術(shù)穩(wěn)定、地區(qū)分布不是很廣的企業(yè)。4、全球組織全球組織結(jié)構(gòu)就是企業(yè)不再把全部業(yè)務(wù)活動區(qū)分為國內(nèi)業(yè)務(wù)和國外業(yè)務(wù)，而是把整個世界市場視為一個統(tǒng)一的大市場來開展?fàn)I銷活動，企業(yè)在全球范圍內(nèi)來考慮其資源配置。三、全球組織結(jié)構(gòu)模式 1. 全球職能組織結(jié)構(gòu) 2. 全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 3. 全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 4. 全球矩陣組織結(jié)構(gòu)1. 全球職能組織結(jié)構(gòu)以管理的職能分工為基礎(chǔ)，把相同或相近的職能組合在一起設(shè)置為一個管理部門，來組織全球范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。如：營銷職能部門負(fù)責(zé)各種產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的營銷活動研究與開發(fā)營

6、銷生產(chǎn)財(cái)務(wù)人事國內(nèi)營銷產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C國外營銷產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C國際生產(chǎn)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C公司總經(jīng)理全球職能組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：每個部門只擔(dān)任某一職能方面的管理，專業(yè)性強(qiáng)；可以減少管理層次，避免機(jī)構(gòu)和人員的重疊；缺陷：高度的專業(yè)化分工給相互獨(dú)立的專業(yè)管理部門之間的溝通和聯(lián)系帶來一定困難；各部門間容易產(chǎn)生摩擦，企業(yè)高層管理的內(nèi)部協(xié)調(diào)負(fù)擔(dān)較重；各部門都不直接對企業(yè)利潤負(fù)責(zé)，不利于強(qiáng)化部門間的競爭意識，且容易出現(xiàn)相互推諉責(zé)任的現(xiàn)象一般適用于企業(yè)規(guī)模相對較小、產(chǎn)品品種不多、市場不確定性較低、高級管理層能力較強(qiáng)的企業(yè)2. 全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品類別作為分工基礎(chǔ)，把市場特征相同或相似

7、的產(chǎn)品組合在一起設(shè)置為一個部門，即產(chǎn)品事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)該類產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的全部經(jīng)營活動。公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃仍由最高管理層進(jìn)行，而具體某種產(chǎn)品的計(jì)劃則由各個產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行。每個產(chǎn)品事業(yè)部都是一個利潤中心，具有較高的獨(dú)立性，擁有一套完整的職能機(jī)構(gòu)。全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)公司總經(jīng)理產(chǎn)品事業(yè)部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C生產(chǎn)（國內(nèi)、國外）營銷（國內(nèi)、國外）人事（國內(nèi)、國外）公司總部參謀部門財(cái)務(wù)（國內(nèi)、國外）波音公司公司總部民用客機(jī)部軍用飛機(jī)部宇航部直升飛機(jī)公司威奇塔公司工程和建筑公司計(jì)算機(jī)服務(wù)公司海洋公司優(yōu)點(diǎn)：各產(chǎn)品事業(yè)部直接面對市場，有利于及時抓住市場機(jī)會，在市場信息的收集方面也更具有針對性；一種產(chǎn)品的生

8、產(chǎn)、營銷等可以在全球范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)；日常經(jīng)營決策權(quán)下放給各部門，減少了高級管理層的內(nèi)部協(xié)調(diào)負(fù)擔(dān)；各產(chǎn)品事業(yè)部都是獨(dú)立核算的單位，有利于強(qiáng)化部門間的競爭意識缺陷：職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理成本提高；對事業(yè)部負(fù)責(zé)人的要求較高，多面手；各部門獨(dú)立性較高，資源難以共享適用于規(guī)模較為龐大、產(chǎn)品系列復(fù)雜、各產(chǎn)品的生產(chǎn)營銷等差異較大的企業(yè)3. 全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的地區(qū)范圍，將其在全球的業(yè)務(wù)劃分為若干個地區(qū)事業(yè)部，每個地區(qū)事業(yè)部負(fù)責(zé)管理該區(qū)域范圍內(nèi)所有產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動以及各項(xiàng)職能工作。每個地區(qū)事業(yè)部都是一個利潤中心，具有較高的獨(dú)立性，負(fù)責(zé)企業(yè)在該地區(qū)所有經(jīng)營活動的計(jì)劃和控制，對該地區(qū)的生產(chǎn)營銷活動有自

9、主決策的權(quán)力，并直接向總經(jīng)理匯報。全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)公司總經(jīng)理地 區(qū) A地 區(qū) B地 區(qū) C國 家 A國 家 B公司總部參謀部門國 家 C優(yōu)點(diǎn)：各地區(qū)是獨(dú)立的利潤中心，減少了總部協(xié)調(diào)和管理的工作；能實(shí)現(xiàn)在某一地區(qū)范圍內(nèi)的企業(yè)資源共享；各地區(qū)事業(yè)部能較好地根據(jù)本地區(qū)的具體情況進(jìn)行自主決策缺陷：當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)種類增多時，地區(qū)組織結(jié)構(gòu)難以協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品或多種業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動；各地區(qū)都要設(shè)置相似的職能機(jī)構(gòu)，而且對管理人員的需求量也增大；容易形成地區(qū)本位主義適用于產(chǎn)品多樣化程度較低、主要以生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品為中心的專業(yè)型企業(yè)4. 全球矩陣組織結(jié)構(gòu)不是以職能、產(chǎn)品或地區(qū)等要素中的某一個單一要素作為劃分部門、設(shè)置機(jī)構(gòu)的

10、基準(zhǔn)，而是以其中的某兩個要素作為兩個同等的中心構(gòu)成二元矩陣組織結(jié)構(gòu)模式。在實(shí)踐中，一般以產(chǎn)品和地區(qū)為基準(zhǔn)的情況比較多，即既有產(chǎn)品事業(yè)部也有地區(qū)事業(yè)部，兩者處于同等地位，共同對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行管理和控制主要適用于多角化經(jīng)營程度較高、產(chǎn)品品種較多、同時經(jīng)營地域范圍也較廣泛的大型跨國公司。全球矩陣組織結(jié)構(gòu)公司總經(jīng)理母公司職能部門產(chǎn)品A產(chǎn)品B地區(qū)A地區(qū)B產(chǎn)品B產(chǎn)品A四、各國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 1. 美國跨國公司的組織結(jié)構(gòu) 漸進(jìn)的結(jié)構(gòu)演變：獨(dú)立的海外子公司國際業(yè)務(wù)部全球組織結(jié)構(gòu) 在海外子公司、國際業(yè)務(wù)部這兩個階段停留時間較短，很快進(jìn)入全球組織階段。這與二戰(zhàn)后美國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，對外投資急劇增加相關(guān)2.歐洲跨國公司的組織結(jié)構(gòu)（1）長期保持“母子結(jié)構(gòu)”原因： 歐洲企業(yè)開展跨國經(jīng)營歷史悠久，海外子公司開展國際經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)豐富； 歐洲各國多為小國，本土市場小，子公司規(guī)模往往甚至大于母公司規(guī)模； 二戰(zhàn)前及二戰(zhàn)中，很多跨國公司將母公司的一部分職能或資源轉(zhuǎn)移到了主要的海外子公司（2）許多公司沒有經(jīng)過國際業(yè)務(wù)部階段，而是從母子結(jié)構(gòu)直接進(jìn)入全球組織結(jié)構(gòu)階段。3. 日本跨國公司的組織結(jié)構(gòu)（1）20世紀(jì)，大多數(shù)跨國公司都采用國際部組織，