1、東南大學(xué)遠(yuǎn)程教育管 理 學(xué)主講教師： 胡漢輝第05講.2 管理決策本章主要內(nèi)容： 什么是決策，決策在管理中的位置，決策的根本步驟，個(gè)體決策與群體決策，決策目的，決策準(zhǔn)那么，決策的類型。 決策的根本方法，包括確定型決策方法，風(fēng)險(xiǎn)型決策方法，非確定型決策方法21決策的含義與過程22決策的要素與類型23決策實(shí)際的分類24決策的根本方法.引例：莫里斯公司的決策 在煙草業(yè)運(yùn)營(yíng)中發(fā)家的莫里斯公司，面臨主業(yè)市場(chǎng)萎縮、運(yùn)營(yíng)環(huán)境惡化的情勢(shì)，大膽作出了進(jìn)軍啤酒、飲料市場(chǎng)，開展多元化運(yùn)營(yíng)的決策。 外部環(huán)境的要挾向莫里斯公司的管理者提出了重新思索其運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的要求，但煙草業(yè)和飲料業(yè)是消費(fèi)技術(shù)上差別

2、極大的兩大運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，莫里斯公司想跨領(lǐng)域進(jìn)展多元化運(yùn)營(yíng)，弄不好反而會(huì)使本人的運(yùn)營(yíng)招致更大的風(fēng)險(xiǎn)。 實(shí)施這項(xiàng)戰(zhàn)略性決策的結(jié)果確實(shí)證明了當(dāng)初決議的正確。.問題：作為一個(gè)1959年的大學(xué)生，他將會(huì)作出什么樣的決議，作為一個(gè)現(xiàn)代的大學(xué)生，他對(duì)莫里斯公司收買米勒啤酒公司的決議又有什么看法？明智之舉，還是鹵莽行為?今天回答這一問題當(dāng)然不難。但是，我們一定要認(rèn)識(shí)到：正確地制定決策，是管理者任務(wù)的至關(guān)重要的內(nèi)容。我們還可以隨口舉出許多例子。例如張家港客車改裝企業(yè)的開展。.例二：老董的選擇80年代末期，海門市湯家鄉(xiāng)飛宇股份董事長(zhǎng)面臨一個(gè)選擇，能否需求上馬一個(gè)將耗資幾千萬的特種鋼廠。中興村到1985年已辦成了八家工

3、廠，在此根底上組建了飛宇公司，僅鋼材廠一家的利潤(rùn)就達(dá)450萬元，成為當(dāng)時(shí)縣里的利稅大戶。但是，1986年鋼材廠的利潤(rùn)下降到60萬元，其它工廠也此興彼衰。在游覽途中，老董從中讀到114毫米以上的不銹鋼管在國(guó)內(nèi)仍是空白，并由于投資宏大、工藝復(fù)雜、消費(fèi)批量小，短期內(nèi)難以國(guó)產(chǎn)化。而一旦能開發(fā)出填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白、技術(shù)要求高的大口徑管，至少在短期是可以壟斷市場(chǎng)的。.例三：江蘇綜藝集團(tuán)收買連邦江蘇綜藝集團(tuán)1987年從南通縣刺繡廠起家，在1992年至1996年的四年中，不斷引進(jìn)外資，先后涉足木業(yè)、飲品和國(guó)際貿(mào)易等領(lǐng)域，服裝業(yè)、木業(yè)逐漸構(gòu)成規(guī)模，并在香港、美國(guó)設(shè)立了分公司。1996年11月，由農(nóng)業(yè)部引薦，2200萬

4、股A股股票在上海買賣所勝利上市，募集資金1.73億元，成為江蘇省十萬家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中首家上市公司和全國(guó)“木業(yè)第一股。1997年成立江蘇綜藝集團(tuán)，積極謀劃企業(yè)并購(gòu)。決策層認(rèn)識(shí)到21世紀(jì)將是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，有意涉足高科技產(chǎn)業(yè)，投資有潛力的IT企業(yè)。在看好連邦軟件開展的前景后，綜藝集團(tuán)有意收買連邦。.這些決策有何異同？都需求在變化的新環(huán)境中做決議又各有不同同業(yè)開展與跨行業(yè)進(jìn)入個(gè)人決策與群體決策獨(dú)一方案與多備選方案.21 決策的含義與過程211什么是決策 3、決策就是人們?cè)谛袆?dòng)之前對(duì)行動(dòng)目的與手段的探求、判別和選擇。本教材 1、“從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程就是決策(楊洪蘭，1996)。 2、“所

5、謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目的而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程(周三多等，1999)。什么是決策、在管理中的位置、根本步驟.212 決策在管理中的位置 美國(guó)卡內(nèi)基梅隆大學(xué)教授、1978年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西蒙提出“管理就是決策。 請(qǐng)留意，“管理與“決策是兩個(gè)不同的概念 西蒙之所以稱“管理就是決策，其目的是為了強(qiáng)調(diào)決策是管理的中心內(nèi)容，決策貫穿于管理過程的一直。 管理實(shí)踐上是由一連串的決策組成的 決策的身影一直伴隨著管理任務(wù)過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，決策質(zhì)量好壞對(duì)于管理各項(xiàng)職能任務(wù)的效率和效果都有著不容忽視的影響作用。正是為了突出決策的位置和作用，所以我們通常說：

6、決策是管理的中心，管理就是決策。 .213 決策的根本步驟發(fā)現(xiàn)問題確定目的擬訂方案選擇方案執(zhí)行方案檢查反響. 1發(fā)現(xiàn)問題 決策者要在全面調(diào)查研討、系統(tǒng)搜集環(huán)境信息的根底上發(fā)現(xiàn)差距，確認(rèn)問題，并抓住問題的關(guān)鍵關(guān)鍵。 發(fā)現(xiàn)和分析問題，是處理問題的前奏。而問題可以是消極的，也可以是積極的。 問題識(shí)別是客觀的。并且，那些不正確地、完美地處理了錯(cuò)誤問題的管理者，與那些不能識(shí)別正確問題而沒有采取行動(dòng)的管理者干得一樣差。問題識(shí)別在決策制定過程中既非簡(jiǎn)單，也并非不重要。 評(píng)價(jià)時(shí)機(jī)和問題的準(zhǔn)確程度有賴于信息的準(zhǔn)確程度，所以管理者要盡力獲取準(zhǔn)確的、可信任的信息低質(zhì)量的或不準(zhǔn)確的信息使時(shí)間白白浪費(fèi)掉，并使管理者無從

7、發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致某種情況出現(xiàn)的潛在緣由。. 2確定目的 發(fā)現(xiàn)了費(fèi)事或者覺察了時(shí)機(jī)等問題之后，能否要采取決策行動(dòng)及采取何種行動(dòng)，就取決于決策目的確實(shí)定。 決策目的既是決策方案評(píng)價(jià)和選擇中根據(jù)的規(guī)范，又是衡量決策行動(dòng)能否獲得預(yù)期結(jié)果的尺度。決策目的不正確或不明確，往往會(huì)導(dǎo)致決策錯(cuò)誤或者決策時(shí)猶疑不決。例 目的的衡量方法有很多種，如我們通常用貨幣單位來衡量利潤(rùn)或本錢目的，用每個(gè)人時(shí)的產(chǎn)出數(shù)量來衡量消費(fèi)率目的，用次品率或廢品率來衡量質(zhì)量目的 根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短，可把目的分為長(zhǎng)期目的、中期目的和短期目的。長(zhǎng)期目的通常用來指點(diǎn)組織的戰(zhàn)略決策中期目的通常用來指點(diǎn)組織的戰(zhàn)術(shù)決策，短期目的通常用來指點(diǎn)組織的業(yè)務(wù)決策。無論時(shí)

8、間的長(zhǎng)短，目的總指點(diǎn)著隨后的決策過程。.3擬定方案 為處理某一問題而設(shè)計(jì)出的多個(gè)可行的供決策者抉擇的方案，就稱為備擇方案或備選方案。 備選方案通常應(yīng)該包括兩大方面內(nèi)容： 落實(shí)決策總目的的各種次級(jí)目的及這些目的實(shí)現(xiàn)的途徑；目的實(shí)現(xiàn)過程中的主要約束條件及其可控和不可控的程度。. 4選擇方案 從各種可供選擇的方案中權(quán)衡利弊，然后選取其一，或綜合成一。作為最后選定的方案：1必需思索該方案能在較高程度上實(shí)現(xiàn)預(yù)定的決策目的，這是決策的合理性規(guī)范 。2選擇方案時(shí)還必需思索方案實(shí)施所需付出的代價(jià)與能夠帶來的效果的比值稱為費(fèi)用效果比或本錢收益比。這是方案選擇中的經(jīng)濟(jì)性規(guī)范。 3合理的決策要妥善處置好正面效果與負(fù)

9、面效果，以及效果與風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系。 .5執(zhí)行方案 方案的實(shí)施是決策過程中至關(guān)重要的一步。在方案選定以后，管理者就要制定實(shí)施方案的詳細(xì)措施和步驟。 實(shí)施過程中通常要留意做好以下任務(wù)：(1)制定相應(yīng)的詳細(xì)措施，保證方案的正確實(shí)施；(2)確保與方案有關(guān)的各種指令能被一切有關(guān)人員充分接受和徹底了解；(3)運(yùn)用目的管理方法把決策目的層層分解，落實(shí)到每一個(gè)執(zhí)行單位和個(gè)人；(4)建立重要的任務(wù)報(bào)告制度，以便及時(shí)了解方案進(jìn)展情況，及時(shí)進(jìn)展調(diào)整。.6檢查評(píng)價(jià)和反響處置 經(jīng)過追蹤檢查與評(píng)價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏向，以便采取相應(yīng)的處置措施進(jìn)展決策控制。 詳細(xì)追蹤處置措施有三類： 1堅(jiān)持現(xiàn)狀，不采取措施2采

10、取措施糾正偏向 3修正原決策 .東南大學(xué)遠(yuǎn)程教育管 理 學(xué)主講教師： 胡漢輝第06講. 小結(jié)：對(duì)決策過程各階段的不同劃分信息收集與整理擬定備選方案選擇方案執(zhí)行方案檢查評(píng)價(jià)確定決策目的審批方案需求做什么同意做什么問題是什么應(yīng)該做什么決議做什么實(shí)踐做什么反響處置做得怎么樣決策的制定決策的執(zhí)行圖21 決策的根本過程.22 決策的要素與類型 根據(jù)決策構(gòu)成要素的性質(zhì)和表現(xiàn)的不同，可以將決策區(qū)分為不同的類型：決策者：個(gè)體決策和群體決策；決策目的：理性決策與非理性決策； 單目的決策與多目的決策；決策準(zhǔn)那么：最優(yōu)決策與稱心決策； 保守決策與冒險(xiǎn)決策；方案的特性：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和非

11、確定型 決策.1、個(gè)體決策2、群體決策 相對(duì)于個(gè)人決策，群體決策有一些優(yōu)點(diǎn)： (1)能更大范圍地匯總信息；(2)能擬訂更多的備選方案； (3)能得到更多的認(rèn)同；(4)能更好地溝通；(5)能作出更好的決策等。 但群體決策也有一些缺陷，如破費(fèi)較多的時(shí)間群體決策的效率較低 、產(chǎn)生“從眾景象， 以及責(zé)任不明等。適用范圍 對(duì)于復(fù)雜、重要和需有關(guān)人員廣泛接受的決策問題，組織最好要采取群體的方式來制定決策。 221 按決策者分類 在實(shí)際中，群體決策往往轉(zhuǎn)換為一系列個(gè)體決策來求解。.222 按決策目的分類 1、根據(jù)決策能否圍繞特定的目的來進(jìn)展，能否力圖實(shí)現(xiàn)某種預(yù)期的結(jié)果，我們可以將決策分為理性決策和非理性決策

12、兩大類。 2、 根據(jù)一項(xiàng)決策過程中所選定的決策目的的多寡，決策可分為單目的決策與多目的決策。 決策目的作為組織決策中不容忽視的要素，它往往是與決策者的價(jià)值判別聯(lián)絡(luò)在一同的。組織決策中應(yīng)該貫徹什么樣的目的，有時(shí)很難有一致的規(guī)范。 .223 按決策準(zhǔn)那么分類 最優(yōu)決策與稱心決策 決策者選擇方案時(shí)所根據(jù)的原那么和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度往往是不一樣的。據(jù)此，我們可以區(qū)分為： 保守決策與冒險(xiǎn)決策 面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，決策者既不能膽大妄為，也不可膽怯不為，而因膽大慎為。.備選方案的特性主要有后果及其能夠出現(xiàn)的程度。 1、確定型決策 2、風(fēng)險(xiǎn)型決策3、非確定型決策 224 按方案的特性分類.225 決策的其它分類 1、從決策

13、的重要性看，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策 2、從決策影響的時(shí)間看，可把決策分為長(zhǎng)期決策與短期決策3、從決策所涉及的問題看，可把決策分為程序化決策與非程序化決策 組織中的問題可被分為兩類：一類是例行問題，另類是例外問題。例行問題是指那些反復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題；例外問題那么是指那些偶爾發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和構(gòu)造不明的、具有艱苦影響的問題，如組織構(gòu)造變化、艱苦投資、開發(fā)新產(chǎn)品或開辟新市場(chǎng)、長(zhǎng)期存在的產(chǎn)質(zhì)量量隱患、重要的人事任免以及艱苦政策的制定等問題。 .23 決策實(shí)際的分類 古典決策實(shí)際，行為決策實(shí)際，現(xiàn)代決策實(shí)際231 古典決策實(shí)際 古典決策實(shí)際又稱規(guī)范決策實(shí)際，是基于“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)提出來

14、的，主要盛行于20世紀(jì)50年代以前。古典決策實(shí)際以為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來對(duì)待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。.23 決策實(shí)際的分類 從決策實(shí)際的演化過程看，大致閱歷了古典決策實(shí)際、行為決策實(shí)際和現(xiàn)代決策實(shí)際三個(gè)階段。231 古典決策實(shí)際 古典決策實(shí)際又稱規(guī)范決策實(shí)際，是基于“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)提出來的，主要盛行于20世紀(jì)50年代以前。古典決策實(shí)際以為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來對(duì)待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。. 古典決策實(shí)際的主要內(nèi)容是：1)決策者必需全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；(2)決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；(3)決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行

15、命令的組織體系；(4)決策者進(jìn)展決策的目的一直都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。 古典決策實(shí)際假設(shè)，決策者是完全理性的，決策環(huán)境條件的穩(wěn)定與否是可以被改動(dòng)的，在決策者充分了解有關(guān)信息的情況下，完全可以作出完成組織目的的最正確決策。古典決策實(shí)際忽視了非經(jīng)濟(jì)要素在決策中的作用，這種實(shí)際不一定能指點(diǎn)實(shí)踐的決策活動(dòng)，從而逐漸被更為全面的行為決策實(shí)際替代。 .232 行為決策實(shí)際 行為決策實(shí)際的開展始于20世紀(jì)50年代。 對(duì)古典決策實(shí)際的“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)發(fā)難的第一人是西蒙，他在一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的規(guī)范都無法確切闡明管理的決策過程，進(jìn)而提出“有限理性規(guī)范和 “稱心度原那么。其他學(xué)者對(duì)決策者行為作了進(jìn)一

16、步的研討，他們?cè)谘杏懼幸舶l(fā)現(xiàn)，影響決策者進(jìn)展決策的不僅有經(jīng)濟(jì)要素，還有其個(gè)人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、閱歷和動(dòng)機(jī)等。 行為決策實(shí)際的主要內(nèi)容是： 1有限理性 人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是由于在高度不確定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)決策環(huán)境中，人的知識(shí)、想象力和計(jì)算力是有限的。.由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能夠做到全部了解，決策者選擇的理性是相對(duì)的。 3情報(bào)、時(shí)限、約束、資源2認(rèn)知與偏好 決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏向的影響，而在對(duì)未來的情況作出判別時(shí)，直覺的運(yùn)用往往多于邏

17、輯分析方法的運(yùn)用。所謂知覺上的偏向，是指由于認(rèn)知才干的有限，決策者僅把問題的部分信息當(dāng)做認(rèn)知對(duì)象. 4分險(xiǎn)偏好、決策性質(zhì) 5決策的準(zhǔn)那么 決策者在決策中往往只求稱心的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最正確方案。導(dǎo)致這一景象的緣由有多種：決策者不留意發(fā)揚(yáng)本人和他人繼續(xù)進(jìn)展研討的積極性，只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進(jìn)展選擇；決策者本身缺乏有關(guān)才干，在有些情況下，決策者出于個(gè)人某些要素的思索而做出本人的選擇；評(píng)價(jià)一切的方案并選擇其中的最正確方案需求破費(fèi)大量的時(shí)間和金錢，這能夠得不償失。 在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的思索相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案，雖然

18、風(fēng)險(xiǎn)較大的方案能夠帶來較為可觀的收益。. 行為決策實(shí)際鞭撻了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化景象。 例如，日裔美籍學(xué)者威廉大內(nèi)在其對(duì)美日兩國(guó)企業(yè)決策差別所進(jìn)展的比較研討中發(fā)現(xiàn)，東西方文化的差別是導(dǎo)致決策差別的一種不容忽視的緣由，從而開創(chuàng)了決策的跨文化比較研討。 除了西蒙的“有限理性方式，林德布洛姆的“漸進(jìn)決策方式也對(duì)“完全理性方式提出了挑戰(zhàn)。林德布洛姆以為決策過程應(yīng)是一個(gè)漸進(jìn)過程，而不應(yīng)大起大落，否那么會(huì)危及社會(huì)穩(wěn)定，給組織帶來組織構(gòu)造、心思傾向和習(xí)慣等的震蕩和資金困難，也使決策者不能夠了解和思索全部方案并弄清每種方案的結(jié)果 。 .233 現(xiàn)代決策實(shí)際 現(xiàn)代決策實(shí)際

19、的中心內(nèi)容是：決策貫穿于整個(gè)管理過程，決策程序就是整個(gè)管理過程 組織是由作為決策者的個(gè)人及其下屬、同事組成的系統(tǒng)。整個(gè)決策過程從研討組織的內(nèi)外環(huán)境開場(chǎng)，繼而確定組織目的、設(shè)計(jì)可到達(dá)該目的的各種可行方案、比較和評(píng)價(jià)這些方案進(jìn)而進(jìn)展方案選擇(即作出擇優(yōu)決策)，最后實(shí)施決策方案，并進(jìn)展追蹤檢查和控制，以確保預(yù)定目的的實(shí)現(xiàn)。這種決策實(shí)際對(duì)決策的過程、決策的原那么、程序化決策和非程序化決策、組織機(jī)構(gòu)的建立同決策過程的聯(lián)絡(luò)等作了精辟的論述. 對(duì)當(dāng)今的決策者來說，在決策過程中應(yīng)廣泛采用現(xiàn)代化的手段和規(guī)范化的程序，應(yīng)以系統(tǒng)實(shí)際、運(yùn)籌學(xué)和電子計(jì)算機(jī)為工具，并輔之以行為科學(xué)的有關(guān)實(shí)際。這就是說，當(dāng)代決策實(shí)際把古典

20、決策實(shí)際和行為決策實(shí)際有機(jī)地結(jié)合起來，它所概括的一套科學(xué)行為準(zhǔn)那么和任務(wù)程序，既注重科學(xué)的實(shí)際、方法和手段的運(yùn)用，又注重人的積極作用。 .東南大學(xué)遠(yuǎn)程教育管 理 學(xué)主講教師： 胡漢輝第07講.24 決策的根本方法 確定型方法，風(fēng)險(xiǎn)型方法和非確定型方法241 確定型決策方法 確定型決策是指各個(gè)備選方案都只需一種確定的結(jié)果的決策。對(duì)確定型決策問題，制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判別什么樣的行動(dòng)方案能最好地實(shí)現(xiàn)既定的決策目的。 確定型決策方法是討論普通決策問題的根底。 “貨郎擔(dān)的問題:有一個(gè)“貨郎擔(dān)要到10個(gè)村莊去巡回售貨，那么選取哪條線路會(huì)使所走的路程最短?這里有3 628 800(即

21、10!)條道路可供選擇。要從300多萬個(gè)方案中選取一個(gè)最優(yōu)方案是不太容易的事，但運(yùn)用線性規(guī)劃法可以很方便地處理該類問題。高等數(shù)學(xué)中有許多方法可用來協(xié)助管理者迅速而有效地作出確定型決策 .哥尼斯堡七橋問題.盈虧平衡分析 盈虧平衡點(diǎn)：企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)處于不盈也不虧形狀的保本點(diǎn)。 利潤(rùn)=總收入總本錢其中：總收入=銷售價(jià)錢(P)*產(chǎn)銷量(Q)總本錢與產(chǎn)銷量有關(guān) 總本錢：包括固定本錢在一定期間內(nèi)，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)銷量變化時(shí)其總額堅(jiān)持不變的本錢，如機(jī)器的折舊等和變動(dòng)本錢 指隨產(chǎn)銷量的添加而同步添加的費(fèi)用或本錢。如直接人工費(fèi)、原資料耗費(fèi)等費(fèi)用 .產(chǎn)銷量固定本錢 變動(dòng)本錢總本錢本錢0.總本錢與單位產(chǎn)品本錢 利潤(rùn)產(chǎn)銷量*單

22、價(jià)產(chǎn)銷量*單位變動(dòng)本錢固定本錢 QP QCVF Q(P CV) F 式中P CV為單位產(chǎn)品的奉獻(xiàn)毛收益，即產(chǎn)品銷售單價(jià)超越單位變動(dòng)本錢的部分 由QP QCVF 0推導(dǎo)可得此時(shí)盈虧相平： Q 盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷量 .盈虧分析的例題問題某企業(yè)方案銷售某種新產(chǎn)品，據(jù)預(yù)測(cè)銷售單價(jià)為每臺(tái)20元，單位產(chǎn)品的變動(dòng)費(fèi)用為5元，固定費(fèi)用總額為45000元，當(dāng)產(chǎn)銷量為多少時(shí)企業(yè)可以盈利？解由于F=45000，p=20，CV=5 所以Q=45000/20-5 =45000/15=3000臺(tái)即，當(dāng)企業(yè)的費(fèi)用大于3000臺(tái)時(shí)將會(huì)盈利。.例題的圖解 1045000產(chǎn)銷量千臺(tái)金額萬元13銷售收入總本錢固定本錢. 分析 能否贊同

23、接受該外商的訂貸，要看降低了售價(jià)后能否還能給企業(yè)帶來利潤(rùn)。 能夠的錯(cuò)誤是：內(nèi)銷產(chǎn)品單位奉獻(xiàn)毛收益為100-60=40元，外銷產(chǎn)品單位奉獻(xiàn)毛收益為7550=25元，不合算。 外銷產(chǎn)品的利潤(rùn)為25*2-250=-200，更不合算。但是，實(shí)踐上這家企業(yè)消費(fèi)所投的固定本錢已在內(nèi)銷產(chǎn)品中得到全額補(bǔ)償并有盈余70萬元，所以接受外商訂貨可使企業(yè)再凈賺利潤(rùn)50萬元。可見，要是這家企業(yè)沒有其他更好的銷售時(shí)機(jī)，應(yīng)該作出接受外銷訂貨、添加產(chǎn)銷量的決策。例假設(shè)某電子器件廠的主產(chǎn)品的消費(fèi)才干為10萬件，固定本錢總額為250萬元，單位變動(dòng)本錢為60元。已有國(guó)內(nèi)訂單共8萬件，單價(jià)為100元。最近有一外商要求訂貨，但他出的單

24、價(jià)僅為75元，訂量2萬件，并本人承當(dāng)運(yùn)輸費(fèi)用。由于這外銷的2萬件不需求企業(yè)支出推銷費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)，這樣可使單位變動(dòng)本錢降至50元。該廠能否接受外商的訂貨呢？ . 242 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 1、決策樹法 這是一種以樹形圖來輔助進(jìn)展各方案期望收益的計(jì)算和比較的決策方法。決策樹的根本外形如以下圖所示。 例某公司為投產(chǎn)某種新產(chǎn)品擬定兩個(gè)方案：一是建立規(guī)模較大的工廠，另一是建立規(guī)模比較小的工廠。假設(shè)兩者的運(yùn)用期一樣，但建大廠需投資30萬元，建小廠只需投資20萬元。這種新產(chǎn)品未來的銷路有好壞兩種情況，它們出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3，相應(yīng)的損益值預(yù)測(cè)結(jié)果是：假設(shè)采用建大廠方案，假設(shè)銷路好，那么消費(fèi)運(yùn)營(yíng)這種新產(chǎn)

25、品能帶來100萬元的收益，但假設(shè)遇到銷路差的情況，那么要損失20萬元；假設(shè)采用建小廠的方案，假設(shè)銷路好，運(yùn)營(yíng)收益能到達(dá)40萬元，而假設(shè)銷路差，那么只需30萬元的收益。試問哪一種方案更可取? .12-30-206437銷路好P1=0.7銷路好P1=0.7銷路差P2=0.3銷路差P2=0.3100萬元-20萬元40萬元30萬元建大廠需投資30萬元，建小廠只需投資20萬元新產(chǎn)品未來銷路好壞出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3假設(shè)建大廠，銷路好，100萬元的收益，銷路差，損失20萬元；假設(shè)建小廠，銷路好，40萬元的收益，銷路差，30萬元的收益 . 用決策樹的方法比較和評(píng)價(jià)不同方案的經(jīng)濟(jì)效果，需求進(jìn)展以下幾個(gè)

26、步驟的任務(wù)： (1)根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對(duì)未來環(huán)境形狀的了解，繪出決策樹圖形。 (2)計(jì)算各個(gè)方案的期望收益值。首先計(jì)算方案各形狀枝的期望值用方案在各種自然形狀下的損益值去分別乘以各自然形狀出現(xiàn)的概率然后將各形狀枝的期望收益值累加，求出每個(gè)方案的期望收益值 。.在本例中： 第一方案的期望收益=100*0.7+(-20)*0.3 =64 (萬元) 第二方案的期望收益=40*0.7+30*0.3 =37(萬元) (3)將每個(gè)方案的期望收益值減去該方案實(shí)施所需求的投資額(該數(shù)額可標(biāo)志在相應(yīng)的方案枝的下方)，比較余值后就可以選出經(jīng)濟(jì)效果最正確的方案。 在本例中： 第一方案預(yù)期的凈收益：64-30=

27、34(萬元) 第二方案預(yù)期的凈收益：37-20=17(萬元) 比較兩者，可看出應(yīng)選擇第一方案(在決策樹圖中，未被選中的方案是以被“剪斷的符號(hào)來表示)。 . 這種方法實(shí)踐上與決策樹法原理類似，只是表示的方式有所不同。 仍以前述例子來闡明，其決策表見下表 表2-1 決策表單位：萬元1720370.70.34030銷路好銷路差方案二3430640.70.3100-20銷路好銷路差方案一凈收益投資額期望收益概率損益值 方案的自然形狀2決策表法. 以上引見的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)型決策方案的評(píng)價(jià)主要是思索方案的收益情況，但忽略了各方案潛存的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)踐上，風(fēng)險(xiǎn)型決策方案的選擇并不能純粹看期望收益值的大小，還必需同時(shí)兼顧方

28、案的風(fēng)險(xiǎn)度，即各形狀下的收益值與期望收益的偏離程度。在預(yù)期收益值相當(dāng)?shù)那闆r下，預(yù)期收益偏離程度越小，也即風(fēng)險(xiǎn)度越低的方案，應(yīng)該愈可取。 .東南大學(xué)遠(yuǎn)程教育管 理 學(xué)主講教師： 胡漢輝第08講.243 非確定型決策方法 非確定型決策是指方案實(shí)施能夠會(huì)出現(xiàn)的自然形狀或者所帶來的后果不能作出估計(jì)的決策。 處置這類決策問題的方法有二：一是經(jīng)過一些科學(xué)方法來補(bǔ)充信息，將不確定性問題變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)型問題來處置。二是依閱歷進(jìn)展模糊決策，如判別哪個(gè)方案能夠性大，哪個(gè)次之，哪個(gè)最小。 . 非確定型決策的方案選擇準(zhǔn)那么 (1)樂觀準(zhǔn)那么，亦稱“大中取大或“好中求好決策法 持這種準(zhǔn)那么的決策者是一個(gè)

29、樂觀者，以為未來總會(huì)出現(xiàn)最好的自然形狀，因此他對(duì)方案的比較和選擇就會(huì)傾向于選取那個(gè)在最好形狀下能帶來最大效果的方案。 (2)悲觀準(zhǔn)那么，亦稱“小中取大或“壞中求好決策法 與樂觀準(zhǔn)那么正好相反，悲觀的決策者以為未來會(huì)出現(xiàn)最差的形狀，因此為防止風(fēng)險(xiǎn)起見，決策時(shí)只能以各方案的最小收益值進(jìn)展比較，從中選取相對(duì)收益為大的方案。所以，根據(jù)悲觀準(zhǔn)那么進(jìn)展的決策也叫“小中取大法，或“壞中求好法。 四種典型的選擇準(zhǔn)那么是：樂觀準(zhǔn)那么、悲觀準(zhǔn)那么、折衷準(zhǔn)那么和最大懊悔值最小化準(zhǔn)那么.15第3方案28第4方案相對(duì)收益最大值及選取的方案1428281418A41524152124A391818159A21114111

30、413A1悲觀準(zhǔn)那么Y樂觀準(zhǔn)那么XB3B2B1 B企業(yè)能夠的反響A企業(yè)的戰(zhàn)略表2-2 A企業(yè)在對(duì)手三種不同還擊戰(zhàn)略下的收益形狀及方案選擇.(3)折衷準(zhǔn)那么 持折衷觀的決策者以為要在樂觀與悲觀兩種極端中求得平衡。也即，決策時(shí)既不把未來想象得非常光明，也不將之看得過于黑暗，而以為最好和最差的自然形狀均有出現(xiàn)的能夠。 根據(jù)決策者本人的估計(jì)，給最好的自然形狀定一個(gè)樂觀系數(shù)( )，給最差的自然形狀定一個(gè)悲觀系數(shù)( )，使兩者之和等于1(即 + =1)；然后，將各方案在最好自然形狀下的收益值和樂觀系數(shù)相乘所得的積，與各方案在最差自然形狀下的收益值和悲觀系數(shù)的乘積相加，由此求得各方案的期望收益值，經(jīng)過該值的

31、比較后，從中選出期望收益值最大的方案。 .(4)最大懊悔值最小化準(zhǔn)那么 思索到?jīng)Q策者在選定某一方案并付諸實(shí)施后，假設(shè)在未來實(shí)踐遇到的自然形狀并不與決策時(shí)的判別相吻合，這就意味著當(dāng)初假設(shè)選取其他的方案反而會(huì)使企業(yè)得到更好的收益。 這種情況無形中闡明，這次決策存在一種時(shí)機(jī)損失，它構(gòu)成了決策的“遺憾值，或稱“懊悔值。這里，“懊悔的意思是：他選擇了一種方案，實(shí)踐上就放棄了其他方案能夠添加的收益。所以，決策者將為此而感到懊悔。“最大懊悔值最小化決策準(zhǔn)那么就是一種力求使每一種方案選擇的最大懊悔值到達(dá)盡量小的決策方法。 .最大懊悔值最小化準(zhǔn)那么習(xí)題分析 7A4 最大懊悔值中的最小值及選取的決策方案28212

32、4相對(duì)收益最大值7076281418A4131300152124A3151061518159A21717711111413A128- B321- B224- B1最大懊悔值B3B2B1 B企業(yè)的能夠反響A企業(yè)的戰(zhàn)略表23. 以上情況闡明，對(duì)于不確定類型的決策，決策者本身對(duì)決策所應(yīng)根據(jù)的準(zhǔn)那么的選擇，將最終影響其對(duì)決策方案的選擇。 因此，在不確定情況之下，決策實(shí)踐很難到達(dá)真正的最優(yōu)化，理想的決策方案只不過是按照決策者事先選定的準(zhǔn)那么或原那么來選擇的相對(duì)最稱心的方案。. 小結(jié)與思索題.重點(diǎn)概念決策：在行動(dòng)之前進(jìn)展的對(duì)行動(dòng)目的與手段的探求、判 斷和選擇。決策過程：從發(fā)現(xiàn)問題到制定和實(shí)施處理問題的方案

33、的完好的過程。該過程包含有許多的步驟。價(jià)值判別：從基于倫理、規(guī)范和價(jià)值觀角度而作出的 “值不值得如此的判別。它通常與決策目的的選擇相關(guān)?，F(xiàn)實(shí)判別：從基于某種客觀的存在而作出的“能否確實(shí)如此的判別。它主要與實(shí)現(xiàn)目的的手段的選擇有關(guān)。決策目的：決策所期望到達(dá)的成果和價(jià)值。決策準(zhǔn)那么：決策者選擇方案所根據(jù)的原那么和方針。決策風(fēng)險(xiǎn)：決策方案實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益的不確定性。確定型決策：各備選方案都只需一種確定無疑的結(jié)果的決策。.風(fēng)險(xiǎn)型決策：各備選方案的自然形狀有假設(shè)干種，但每種自然形狀發(fā)生的概率可作出客觀估計(jì)的決策。亦稱隨機(jī)型決策或統(tǒng)計(jì)型決策。非確定型決策：各備選方案能夠會(huì)面臨的自然形狀或者所帶來的后果不能作出估計(jì)的決策。盈虧平衡點(diǎn)：企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)處于不盈也不虧形狀的保本點(diǎn)。決策樹法：一種以樹形圖來輔助進(jìn)展各方案期望收益的計(jì)算和比較的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法。樂觀準(zhǔn)那么決策法：傾向于選取在最好形狀下能帶來最大效果的方案的一種非確定型決策方法。悲觀準(zhǔn)那么決策法：傾向于選取在最不好形狀下能帶來最大效果的方案的一種非確定型決策方法。.折衷準(zhǔn)那么決策法：在樂觀準(zhǔn)那么與悲觀準(zhǔn)那么之間獲得平衡的一種非確定型決策方法。 最大懊悔值最小化準(zhǔn)那么決策法：力