1、組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)的影響因素分析和常見(jiàn)形式第八章組織設(shè)計(jì) 第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述 第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的影響因素分析 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的常見(jiàn)形式 第四節(jié) 集權(quán)與分權(quán)2第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述一、組織與組織工作: 組織(Organization) ：正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)組織工作(Organizing): 明確所需要的活動(dòng)并加以分類; 對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的活動(dòng)進(jìn)行分組; 把各個(gè)組分派給有必要權(quán)力的管理人員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)組(授權(quán)); 為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。31.企業(yè)目標(biāo)2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的政策和計(jì)劃3.明確所需要的活動(dòng)并加以分門(mén)別類4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動(dòng)分成組5.授權(quán)6.權(quán)力和信

2、息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)組織工作的邏輯過(guò)程4組織工作前提因素第一,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計(jì)劃第二,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。第三,組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境,能讓集體中的成員作出貢獻(xiàn),并能幫助人們?cè)谧兓沫h(huán)境中有效地達(dá)到目標(biāo)。第四,以事和以人為前提的統(tǒng)一。組織工作注意的錯(cuò)誤思想一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門(mén)化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。5管理幅度:任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。決定有效管理幅度的因素一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬, 最重要的決定因素是管理人員減少上級(jí)

3、花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。 工作能力(主管與下屬) 工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等) 工作條件(助手、通訊配置情況) 工作環(huán)境(變化情況)6組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。職務(wù)說(shuō)明書(shū)要求能簡(jiǎn)單而明確地指出: 該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力; 與組織中其他部門(mén)和職務(wù)的關(guān)系; 擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。7組織設(shè)計(jì)的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。權(quán)責(zé)對(duì)等的原則命令統(tǒng)一原則8第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的影響因素分析一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響

4、經(jīng)營(yíng)環(huán)境：任務(wù)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）影響：對(duì)職務(wù)和部門(mén)設(shè)計(jì)的影響對(duì)各部門(mén)關(guān)系的影響對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響9二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：?jiǎn)我唤?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計(jì)劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營(yíng)銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹饔锌v向也有橫向10三、技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響扁平化趨勢(shì)對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間以及部門(mén)內(nèi)工作人員

5、間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率11技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書(shū)面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的12四、企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響Thomas Cannon的五階段理論創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段13五、規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)

6、的影響隨著企業(yè)活動(dòng)規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來(lái)愈：規(guī)范化分權(quán)化復(fù)雜化專職管理人員數(shù)量激增Parkinson法則(1957，C. Northcote Parkinson)工作可以延長(zhǎng)到完成它所需要的時(shí)間由于各種原因，管理者受到激勵(lì)會(huì)增加更多的管理人員來(lái)鞏固他們的地位英國(guó)海軍總部在19141928年期間，海軍總?cè)藬?shù)減少了32，在用軍艦減少了大約68，但總部的工作人員卻增加了78。144. 組織結(jié)構(gòu)的常見(jiàn)形式(1)直線制(2)職能制(3)直線職能制(4)事業(yè)部制(5)矩陣制15廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制組織結(jié)構(gòu)16一、直線制 特點(diǎn):企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)(公司經(jīng)理)直接

7、指揮和管理,不設(shè)專門(mén)的職能機(jī)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn):管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單;管理費(fèi)用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責(zé)權(quán)明確 缺陷:領(lǐng)導(dǎo)要求高17廠 長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能制組織結(jié)構(gòu)18二、職能制 特點(diǎn):采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門(mén),各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示;各級(jí)負(fù)責(zé)人除服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外,還要服從上級(jí)職能部門(mén)在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮 優(yōu)點(diǎn):分工細(xì);彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足 缺陷:多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱統(tǒng)一指揮19廠 長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)

8、直線職能制組織結(jié)構(gòu)20三、直線職能制 特點(diǎn):以直線制為基礎(chǔ),在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。 優(yōu)點(diǎn):既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。 缺陷:直線與參謀間的矛盾21總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開(kāi)發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車(chē)用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)22四、事業(yè)部制 (斯隆模型;聯(lián)邦分權(quán)化) 特點(diǎn):在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理(獨(dú)立核算

9、、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心);總公司只保留預(yù)算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力 優(yōu)點(diǎn):統(tǒng)一管理;多種經(jīng)營(yíng);專業(yè)化分工 缺陷:人員要求高;機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題;各事業(yè)協(xié)調(diào)問(wèn)題23矩陣制組織結(jié)構(gòu)職能部門(mén)(1)職能部門(mén)(2)職能部門(mén)(3)職能部門(mén)(4)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理24五、矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長(zhǎng)期固定性組織) 特點(diǎn):在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 優(yōu)點(diǎn):靈活性;彈性;加強(qiáng)協(xié)作;富于創(chuàng)造性 缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導(dǎo)25第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征Max Webber:社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織理論：“權(quán)力是一種社會(huì)關(guān)系中的某一行動(dòng)者能處在某個(gè)盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的

10、地位上的概率”。Peter M.Blau:社會(huì)生活中的交換和權(quán)力：“權(quán)力是個(gè)人或群體將其意志強(qiáng)加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過(guò)威懾來(lái)實(shí)現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報(bào)酬或懲罰。”C.I.Barnard:經(jīng)理人員的職能：組織中的管理人員就是通過(guò)變個(gè)人的動(dòng)機(jī)來(lái)影響他們的行為，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。26權(quán)力個(gè)人權(quán)力制度權(quán)力個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無(wú)關(guān)與職位無(wú)關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)27二、分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) (下級(jí)人員或部門(mén))決策的頻度決策的幅度決策的重要性對(duì)決策的控制程度28三、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素組織的規(guī)?；顒?dòng)的分散性培訓(xùn)管理人員的需要四、組織中不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員29五、組織中集權(quán)傾向組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性行政效率和政策統(tǒng)一六、過(guò)分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量降低適應(yīng)能力降低工作熱情30七、分權(quán)的途徑制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和