1、如何分析制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略溫馨提示：掃一掃，加關注！更多實用、前沿的企業(yè)管理資源第一時間發(fā)布，盡在博商微信。 2內容頁碼A. 戰(zhàn)略相關術語的定義和作用3B.公司的戰(zhàn)略 9C.如何制定公司戰(zhàn)略19D.制定戰(zhàn)略的幾種工具介紹493A. 戰(zhàn)略相關術語的定義和作用4戰(zhàn)略相關術語異同比較支 持公司哲學和價值觀愿景使命目標戰(zhàn)略(過程的計劃)對象目的內容應用層面類型所有有關聯(lián)的群體發(fā)現(xiàn)公司整體的價值和原則公司對于所處環(huán)境和本身意圖的基本態(tài)度公司可表述的，委婉的內部成員，但出于公共關系的原因也溝通給公司外部人員公司行動的指導方針，為目標的實現(xiàn)培養(yǎng)合作精神與熱情公司未來發(fā)展的描述公司可表述的，委婉的，但有約束力

2、與業(yè)績流程相關聯(lián)的利益團體集中于經營秩序(權力的集中)經營秩序(定性)業(yè)務單位可表述的，與行動密切相關因目標不同對象也不同提供方向、衡量標準描述未來奮斗的狀況(定性/定量)公司、業(yè)務單位、產品、功能、部門、員工非常具體，主要重點定量化，與成功的評判標準相關主要是內部成員(管理層、員工)定義通向目標的途徑行動的參數(shù)和指示公司、業(yè)務單位、產品、功能完全格式化，操作性，與行為相關5公司愿景和使命都受到某些內部和外部因素的影響資源市場環(huán)境最重要的利益關聯(lián)方(“股東”)公司的過去/歷史核心能力愿景/使命6愿景是面對未來設計的愿望的具體表述它描述了對公司未來地位的理解方式(公司意圖、目標和自我形象)一種表

3、述公司希望發(fā)展方向的陳述傳達給所有利益相關群體對內建立同盟(“發(fā)誓去實現(xiàn)共同的目標”)對外主要出于公共關系考慮 愿景是增強公司管理效果的一種管理工具關鍵：愿景是”活的”，它一直在不斷發(fā)展資料來源：羅蘭貝格公司7愿景為什么是必須的？愿景增加了對成功進行系統(tǒng)化管理的可能性缺乏愿景，公司將依賴于高級和中級管理層中所有決策者良好的企業(yè)家技能機會主義，而不是系統(tǒng)的成功愿景十分廣泛，但提供了強大的指導方針：重要決策的“石蕊”試驗：所有這些決策都必須“與愿景保持一致”(“愿景相容性”)主動性的新推動力：經理人員時刻被激勵去問自己：“為增強本部門業(yè)務與公司愿景的適應性，我所做的已經足夠了嗎？”資料來源：羅蘭貝

4、格公司8使命應包含哪些內容？業(yè)務重點(例如：產品、市場、地理)流程的原則(例如：速度、質量、可靠性、先驅性、最低成本，諸如此類)與服務循環(huán)圈內其他群體協(xié)作的基本規(guī)則(例如：客戶、供應商、股東、合作伙伴)商業(yè)道德資料來源：羅蘭貝格公司9B. 公司的戰(zhàn)略10關鍵1：戰(zhàn)略是意圖架設連接當前現(xiàn)狀和期望未來之間的橋梁今天明天戰(zhàn)略是塑造未來的一種努力11關鍵2：由于戰(zhàn)略涉及“博奕”競爭以獲取優(yōu)勢，它天生是一種智力活動作為智力活動的戰(zhàn)略分析性 - 理性的流程，包括將問題分解成各個組成部分收集/整理每一部分的實際情況綜合成一個問題的整體解決方案 分析性戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃家和咨詢顧問的職權直覺性 - 一種無法洞悉的

5、流程，籍此可以形成模式以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢 直覺性戰(zhàn)略是企業(yè)家的職權，偶爾包括經理人員資料來源：羅蘭貝格公司12明天關鍵3：戰(zhàn)略思考必須相互協(xié)調并轉化為行動計劃資料來源：羅蘭貝格公司今天戰(zhàn)略思考轉化為結構、行動計劃、程序、預算，諸如此類獲取一致認同13關鍵4：獲得一致認同是一項復雜的過程，涉及許多利益相關者之間的平衡立法者政府非盈利部門供應商股東雇員競爭者公眾鄰近社區(qū)消費者設定目標和戰(zhàn)略14關鍵5：市場 你選擇競爭的舞臺是成功的最終/唯一評判戰(zhàn)略成功的測量經濟性成功競爭性成功社會性成功市場中持續(xù)的成功資料來源：羅蘭貝格公司15關鍵6：不同的功能戰(zhàn)略必須協(xié)調一致，共同組成公司、業(yè)務單位和產品的戰(zhàn)略生產

6、研發(fā)人事組織財務營銷物料管理協(xié)調一致公司戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略資料來源：羅蘭貝格公司16“戰(zhàn)略是為獲取持續(xù)性競爭優(yōu)勢而設計的各種行動的綜合”綜合的可操作的持續(xù)性競爭性優(yōu)勢目標：帶給客戶一流的回報資料來源：羅蘭貝格公司17公司戰(zhàn)略管理是在過去一個世紀中逐漸發(fā)展而來的預算 長期規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略性公司管理20世紀30年代20世紀50年代20世紀60和70年代20世紀80和90年代未來趨勢：商品的稀缺性賣方市場瓶頸：生產發(fā)展可以預見趨勢：商品的豐富性買方市場瓶頸：銷售快速變化/不連續(xù)各種細分市場的不同發(fā)展?18公司為何需要一種規(guī)范化的戰(zhàn)略流程?有助于辨識重要戰(zhàn)略議題有助于公司目標形成有助于有限戰(zhàn)

7、略資源的分配指導和整合組織中眾多不同的管理和運作活動有助于預測組織的未來業(yè)績并且.有助于高層管理人員思考輪廓的發(fā)展有助于高級和中級管理人員的評估19Roland Berger & Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris

8、 Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna ZurichC. 羅蘭貝格公司制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法20中國企業(yè)將面臨更深層次的，戰(zhàn)略上的，成本上的，國際化的以及品牌的高度綜合化競爭的市場環(huán)境市場競爭程度1980年1990年1997年誰能提供產品/服務？誰能提供足夠產品/服務？誰能提供高質量的產品/服務？誰有更好的戰(zhàn)略、更低等成本、更加國際化、更受信賴的品牌?21在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實踐經驗等方面的異常薄弱將嚴重阻礙中國企業(yè)在未來競爭更加殘酷，更加國際化的市場中的生存與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般5-10年戰(zhàn)略目標明確，可以量化依據(jù)戰(zhàn)略制

9、定詳細的業(yè)務發(fā)展計劃有統(tǒng)一明確的效果評價體系大多只制定短期經營目標戰(zhàn)略目標不明確缺乏可執(zhí)行的業(yè)務計劃缺乏效果評價體系缺乏明確的競爭戰(zhàn)略模式過分依賴價格策略和廣告宣傳以犧牲企業(yè)短期利潤和長期利益為代價的(惡性競爭)競爭戰(zhàn)略模式多角化戰(zhàn)略全面評價自身的優(yōu)勢于劣勢以企業(yè)的核心能力為多角化的基礎盲目跟蹤市場熱點簡單模仿同行企業(yè)西方企業(yè)中國企業(yè)成本優(yōu)先細分市場戰(zhàn)略結盟標新立異22戰(zhàn)略的目的在于構建聯(lián)結企業(yè)現(xiàn)狀與未來目標的橋梁戰(zhàn)略遠景今天的位置23制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內容加以分別考慮和規(guī)劃集團戰(zhàn)略“集團應進入哪些業(yè)務領域？”業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略“公司應該如何發(fā)展和管理某項業(yè)務？”產品/服務競

10、爭戰(zhàn)略“針對某個目標市場分區(qū)，公司應如何進行操作？”功能性戰(zhàn)略“各個功能性資源應如何分配和使用？”24戰(zhàn)略制定包括四個核心要素資料來源：羅蘭貝格公司初步審計(第一印象)外部分析內部分析分析評估/綜合外部環(huán)境中機會和風險的描述為咨詢團隊提供的情況介紹公司強項和弱點的列示在內、外部分析結果的基礎上作出，同時包含定位要素，它代表著向戰(zhàn)略制定的過渡25初步審計或第一印象初步審計(第一印象)外部分析內部分析分析評估/綜合26第一印象或初步審計的作用在于盡快提供有關戰(zhàn)略重點的印象提供對公司及其所在產業(yè)的大致印象獲得對初始狀況的一致認識獲得對項目的共同認識(目標和重點)及時認請中心問題(手段)有利于起草建議

11、并準備項目啟動會議和初步訪談27通常在公司得到的常規(guī)信息來源足以形成第一印象初步印象階段的構成要素可能的信息來源公司活動范圍產品線主要生產和銷售技術消費者及供應商群體粗略的資產負債表和損益表分析現(xiàn)金流量流動性盈利性諸如此類雇員競爭狀況的印象主要競爭者產業(yè)盈利狀況公司內部的職責分配年報組織結構圖剪報，互聯(lián)網產業(yè)報告(例如德意志銀行分析報告)信用/財務報告(例如德意志銀行，中介公司)工作程序(如果有)過去的項目報告28外部分析初步審計(第一印象)外部分析內部分析分析評估/綜合29一個管理完善的公司在其追求目標時，應將外部環(huán)境的機會和威脅考慮在內一個管理完善的公司能夠準確辯識外部環(huán)境中不斷出現(xiàn)的機會

12、和威脅從一開始就必須明確對公司外部環(huán)境中哪些方面的因素進行持續(xù)的監(jiān)控一個管理完善的公司能夠觀察到外部環(huán)境中的變化以及這些變化所預示的機會和威脅，并且使自己適應它們30盡管在環(huán)境分析中公司和業(yè)務單位兩個層次有著不同的側重點，但兩者都需要評估市場吸引力公司層次的環(huán)境分析目前及未來相關市場的“吸引力”業(yè)務層次的環(huán)境分析對環(huán)境的假設相關情景的定義側重于宏觀環(huán)境分析各種情景的優(yōu)先經營措施和未來規(guī)劃關鍵成功因素的定義和評估產品市場及產業(yè)吸引力的估計側重于微觀環(huán)境分析各種情景的優(yōu)先經營措施和未來規(guī)劃資料來源：羅蘭貝格公司31外部分析的第一部分是宏觀環(huán)境分析 宏觀環(huán)境市場分析競爭分析產業(yè)分析(微觀環(huán)境)機會和

13、威脅32公司宏觀環(huán)境的六大主要組成部分必須予以系統(tǒng)地分析宏觀環(huán)境的主要組成部分宏觀環(huán)境人口例如：家庭結構的變化社會文化例如：亞文化政治/法律例如：歐盟法律的影響技術例如：基因技術的發(fā)展經濟例如：高利率生態(tài)例如：政府的環(huán)境 保護法規(guī)33宏觀環(huán)境分析旨在適當?shù)臅r機對最重要的和公司無法影響的因素進行診斷分析公司、供應商、分銷商、消費者和競爭者都在一個有著眾多影響因素和發(fā)展趨勢的環(huán)境中運作公司無法控制這些發(fā)展；但能夠通過及早反應而實施必要的適應措施基本的公司陳述(例如：愿景)應指明公司宏觀環(huán)境中哪些主要組成部分應予以重視分析不應僅局限于簡單的信息及數(shù)據(jù)羅列，它必須嚴格解釋并評估數(shù)據(jù)34存在眾多的信息和

14、技術來源以判斷重大的宏觀經濟趨勢和它們可能產生的后果外部來源內部來源專家訪談行業(yè)協(xié)會大學公司頭腦風暴法從事趨勢分析的研究機構，例如NaisbittPopcorn與公司行業(yè)專家的訪談與信息中心專家的討論與國外公司(如果)同事討論經常閱讀/利用一些最重要的媒體沒有什么能比通過最重要的媒體和與人交談而使自己廣開眼界更重要的；只有這樣做，你才能體會到“世界上正在發(fā)生什么”35內部分析初步審計外部分析內部分析分析評估/綜合36內部分析以外部分析為基礎，重點在于發(fā)現(xiàn)公司的強項和弱項目標：在與相關行業(yè)細分中關鍵競爭者相比公司具體的強項和弱點基礎上，辨識公司的可能行動僅當通過外部環(huán)境分析識別成功因素之后，才能

15、分析公司的強項/弱點組合因而，公司分析不僅局限于對現(xiàn)狀的評估(“我們今天處于什么位置，我們是如何達到這一步的？”)，而且應該在市場環(huán)境機會和風險的背景中，指明公司利用當前和未來資源所擅長的行為37內部分析同時將當前業(yè)績和未來前景考慮在內公司層次的內部審計業(yè)務單位層次的內部審計杰出能力的評估發(fā)展?jié)摿Φ目紤]推動力(當前業(yè)績和未來規(guī)劃)關鍵成功因素的定義和評估- 競爭地位的評估(當前業(yè)績和未來規(guī)劃)38在對內部分析進行評估時，應考慮以下因素產品生命周期與市場相關的事件公司特殊功能(例如：收購)經濟周期投資周期1)投資周期內部分析的評估并不是所有內部分析要素都有相同的審查期1) 例如：建造一家工廠39

16、財務/成本分析銷售分析資源分析強項和弱點內部分析主要由財務/成本分析、銷售分析、資源分析構成40評估/綜合初步審計(第一印象)外部分析內部分析分析評估/綜合41在綜合過程中，外部和內部分析的結果都結合在一起進行評估外部分析內部分析 宏觀環(huán)境市場分析競爭分析產業(yè)分析機會和威脅強項和弱點綜合銷售分析財務/成本分析資源分析42羅蘭貝格公司建議采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應的反饋和綜合機制企業(yè)初步診斷外部因素分析內部因素分析綜合分析確定差距檢驗相關前提條件制定戰(zhàn)略評估與篩選敏感性因素財務評價制定行動方案制定預算計劃制定業(yè)務計劃實施方案實施計劃備選方案要素分析制定戰(zhàn)略計劃/預算戰(zhàn)略實施1234反

17、饋特色客戶參與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實施43與企業(yè)外部分析首先將側重在現(xiàn)有的核心業(yè)務領域模塊1 外部分析-1項目內容宏觀環(huán)境分析行業(yè)發(fā)展規(guī)劃技術發(fā)展趨勢國家政策的影響 (進入WTO)C現(xiàn)有核心業(yè)務市場發(fā)展趨勢與潛力行業(yè)盈利能力市場結構 (競爭、區(qū)域等)價格變化趨勢需求的現(xiàn)狀與變化未來成功的要素A競爭對手基準比較市場份額(產品、客戶和流通渠道) 營銷戰(zhàn)略- 品牌/ 價格定位- 分銷渠道盈利能力和成本結構主要競爭對手的銷售模式、流程和營銷方法B工作方法行業(yè)專家，行業(yè)主管訪談工作資料經銷商訪談專家訪談工作資料競爭對手訪談經銷商訪談銷售人員訪談44如果企業(yè)無法針對現(xiàn)有核心業(yè)

18、務建立競爭優(yōu)勢，或企業(yè)有可能利用現(xiàn)有競爭能力建立新的戰(zhàn)略業(yè)務時，我們還將對新的業(yè)務發(fā)展機會進行系統(tǒng)的分析與搜索模塊2 外部分析-2項目內容工作方法結果市場機會搜索根據(jù)內部資源優(yōu)勢初步選擇潛在的產品領域- 關鍵/ 先進生產 設備- 現(xiàn)有客戶- 價值鏈延伸/優(yōu)化內部研討會相關企業(yè)拜訪拜訪行業(yè)專家行業(yè)資料拜訪行業(yè)專家重點經銷商/客戶拜訪競爭對手訪談競爭對手經銷商/最終客戶訪談業(yè)績最好的企業(yè)訪談確定分類/評價標準內部研討會A 類市場B 類市場C 類市場高潛力市場需要適量投資中等潛力大規(guī)模投資潛力有限市場調查市場規(guī)模與分布發(fā)展?jié)摿π枨筇卣麂N售渠道銷售價格和毛利市場進入壁壘產品生產周期基準比較競爭對手(國

19、內/國外)市場重點銷售渠道及伙伴戰(zhàn)略和優(yōu)勢成本結構和盈利能力品牌/價格定位技術/裝備水平市場分類存在機會的市場進入的時機對能需投資額與回報的初步估計進入的市場壁壘CADB45在進行市場分析的同時，羅蘭貝格公司還將展開全面的內部評價模塊3 內部評價項目內容工作方法結果銷售分析產品線分析現(xiàn)有銷售模式存在的主要問題分析銷售業(yè)績結果的分析(側重于高、中檔產品)，其中將包括：銷售區(qū)域結構、客戶結構特征：獲得或丟失客戶的原因等現(xiàn)有銷售組織和流程的優(yōu)點和存在的問題分析其它部門對銷售工作的影響銷售激勵機制內部訪談工作資料財務/ 成本分析產品成本結構主要財務比率- 庫存周轉率- 銷售利潤率- 凈資產回報率- 債

20、務比率融資能力損益平衡點內部資源分析現(xiàn)有設備狀況水平技術裝備水平研究開發(fā)能力組織結構激勵機制資產狀況管理流程生產能力CAB內部訪談工作資料問卷調查高層研討會內部訪談企業(yè)的核心能力是什么？企業(yè)在各個領域的優(yōu)勢/ 劣勢是什么？企業(yè)的核心能力還適用于哪些相關的產品/業(yè)務？影響或制約企業(yè)進一步發(fā)展的關鍵因素是什么？46制定戰(zhàn)略的過程不僅要求有嚴謹?shù)倪壿嬎季S，更需要具有創(chuàng)造性和敏銳的直覺綜合分析的結果選擇合適的方案(通常為三個)戰(zhàn)略收集創(chuàng)意評價與選擇以創(chuàng)造性為主以分析性思維為主戰(zhàn)略評價制定戰(zhàn)略47在進行綜合分析和戰(zhàn)略制定階段，工作將分四個步驟進行綜合分析與發(fā)展戰(zhàn)略制定項目內容工作方法結果綜合分析機制分析

21、(SWOT)產品組合分析(Portfolio analysis)ABC分析行業(yè)趨勢分析形成獨特競爭優(yōu)勢的可能的方式產品和服務的側重點產品和技術必要的市場適應性？價格分區(qū)/價格定位客戶分區(qū)(增長潛力、購買能力、毛利)客戶購買決策特征(價格、服務、技術水平)產品定位內部研討會成本模式比較可行性分析市場調查內部研討會基準比較(Benchmarking)內部專訪內部研討會內部研討會資源需求分析營銷網絡與組織組織結構與組織產品開發(fā)能力與水平生產設備/工藝人員素質成本結構財務能力(投資需求)制定業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務計劃35年業(yè)務發(fā)展的目 標預算及營業(yè)額結構新業(yè)務領域的市場進 入戰(zhàn)略/模式投資/費用初步估算存

22、在機會和比較優(yōu)勢的產品領域確定相關定位確定核心分區(qū)確定資源需求差距CABD例子48羅蘭貝格公司還將對戰(zhàn)略框架方案進行相應的財務估算并細化成詳細的行動方案行動方案業(yè)務計劃(每種業(yè)務)最差方案最佳方案可行方案銷售目標/市場份額投資價格產品劃分廣告/促銷管理成本 .營業(yè)收入- 費用成本-= 毛利- 銷售和管理費用- 物流和倉儲費用- 其它費用-= 稅前利潤- 投資+ 折舊- 營運成本-= 現(xiàn)金流項目Ziel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-Ziel / Zweck:Verantwortlich

23、:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-MonatKWZiel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantw

24、ortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion

25、:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkun

26、g SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projekt

27、leiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht091011121314151618

28、19202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行動指定負責人具體設置要求(目標和完成時間)總體把握資源配置狀況便于實施過程和結果監(jiān)控49Roland Berger & Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New Y

29、ork Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna ZurichD. 制定戰(zhàn)略的幾種工具介紹50SWOT分析(強項、弱點、機會、威脅分析)51思考戰(zhàn)略時一個基本工具是SWOT分析強項弱點機會威脅雖然SWOT分析框架提供了一種整合、總結各種分析結果的有效途徑，它通常并不適用于指導所需進行的分析52SWOT分析將內部和外部分析結合在一起1)：或者：強項、失敗、機會、威脅SWOT=強項、弱點、機會、威脅1)外部分析內部分析戰(zhàn) 略目 標實 施環(huán)境中的機會和威脅組織中的強項和弱點成功因素核心能力定義關鍵議題SWOT53T

30、UI公司的SWOT分析為進一步成功發(fā)展奠定了堅實的基礎市場領導者和規(guī)模優(yōu)勢，特別在航班訂量方面旅行代理的質量質量形象 服務的能力良好的目標區(qū)域代理網絡和旅館組合完善的業(yè)務處理組織進一步市場壟斷的財務空間TUI的結構性力量股東結構的穩(wěn)定平衡持股的協(xié)同潛力和范圍新的股東結構自由化導致掠奪性削價 市場增長的減緩新的銷售渠道導致替代威脅(CRS/直接營銷)攻擊制定性價格的區(qū)域服務供應商和最后一分鐘專家集中化/整合/國際化不斷增加的競爭壓力西歐和本土德國市場的增長自由化導致了35萬50萬額外顧客市場不斷淘汰小的競爭者，大公司市場份額不斷增加與競爭者相比，TUI的成本劣勢有減少的趨勢市場的進一步增長和自由化TUI的機會和風險舉 例54GAP分析55潛力/差距分析的目的在于檢驗公司從基本業(yè)務到未來可能發(fā)展極限之間的現(xiàn)有潛力Source: Kkeikebaim，“戰(zhàn)略性公司管理” 潛力分析差距分析依照戰(zhàn)略決策的可獲得性辨識公司資源尋找一條能通過對公司潛力充分利用，將企業(yè)以目前經營狀況引導到未來發(fā)展目標的有