1、第七章 組織組織第一節(jié) 組織與組織目的第二節(jié) 組織任務(wù)第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)第一節(jié) 組織體系與組織目的一、組織的涵義二、組織的分類(lèi)三、組織目的體系四、目的管理一、組織的涵義對(duì)“組織一詞,我們可以從“名詞和“動(dòng)詞二方面去了解.從名詞方面了解,組織主要指的是“組織體系;從動(dòng)詞方面了解,組織主要是組織行為和管理.請(qǐng)問(wèn)下面列出的哪些不是組織？浙江省環(huán)保局律師事務(wù)所物美連鎖超市保姆引見(jiàn)所街邊叫賣(mài)的小販沒(méi)有名字的水果店浙江省人民醫(yī)院乘坐同一輛公交車(chē)的乘客群體組織名詞的涵義組織是一個(gè)社會(huì)實(shí)體組織有確定的目的組織有精心設(shè)計(jì)的構(gòu)造和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)組織與外部環(huán)境相聯(lián)絡(luò)二、組織分類(lèi)一營(yíng)利性組織與非營(yíng)利性組織營(yíng)利性組織企

2、業(yè)目的：追求利潤(rùn)非營(yíng)利性組織目的：向社會(huì)公眾提供效力,如教育、醫(yī)療等二正式組織和非正式組織正式組織為了實(shí)現(xiàn)組織目的，按照一定程序建立的，明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)關(guān)系和協(xié)作關(guān)系的一種組織。非正式組織人們?cè)诠餐蝿?wù)生活中，由于共同的興趣喜好、共同的價(jià)值取向，以共同的利益和需求為根底而自發(fā)構(gòu)成的組織。三實(shí)體組織和虛擬組織實(shí)體組織在有關(guān)管理機(jī)構(gòu)登記注冊(cè)并具有法人資歷的組織。虛擬組織兩個(gè)以上的獨(dú)立實(shí)體，為了共同利益，在一定時(shí)期內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。三、組織目的體系 組織目的是一個(gè)從廣泛的目的到詳細(xì)特定的個(gè)人目的構(gòu)成的有層次的體系1、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)目的2、義務(wù)3、組織的總目的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的4、更多的詳細(xì)目的5、分公

3、司目的6、部門(mén)和單位目的7、個(gè)人目的：績(jī)效、人員開(kāi)展目的董事會(huì)最高層管理人員中層管理人員基層管理人員組織的目的體系與層級(jí)體系 一家日化用品公司消費(fèi)的化裝品去年剛剛上市，市場(chǎng)反響良好。他是公司銷(xiāo)售部經(jīng)理，指點(diǎn)著8名營(yíng)銷(xiāo)人員，有一定的可以運(yùn)作的資金?？偨?jīng)理剛剛找他說(shuō)話，要求今年銷(xiāo)售額比上年增長(zhǎng)50%。 對(duì)銷(xiāo)售人員他將采取怎樣的管理方式保證其銷(xiāo)售目的的實(shí)現(xiàn)？ 作為銷(xiāo)售部經(jīng)理，他如何將目的分解落實(shí)？四、目的管理Management By Objectives,簡(jiǎn)稱(chēng)MBO彼得德魯克，美國(guó)著名管理學(xué)家1954年，中提出什么是目的管理？ 目的管理是一種綜合的以任務(wù)為中心和以人為中心的管理方法，他首先由一個(gè)組

4、織中的上級(jí)管理人員與下級(jí)管理人員、員工一同制定組織目的，并由此構(gòu)成組織內(nèi)每一個(gè)成員的責(zé)任和分目的，明確規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，最后又用這些目的來(lái)進(jìn)展管理、評(píng)價(jià)和決議對(duì)每一個(gè)部門(mén)和成員的獎(jiǎng)懲。目的管理的特點(diǎn)：1、目的明確模糊目的：削減本錢(qián)提高效力質(zhì)量提高產(chǎn)質(zhì)量量詳細(xì)目的：降低部門(mén)本錢(qián)7%提高效力質(zhì)量，保證訂貨24小時(shí)內(nèi)及時(shí)送到提高產(chǎn)質(zhì)量量，使產(chǎn)品返修率堅(jiān)持在1%以下2、參與決策3、規(guī)定時(shí)限4、評(píng)價(jià)績(jī)效 思索： 某企業(yè)在推行目的管理中，提出了如下的目的：“質(zhì)量上臺(tái)階，管理上程度，效益創(chuàng)一流，人人爭(zhēng)上游。該企業(yè)所設(shè)定的目的存在哪方面欠缺？ A目的缺乏煽動(dòng)性B目的無(wú)法考核C目的表述不夠清楚D目的設(shè)定得太

5、高思索： 目的管理與“應(yīng)急式管理、“命令式管理有何區(qū)別？第二節(jié) 組織任務(wù)一、組織任務(wù)的根本概念二、組織任務(wù)的主要內(nèi)容三、組織設(shè)計(jì)的原那么案例“張三的小飯館一、組織任務(wù)的根本概念 勞動(dòng)分工 一致指揮 職權(quán)與職責(zé) 直線權(quán)益、顧問(wèn)權(quán)益與職能權(quán)益一勞動(dòng)分工經(jīng)過(guò)勞動(dòng)分工，能大大提高工人的熟練程度和專(zhuān)業(yè)技術(shù)程度為什么要分工？ 分工要適當(dāng)，而且只需分工與協(xié)作結(jié)合起來(lái)才干產(chǎn)生較高的效率分工越細(xì)越好嗎？二一致指揮每個(gè)下屬該當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管擔(dān)任手表定理 上級(jí)能否越級(jí)向下屬的下屬發(fā)號(hào)施令？ 下級(jí)能否越級(jí)向上級(jí)的上級(jí)請(qǐng)示？上級(jí)不可越級(jí)指揮，但可越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不要越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)贊揚(yáng)。 當(dāng)上級(jí)根據(jù)下屬反映的

6、意見(jiàn)決策呵斥失誤時(shí)，這位下屬能否應(yīng)承當(dāng)責(zé)任？三職權(quán)與職責(zé) 職權(quán)可以向下委讓?zhuān)谟柘聦僖欢ǖ臋?quán)益我一人干不了那么多事怎樣辦？留意！ 權(quán)責(zé)必需對(duì)等案例： A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。上個(gè)月，A吩咐B帶著一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲漏景象。 公司經(jīng)理以為，A應(yīng)該對(duì)此擔(dān)任。而A 以為，他把義務(wù)交給了B，而且管道安裝時(shí)他正出差在外，應(yīng)由B來(lái)承當(dāng)責(zé)任；B以為，管道安裝的活詳細(xì)是由他手下的工人干的，所以也不是他的責(zé)任。請(qǐng)問(wèn)： 終究應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)對(duì)此事件擔(dān)任？負(fù)什么責(zé)任？請(qǐng)看 80/20原那么留意！ 職權(quán)和執(zhí)行職責(zé)可以下授，但最終責(zé)任不能

7、下授！直線權(quán)益組織中上級(jí)指揮下級(jí)任務(wù)的權(quán)益顧問(wèn)權(quán)益組織成員所擁有的向管理者提供咨詢 和建議的權(quán)益職能權(quán)益某一人員或部門(mén)根據(jù)高層管理人員的 授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門(mén)或人員直接指揮的權(quán)益四直線權(quán)益、顧問(wèn)權(quán)益和職能權(quán)益直線權(quán)益與顧問(wèn)權(quán)益的關(guān)系： 顧問(wèn)建議、直線指揮直線權(quán)益與職能權(quán)益的關(guān)系：直線有大權(quán)，職能有特權(quán)直線與顧問(wèn)職權(quán)請(qǐng)問(wèn)：以下一些人員或部門(mén)行使的是哪種權(quán)益？1、擔(dān)任銷(xiāo)售的副總裁向銷(xiāo)售部門(mén)下達(dá)銷(xiāo)售義務(wù)，要求據(jù)此布署銷(xiāo)售任務(wù)2、擔(dān)任銷(xiāo)售的副總裁根據(jù)反響的市場(chǎng)信息，向總裁提出運(yùn)營(yíng)建議3、方案部門(mén)向消費(fèi)部門(mén)下達(dá)消費(fèi)方案，要求消費(fèi)部門(mén)據(jù)此安排消費(fèi)二、組織任務(wù)的主要內(nèi)容將任務(wù)加以分類(lèi)和歸并設(shè)計(jì)組織構(gòu)造崗位

8、、部門(mén)、管理層次、管理幅度)配備人員授權(quán)并進(jìn)展協(xié)調(diào)三、組織設(shè)計(jì)的原那么目的原那么分工與協(xié)作原那么一致指揮原那么權(quán)責(zé)對(duì)等原那么合理幅度原那么信息溝通原那么穩(wěn)定性和順應(yīng)性相結(jié)合的原那么有利于人才生長(zhǎng)的原那么第三節(jié)組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)的影響要素 組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容 組織設(shè)計(jì)的兩種方式 授權(quán)、集權(quán)與分權(quán) 常見(jiàn)的組織構(gòu)造方式一、組織設(shè)計(jì)的影響要素1、組織規(guī)模2、組織戰(zhàn)略3、技術(shù)要素4、組織環(huán)境“曇花一現(xiàn)的科維特公司 (P241 案例10.5)二、 組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容組織設(shè)計(jì)普通包括以下幾個(gè)內(nèi)容： 1、部門(mén)化：任務(wù)的歸類(lèi) 2、崗位設(shè)計(jì)：任務(wù)的專(zhuān)門(mén)化 3、確定組織層次和管理幅度 4、人員配備一 部門(mén)設(shè)定 在組

9、織職能中，管理者對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目的所必需的職能和活動(dòng)進(jìn)展分組，這個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為部門(mén)化。 常見(jiàn)的部門(mén)化的方法有：職能部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化地域部門(mén)化顧客部門(mén)化綜合部門(mén)化1、職能部門(mén)化 根據(jù)不同的任務(wù)性質(zhì)和職能活動(dòng)進(jìn)展分類(lèi)如圖：2、產(chǎn)品部門(mén)化 根據(jù)不同的產(chǎn)品種類(lèi)來(lái)劃分部門(mén)，如圖：3、地域部門(mén)化 按地理區(qū)域設(shè)立部門(mén)，如圖：4、顧客部門(mén)化 根據(jù)顧客的需求和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門(mén)5、綜合部門(mén)化 在同一組織中，既有按職能劃分的部門(mén)，也有按其他方面劃分的部門(mén)，以順應(yīng)各種不同的需求二 崗位設(shè)定崗位設(shè)定需留意的問(wèn)題： 1、崗位輪換 對(duì)員工進(jìn)展適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q，可以消除任務(wù)專(zhuān)業(yè)化所帶來(lái)的膩煩心情，提高任務(wù)效率。 2、崗位擴(kuò)展化

10、橫向擴(kuò)展員工的任務(wù)范圍，將員工的任務(wù)范圍向前后工序擴(kuò)展，以使員工從事較為多樣化的任務(wù)。 3、崗位豐富化 縱向擴(kuò)展任務(wù)范圍，添加任務(wù)的深度，它可以加強(qiáng)員工的責(zé)任感、成就感和自主認(rèn)識(shí)。三管理層次與管理幅度管理層次組織中每一個(gè)部門(mén)的職位等級(jí)數(shù)管理幅度一個(gè)指點(diǎn)者可以直接而有效地指點(diǎn)和指揮下屬的人數(shù) 苛希納定律管理層次與管理幅度的關(guān)系：反向相關(guān) 管理幅度越大，組織層次越少，所需的行政管理人員也越少 管理幅度越小，所需的管理人員就越多，相應(yīng)的組織層次也越多 如圖：假設(shè)一個(gè)部門(mén)操作工人數(shù)一定，為4096人14166425610244096186451240961234567層次 管理幅度=4 管理層次=7管

11、理人員16=5 管理幅度=8 管理層次=5管理人員14=585AB錐形構(gòu)造扁平行構(gòu)造管理幅度的決議要素：1、管理者的才干2、下屬的成熟程度3、任務(wù)的規(guī)范化程度4、任務(wù)條件5、組織環(huán)境扁平式組織與錐形組織1、扁平行組織 管理幅度較大，組織層次較少的組織構(gòu)造。 如圖：管理36名員工優(yōu)點(diǎn)：1管理層次少，信息傳送快2管理人員少，節(jié)約管理費(fèi)用3有利于現(xiàn)實(shí)授權(quán)，激發(fā)下屬任務(wù)積極性，并培育下屬管理才干缺陷： 控制效果下降，對(duì)下屬人員素質(zhì)要求高。2、錐形組織 管理幅度小，組織層次多的組織構(gòu)造 如圖：管理36名員工優(yōu)點(diǎn)： 易實(shí)現(xiàn)嚴(yán)厲的監(jiān)視和有效的控制缺陷： 信息傳送慢 管理本錢(qián)高三、組織設(shè)計(jì)的兩種方式組織設(shè)計(jì)有

12、兩類(lèi)根本方式：1、機(jī)械構(gòu)造2、有機(jī)構(gòu)造案例：一對(duì)“孿生企業(yè)的不同組織方式 P264 案例10.10)問(wèn)題：兩個(gè)企業(yè)的差別表如今哪些方面？明確責(zé)任四、授權(quán)何謂授權(quán)？ 所謂授權(quán)，就是管理者將本人的部分決策權(quán)或任務(wù)負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過(guò)程。委任權(quán)益委派義務(wù)保證完成義務(wù)的責(zé)任不濫用權(quán)益的責(zé)任授權(quán)過(guò)程中該當(dāng)留意的問(wèn)題：有責(zé)無(wú)權(quán) 這是引起崗位摩擦、部門(mén)摩擦及效率低下的主要緣由下屬的煩惱缺乏監(jiān)控多頭指揮集權(quán)還是分權(quán)？權(quán)責(zé)不清終究讓我聽(tīng)誰(shuí)的？！集權(quán)與分權(quán) 當(dāng)權(quán)益的分配是在上下級(jí)組織之間進(jìn)展時(shí)，授權(quán)就變成了分權(quán)。 集權(quán)組織中把決策的權(quán)益集中在較高層次的管理部門(mén)，下級(jí)的一切行動(dòng)聽(tīng)上級(jí)的命令和指揮。 分權(quán)將決策的權(quán)益分

13、散到較低層次的各部門(mén)，由他們自主地處理某些問(wèn)題。對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，分權(quán)和集權(quán)都是必要的。為了保證組織目的的實(shí)現(xiàn)在組織內(nèi)部進(jìn)展分工堅(jiān)持組織行動(dòng)的一致性需求分權(quán)需求集權(quán)在一個(gè)組織中，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志決策的重要性決策的數(shù)量決策的范圍決策的審核集權(quán)與分權(quán)各有利弊有助于加強(qiáng)組織的一致指點(diǎn)可減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)有利于調(diào)動(dòng)基層管理者的積極性決策效率高有利于培育優(yōu)秀的管理人才有利于防止部門(mén)利益與公司整體利益相沖突有利于加強(qiáng)組織的應(yīng)變才干分 權(quán)集 權(quán)思索： 影響集權(quán)與分權(quán)的主要要素有哪些？五、常見(jiàn)的組織構(gòu)造方式 直線制 職能制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制一直線制 只需垂直管理系統(tǒng)，不

14、設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能管理部門(mén) 適用于： 產(chǎn)品單一，工藝技術(shù)簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)規(guī)模小的企業(yè)。二職能制設(shè)置職能部門(mén)行使專(zhuān)門(mén)的職能管理各職能部門(mén)一方面服從上級(jí)行政指點(diǎn)的指揮，同時(shí)有權(quán)直接向下級(jí)垂直系統(tǒng)發(fā)號(hào)施令。缺陷：多頭指點(diǎn)，政出多門(mén)三直線職能制既設(shè)置直線主管指點(diǎn)，又設(shè)置職能部門(mén)從事專(zhuān)業(yè)管理職能部門(mén)只是上級(jí)直線管理人員的顧問(wèn)，對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)可以進(jìn)展業(yè)務(wù)指點(diǎn)，無(wú)權(quán)指揮是一種集權(quán)式的管理優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中一致的指點(diǎn)，又發(fā)揚(yáng)了職能專(zhuān)家的作用適用于：產(chǎn)品和技術(shù)較為簡(jiǎn)單的中小企業(yè)四事業(yè)部制 以分權(quán)式管理為特點(diǎn) 實(shí)行集中政策、分散管理，集中決策、分散運(yùn)營(yíng) 事業(yè)部是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，自主運(yùn)營(yíng)、自傲盈虧，獨(dú)立核算 普通，按產(chǎn)品和地域劃分事業(yè)部 事業(yè)部制構(gòu)造表示圖優(yōu)點(diǎn)： 可以實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合缺陷：1容易產(chǎn)生本位主義2管理部門(mén)反復(fù)設(shè)置，管理費(fèi)用添加適用于： 運(yùn)營(yíng)多樣化，規(guī)模大，市場(chǎng)覆蓋廣的企業(yè)五矩陣制構(gòu)造 矩陣制是圍繞特定工程建立的 按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)和按產(chǎn)品、工程、義務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng) 結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成矩陣構(gòu)造 具有“暫時(shí)性特征矩陣制組織構(gòu)造表示圖總經(jīng)理銷(xiāo)售部消費(fèi)部采購(gòu)部開(kāi)發(fā)部A工程組B工程組C工程組D工程