1、房地產(chǎn)工程的流程優(yōu)化及售后管理X年X月X日萬科為什么能在宏觀調(diào)控中實現(xiàn)加速度？從04年開場的宏觀調(diào)控被許多業(yè)內(nèi)人士看成是一場危機。但是任何危機都具有兩面性，它既能夠是生存的要挾，又能夠是開展的機遇。優(yōu)秀的公司總是能抓住危機帶來的開展機遇。萬科近五年的開展速度：2003年以前，萬科不斷堅持著20%左右的增長率；而從04年宏觀調(diào)控開場，萬科的開展速度提高了一倍，到達40%左右。07年中報這兩個數(shù)字更高達89%和%。 房地產(chǎn)工程的流程優(yōu)化與售后管理 熱銷書一書的作者拉里和拉姆，06年又推出了一部新作，此書一問世就登上了的暢銷書排行榜。書中征引英國著名的小說家Henry Tomlinson的話說：“將

2、軍們往往在預(yù)備打過去的戰(zhàn)爭。作者說，企業(yè)家們經(jīng)常具有熾熱的熱情，但所執(zhí)行的是錯誤的戰(zhàn)略，做著錯誤的事情。他們沒有了解復(fù)雜的市場變化，他們還在面對“過去的市場。因此，決議成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句話： 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。也許，我們可以從一本書里找到一點提示。中國房地產(chǎn)行業(yè)正在面臨著市場巨變，僅舉三點：第一、市場競爭日益猛烈，房地產(chǎn)行業(yè)開場走上資本集中的道路中國房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)出高度分散、大大小小開發(fā)商各自拓荒的特點。據(jù)統(tǒng)計，全國有六萬家左右的開發(fā)商。在大部分城市中，每個開發(fā)商實際上僅僅擁有幾百個客戶。對比成熟的房地產(chǎn)市場：香港前九家開發(fā)商的市場占有率到達80%；而日本排在第一位的開展商

3、，市場占有率到達29%。大型開發(fā)商加快瓜分全國市場萬科的應(yīng)對：早在95年，萬科就提出了專業(yè)化的道路。并為此用了長達十年的時間來完成專業(yè)化進程。專業(yè)化的提升，為其順應(yīng)市場集中的趨勢，規(guī)劃全國市場，擴展市場份額奠定了堅實的根底。萬科的全國市場占有率曾經(jīng)從2001年的0.88%，穩(wěn)步提升到2006年的1.25%,成為國內(nèi)最大的開發(fā)商。隨著客戶選擇產(chǎn)品、選擇效力、選擇品牌才干的提高，中國房地產(chǎn)行業(yè)開場走上資本集中的道路。資本集中的過程意味著行業(yè)競爭開場激化。第二、買賣雙方的市場矛盾開場激化由于房價的快速上漲，對比過去一、二年，老百姓在一些大城市買一套住房要多30%50%的債務(wù)負(fù)擔(dān)，“房奴也隨之成為這幾

4、年的流行詞。 房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系日益緊張。在媒體上，有人充溢敵視地煽動：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財富、制造社會不公、破壞社會穩(wěn)定、為寬廣民眾最“深惡痛絕的“惡行業(yè)。 萬科的應(yīng)對：萬科以為，本人運營住宅業(yè)十多年來積累的最重要的財富，就是一大批忠實客戶。06年，萬科進一步提出改動企業(yè)運營方式，將以工程為中心的運營方式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運營方式。 第三、房地產(chǎn)市場與政府的開展目的日益對立有人這樣概括房價過快上漲的四大“擠出效應(yīng)：抑制居民其他消費；加劇收入不公；浪費社會資源；影響鄉(xiāng)村剩余勞動力穩(wěn)定轉(zhuǎn)移。顯然這些都是與政府的開展目的相對立的。 在一系列措施出臺后，今年1月16日，國稅總局出臺土地增值稅清算

5、的通知。9月27日央行又出臺購買第二套房首付不得低于40%的通知。清算土地增值稅等一系列政策對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的開展影響深遠，它打擊囤積土地；抑制高檔工程；要求嚴(yán)厲本錢管理；迫使開發(fā)商改動盈利方式從單工程高利潤開發(fā)轉(zhuǎn)向成規(guī)模高周轉(zhuǎn)開發(fā)。萬科的應(yīng)對：由于專業(yè)化的提升，萬科的周轉(zhuǎn)率曾經(jīng)遠超越行業(yè)平均程度，在同等的利潤率程度下，可以獲得更高的資產(chǎn)報答率。萬科充分利用了周轉(zhuǎn)速度和規(guī)模效應(yīng)，同時操作著100個左右的工程， 多工程快速操作，可以合理躲避土地增值稅，提高公司的運營效益。第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新第二講：開發(fā)商的專業(yè)運作平臺第三講：開發(fā)商的客戶效力管理下面將從三個方面詳細解讀“萬科為什么能在

6、宏觀調(diào)控中實現(xiàn)加速度，其中有萬科的思索與作法，也不乏其他優(yōu)秀開發(fā)商的思索與作法，我們應(yīng)該能從中為本人找出一個稱心的回答。第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與制度創(chuàng)新一、大浪淘沙中的選擇: 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)二、轉(zhuǎn)型的突破口：創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由三、重塑開展商的中心競爭力：客戶導(dǎo)向的專業(yè)化操作基本內(nèi)容高速開展的中國經(jīng)濟引發(fā)了爆炸式的城市化速度，房地產(chǎn)開發(fā)還是個幼稚的行業(yè)，忽然承當(dāng)起為數(shù)以億計的城市家庭提供住所的重?fù)?dān)。開發(fā)商們采用的小而全的管理方式、手任務(wù)坊式的消費手段、叫賣式的運營方法，很快就顯得不相順應(yīng)。1994年5月開場的宏觀調(diào)控，范圍廣，力度大，曾經(jīng)導(dǎo)致全國房地產(chǎn)市場大蕭條，近50%的開發(fā)商沒有

7、挺過嚴(yán)冬。據(jù)報道，近一年來，北京、上海數(shù)量龐大的小型開發(fā)商曾經(jīng)開場放棄無力開發(fā)的工程或退出開發(fā)商行業(yè)。 業(yè)界預(yù)言，將有30%或以上的開發(fā)商出局，似乎正在成為現(xiàn)實。 本次宏觀調(diào)控呢？一、大浪淘沙中的選擇：要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)中國的房地產(chǎn)行業(yè)僅有20多年的歷史，它的開展不斷伴隨著開展，規(guī)范，再開展, 再規(guī)范，每十年左右就有一次宏觀調(diào)控。而北京師范大學(xué)金融中心發(fā)布的以為，今后幾年80%到90%的開發(fā)商都會“死掉。 顯然，我們正處在大浪淘沙的時期，市場正處在強迫洗牌、加速集中的過程中，如何實現(xiàn)企業(yè)的勝利轉(zhuǎn)型，這已成為命系生死的抉擇。但這還不是最后的結(jié)果。全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會估計，新一輪宏觀調(diào)控將會使一半

8、的房地產(chǎn)開發(fā)商因缺乏競爭力而被淘汰出局。 企業(yè)轉(zhuǎn)型是必由之路企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改動一種活法。從改革開放以來，中國的企業(yè)大致有兩種盈利方式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。對開發(fā)商來講，作生意，那么是利用關(guān)系運作土地，利用土地運作資金，利用資金開發(fā)產(chǎn)品去賺錢，作一把算一把。作企業(yè)，就是立足市場，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機制、業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，走專業(yè)化開展的道路。稚嫩的行業(yè)，不能夠產(chǎn)生大批成熟的企業(yè)。面對市場的開展與變化，開發(fā)商獨一的生存之道就是走上企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路，將過去做生意的運作方式，改動成作企業(yè)的運作方式，也就是要走規(guī)范化、專業(yè)化的道路。萬科在95年就開場走上這條專業(yè)化開展的道路。銷售利潤率10%6% 帕

9、爾迪 萬科帕爾迪的銷售利潤率比萬科低 67%規(guī)范化、專業(yè)化的差距：萬科的樓盤每平米能多賣一、二千元;萬科能同時運作100多個工程;萬科的工程周轉(zhuǎn)速度比平均速度快一倍；06年20項詹天佑金獎，萬科獨占5席這些就是大多數(shù)開發(fā)商與萬科的專業(yè)化差距。在專業(yè)化方面，萬科與美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)公司帕爾迪公司的差距有多大？國內(nèi)標(biāo)桿萬科：萬科的標(biāo)桿帕爾迪：20%12%凈資產(chǎn)報答率 帕爾迪 萬科 兩個 67% 意味著兩個企業(yè)的運作效益相差 2.8 倍凈資產(chǎn)報答率，萬科恰恰比帕爾迪低 67%規(guī)范化與專業(yè)化，就是要建立專業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的機制、流程和規(guī)范。這些機制、流程與規(guī)范集中表達在20個管理模塊中20個管理

10、模塊客戶型企業(yè)是對比產(chǎn)品型企業(yè)而講的。產(chǎn)品型企業(yè)將運營的中心放在產(chǎn)品上，客戶型企業(yè)將運營的中心放在客戶上。什么是客戶型企業(yè)？一個廣為流傳的美國故事二、轉(zhuǎn)型的突破口：創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由理由一：買賣雙方力量對比發(fā)生了變化21世紀(jì)被稱為新經(jīng)濟時代，有兩個顯著特征：1、以現(xiàn)代傳播技術(shù)為代表的新技術(shù)改動了買賣雙方信息不對稱；2、全球經(jīng)濟一體化突破了區(qū)域經(jīng)濟壟斷，產(chǎn)品流動性大大加強。這兩個特征大大改動了市場兩端買賣雙方的力量對比。為什么要創(chuàng)建客戶型企業(yè)？簡單地講：客戶資源是給開發(fā)商帶來宏大的經(jīng)濟報答的獨一資源。實證地講：六大理由在買方與賣方的角力中，買方又一次獲得了勝利。這種勝利顛覆了產(chǎn)品型企業(yè)根底

11、，孕育了客戶型企業(yè)的機遇。案例：類似產(chǎn)品 ,為什么賣得不好買賣雙方力量的變化，培育著“刁鉆的客戶群體。他們對產(chǎn)品百般苛求，但對效力的要求卻越來越高。產(chǎn)品曾經(jīng)不是決議他們購買與出價的獨一要素。面對猛烈競爭的市場，06年和07年，開發(fā)商們紛紛打出了效力牌，有的公司開場啟動4S效力任務(wù)；有的公司表示未來將在全國范圍內(nèi)提高效力程度，添加品牌投入；還有的公司將2007年定為效力晉級年。當(dāng)競爭開場從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到效力，進入到效力競爭階段，往往意味這個行業(yè)走向了成熟。理由二：行業(yè)競爭的普遍規(guī)律行業(yè)競爭的三個階段，房地產(chǎn)開發(fā)也不例外： 1、營銷競爭；2、產(chǎn)品競爭；3、效力競爭92年海爾開場作加法, 決議以客戶效力

12、為突破口切入彩電,洗衣機,空調(diào)和IT的市場.海爾認(rèn)識到,只需將優(yōu)秀質(zhì)量轉(zhuǎn)化成優(yōu)質(zhì)效力,才干產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢.理由三：兩個客戶型企業(yè)的生長海爾集團公司大力倡導(dǎo)客戶理念“客戶是衣食父母建立了國內(nèi)最大的客戶效力體系從細微處著手,真正落實各項客戶效力任務(wù).今天的海爾曾經(jīng)成為中國最大的電子信息企業(yè),04年產(chǎn)值就超越1000億,正在順利地邁向大型跨國公司.初入房地產(chǎn),萬科就成立了中國第一個專業(yè)物業(yè)管理公司，將客戶效力擺在重要位置.從此,物業(yè)管理成為萬科房地產(chǎn)的著名品牌。萬科企業(yè)提出了客戶是我們永遠的同伴的理念公司明確將客戶關(guān)系管理列為規(guī)劃設(shè)計、工程管理、營銷管理、物業(yè)效力之后的第五大專業(yè)領(lǐng)域 06年，萬科

13、屬下物業(yè)管理公司的70 多個“物業(yè)管理處一致更名為“物業(yè)效力中心，向20 萬客戶闡明“效力為本的態(tài)度。今天的萬科,曾經(jīng)成為國內(nèi)最大的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),成為全國房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)跑者.萬科的目的：打造世界級的優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)公司。理由四：老客戶的經(jīng)濟意義由于規(guī)模開展的需求，萬科將企業(yè)內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)向社會資源整合，展開大量的業(yè)務(wù)外包，甚至包括工程謀劃、銷售等萬科傳統(tǒng)的強項。只需一個例外，這就是物業(yè)管理。萬科將能賺錢的業(yè)務(wù)都分包出去了，為什么唯獨沒有把賠錢的物業(yè)管理包出去？房地產(chǎn)企業(yè)直接花在客戶身上的費用：1、營銷費用；新客戶 2、售后效力費用:老客戶萬科老客戶的作用 根據(jù)萬科早期樓盤的閱歷數(shù)據(jù)：老客戶

14、帶來的客戶占30%左右。定性測算：新、老客戶投入產(chǎn)出對比模擬測算的結(jié)果：老客戶的投入產(chǎn)出比至少是新客戶的 4-5 倍為此，萬科破費的代價有多大？超越 2 個億 ！閱歷與教訓(xùn)極大地教育了萬科，修正了企業(yè)航行的船頭，最終駛?cè)肟蛻粜推髽I(yè)的航道。一組數(shù)字記錄了萬科的軌跡：萬科已銷售住宅的月返修量：2002年：0.321條/戶2003年：0.253條/戶2004年：0.128條/戶2005年：0.118條/戶理由五：處置客戶贊揚的宏大本錢產(chǎn)品設(shè)計工程質(zhì)量客戶效力人力資源資金實力產(chǎn)品設(shè)計工程質(zhì)量客戶效力人力資源資金實力 大開發(fā)商： 中小開發(fā)商：理由六：木桶實際比拼最短的木板我們再來看看美國最大的房地產(chǎn)商

15、Pulte homes: 假設(shè)有什么勝利信條，按重要性陳列應(yīng)是：客戶社會企業(yè)，假設(shè)開發(fā)商充分思索客戶需求，那么會很好地滿足社會需求，在這兩點得以滿足后，事業(yè)開展那么順理成章，不用擔(dān)憂賺不到錢。 -PULTE地產(chǎn)國際公司前任主席Mr.JohnS.Gallagher經(jīng)過反復(fù)購買或者轉(zhuǎn)引見購買的比率Pulte Homes是獨一一個全國客戶稱心度延續(xù)四年排名第一的房地產(chǎn)公司。三、重塑開展商的中心競爭力： 客戶導(dǎo)向的專業(yè)化操作客戶型企業(yè)的三個根本特征： 以客戶為中心的企業(yè)文化 以客戶為中心的管理架構(gòu) 以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程 企業(yè)理念是企業(yè)及其員工的價值觀，指點著企業(yè)運作，規(guī)范著員工的行為，起著規(guī)章制度起

16、不到的作用。要提高企業(yè)的客戶效力素質(zhì)，開展商首先要創(chuàng)新企業(yè)的客戶理念。創(chuàng)新客戶理念以提供發(fā)明性地處理方案來博得全球客戶的尊崇。 瑞徹姆向客戶提供世界上最有用途的和最有職業(yè)品德的全部效力。 嘉信理財 永遠把客戶放在第一位。 英倫航空 紳士和淑女為紳士和淑女效力。 卡爾頓連鎖假設(shè)有什么勝利信條，按重要性陳列應(yīng)是：客戶社會企業(yè)。 Pulte homes 客戶是我們的衣食父母。 海爾客戶是我們永遠的同伴。 萬科客戶型企業(yè)嘉信不同的企業(yè)文化指點著不同的企業(yè)行為。以客戶為中心的企業(yè)文化，將會改動企業(yè)的運作方式和盈利方式。三個小時售罄萬科會托爾斯泰講過“幸福的家庭總是類似的，不幸的家庭各有各的不幸：蓋洛普進

17、展的05年稱心度調(diào)查顯示，平均每個老客戶向 6.28 人引薦了萬科樓盤，實踐成交量率為20.4%。 摘自萬科05年年報2006 年相關(guān)數(shù)據(jù)繼續(xù)提升，平均每個老客戶向6.41 人引薦了萬科樓盤，實踐成交率為23.7。 摘自萬科06年年報由于客戶導(dǎo)向型贏利方式的轉(zhuǎn)變，萬客會萬科的第二賣場，突破傳統(tǒng)的、叫賣式營銷的一統(tǒng)天下。老客戶曾經(jīng)成為萬科業(yè)績增長的強大動力：想象2007年將要發(fā)生驚人的數(shù)字：2006年萬科有20萬個老客戶；這些老客戶將向128.2 萬人引薦萬科樓盤206.41； 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營銷方式正在發(fā)生著一場悄然的革命：當(dāng)傳統(tǒng)的、叫賣式的營銷還被大多數(shù)開發(fā)商所采用時，以效力為中心的新的營

18、銷方式卻在悄然興起。鋪天蓋地的廣告轟炸，逐漸被客戶細分、產(chǎn)品精準(zhǔn)定位所取代；漫無目的的事件營銷，逐漸被加強客戶購房體驗的一站式銷售效力所取代；死纏爛打的推銷方式，逐漸被客戶資源的管理和開發(fā)所取代；看看萬科的總結(jié)：“不斷提升的老客戶的推介購買和反復(fù)購買，成為公司得以在調(diào)控期間脫穎而出的最重要法寶之一。 摘自萬科05年年報重組管理架構(gòu)企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對企業(yè)能否順應(yīng)市場，能否發(fā)揚效率，能否節(jié)約本錢起著決議性的作用。行業(yè)的幼稚，注定了大多數(shù)開發(fā)商并不明晰順應(yīng)本人的管理架構(gòu)，它們不約而同地選擇了照抄消費型企業(yè)的管理架構(gòu)。通常，這種照抄產(chǎn)生了兩種問題型架構(gòu)：第一、沖突型管理架構(gòu)。

19、表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個問題的處置總有不贊同見，大家不斷反復(fù)著無休止的爭論而找不到共識，決策效率極其低下。第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu)。表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照“鐵路警察，各管一段的方式操作工程，但沒有人對工程進展系統(tǒng)和整體管理，出了問題，沒人擔(dān)任。要好！要多要省！要快！多快好?。刻旆揭拐?！設(shè)計部經(jīng)理審算部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理沖突型管理架構(gòu)設(shè)計變卦！樣板間！又超了！圖紙錯了！究竟誰來擔(dān)任？設(shè)計部經(jīng)理審算部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理非系統(tǒng)型管理架構(gòu)問題出在什么地方？ 幾乎一切的開發(fā)商都照抄了消費型企業(yè)的架構(gòu)：職能制或工程制。傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司管理架構(gòu)為理處理運轉(zhuǎn)效率問題，萬科不得不在05

20、年破天荒地設(shè)立了一個速度獎。問題的癥結(jié)在于：身為效力型行業(yè)的開發(fā)商，偏偏選擇了一個消費型企業(yè)的管理架構(gòu)。需求面對終端客戶的開發(fā)商是什么性質(zhì)的企業(yè)？客戶型企業(yè)管理架構(gòu)的四個特點架構(gòu)越簡單，部門之間扯皮的事情就越少，就越能夠?qū)⒘粢饬性诳蛻羯砩??？蛻舸碇贫纫竺總€部門設(shè)置一個客戶代表崗位，了解客戶需求，代表客戶對部門及公司任務(wù)提出建議。簡約合理的管理架構(gòu) 客戶代表制度開發(fā)商的權(quán)限系統(tǒng)及艱苦事件評審制度 相對放權(quán)，意味更多地給與客戶效力人員靈敏處置客戶事務(wù)的權(quán)益，意味著提高客戶效力的效率。資源向客戶效力任務(wù)傾斜要把具有高度責(zé)任感和良好專業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到客戶效力任務(wù)崗位上再造業(yè)務(wù)流程客戶需求

21、的產(chǎn)品及效力是經(jīng)過業(yè)務(wù)流程消費出來的，重塑開展商的中心競爭力，離不開業(yè)務(wù)流程的再造。開展商依然維系著以產(chǎn)品為中心的業(yè)務(wù)流程，客戶體驗到的是這個流程的產(chǎn)出產(chǎn)品與效力。案例:開展商的中心流程案例：我的20種體驗20種體驗中，客戶的正面體驗只需2種，僅占所描畫體驗的10%。這就是開展商業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出，一個可悲的數(shù)字。作者的語氣不乏調(diào)侃的味道，但說出來的卻是親身感受。 當(dāng)客戶贊揚激化后，人們往往指摘一線的客服人員。但一個根身手實是：最優(yōu)秀的客服人員也無法用令客戶不稱心的產(chǎn)品和效力讓客戶稱心。 開發(fā)商的兩條業(yè)務(wù)鏈： 產(chǎn)品鏈: 設(shè)計 - 工程 本錢控制 效力鏈：銷售 入住 物業(yè)管理案例：客戶的“體驗流程

22、流程再造需求經(jīng)過四個根本步驟：1、列舉客戶在什么時間，什么地點能夠與企業(yè)發(fā)生接觸。2、分析在不同的接觸時點，客戶的要求是什么。3、根據(jù)客戶的需求，制定效力方案。4、根據(jù)效力方案，改造現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。要以房地產(chǎn)客戶的全面體驗作為開發(fā)商的中心流程。房地產(chǎn)開發(fā)過程中，開發(fā)商應(yīng)該可以回答四個根本問題： 1、做什么？ 2、什么規(guī)范？ 3、多少本錢？ 4、執(zhí)行力？回答這四個問題，必需在公司構(gòu)建四個專業(yè)體系： 1、專業(yè)流程體系； 2、方案管理體系； 3、本錢控制體系; 4、績效管理體系；第二講：開發(fā)商的專業(yè)運作平臺房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈很長，它比其它行業(yè)更需求系統(tǒng)管理。雖然沒有一個人可以在技術(shù)層面掌握這個鏈條的各

23、個細節(jié)。但這并不妨礙我們掌握系統(tǒng)的管理才干。系統(tǒng)才干的優(yōu)勢基本內(nèi)容一、工程開發(fā)的中心流程體系: 專業(yè)化運作的根本保證二、開發(fā)商的方案管理體系: 提高運作效率的根本保證三、開發(fā)商的本錢控制體系: 實現(xiàn)利潤的根本保證四、開發(fā)商的績效管理體系: 提高執(zhí)行力的根本保證只需構(gòu)建了這四個專業(yè)體系，就搭起了公司專業(yè)化運作的系統(tǒng)管理平臺。同理，只需掌握了這四個體系，就是一個優(yōu)秀的總經(jīng)理。流程管理計劃管理績效管理成本管理專業(yè)平臺工程論證工程謀劃設(shè)計管理物業(yè)前期介入、 物業(yè)管理、客戶資源開發(fā)產(chǎn)品交付中心流程 產(chǎn)品定位、營銷謀劃、 銷售管理工程管理一、房地產(chǎn)開發(fā)的中心流程： 專業(yè)化運作的根本保證作為開發(fā)商，我們可以

24、充分整合社會專業(yè)資源，將每個階段都分包出去。但是，我們必需了解每個階段本人要什么，怎樣才干得到本人要的東西，也就是說，我們必需學(xué)會管理分包商。工程論證業(yè)務(wù)流程工程論證階段是為終端客戶挑選和獲取土地的工程決策過程區(qū)域經(jīng)濟分析工程初步判別信息歸檔初步本錢分析初步設(shè)計分析工程調(diào)研工程初步談判土地信息分析no初步操作判別工程立項可行性研討參與招招標(biāo)可行性報告評審信息歸檔初步經(jīng)濟測算初步工程報告no市場調(diào)查政策分析產(chǎn)品定位本錢測算營銷分析經(jīng)濟測算工程協(xié)作談判信息歸檔簽署土地合同no土地增值稅測算稅務(wù)謀劃工程開展戰(zhàn)略產(chǎn)品建議書總體本錢控制目的 產(chǎn)品研討初步產(chǎn)品建議工程開發(fā)方案主要節(jié)點工程開發(fā)任務(wù)指點書工程

25、運營方案指點書工程、本錢、營銷、物業(yè)等專業(yè)配合工程概略分析區(qū)域規(guī)劃分析區(qū)域市場分析 客戶定位政策法律環(huán)境分析工程主題定位贏利方式確定 價錢定位差別化競爭戰(zhàn)略工程謀劃任務(wù)業(yè)務(wù)流程案例:一個工程的定位分包管理案例:工程謀劃是按照客戶的需求，完成市場定位、產(chǎn)品定位和價錢定位的產(chǎn)品決策過程。規(guī)劃方案設(shè)計義務(wù)書委托設(shè)計單位景觀設(shè)計委托 規(guī)劃方案報建圖 施工圖設(shè)計義務(wù)書規(guī)劃方案設(shè)計專家評審、方案優(yōu)化銷售包裝設(shè)計流程 施工圖設(shè)計委托 初步設(shè)計 施工圖設(shè)計景觀方案設(shè)計義務(wù)書 實施方案評審包裝方案評審、確認(rèn) 施工圖提交設(shè)計方案評審、確認(rèn) 施工圖評審景觀施工圖設(shè)計義務(wù)書景觀施工圖評審景觀施工圖提交銷售包裝設(shè)計委托

26、銷售包裝方案提交設(shè)計根底資料搜集產(chǎn)品建議書 委托 概念設(shè)計設(shè)計管理業(yè)務(wù)總流程分包管理 案例：設(shè)計管理就是代表客戶，將產(chǎn)品決策的意圖經(jīng)過設(shè)計機構(gòu)落實到圖紙。工程部成立市政配套調(diào)查工程進度方案工程管理部根底工程單位進場履行合同、管理監(jiān)理公司三通一平工程采購根底工程采購根底施工施工監(jiān)理采購現(xiàn)場臨建、三通一平總包工程采購質(zhì)量進度管理完工主體施工質(zhì)量進度管理驗收履行合同、管理監(jiān)理公司總包隊伍進場專項工程驗收工程開工驗收備案闡明書專業(yè)工程配合銷售工程質(zhì)量進度管理組織初步驗收組織開工驗收提出配合銷售要求主體開工設(shè)備、資料分包工程采購供應(yīng)商承包商進場工程管理階段業(yè)務(wù)總流程施工管理階段就是以客戶代表的身份，經(jīng)過

27、進度、質(zhì)量和本錢的控制監(jiān)控產(chǎn)品的消費過程。工程管理指點書工程物業(yè)移交質(zhì)量記錄管理技術(shù)管理進度管理監(jiān)理單位管理文明施工管理質(zhì)量管理本錢管理工程管理總流程本錢控制指點書施工預(yù)備管理工程驗收管理分包管理案例公司運營方案 銷售方案營銷推行方案銷售手冊、樓書等銷售人員培訓(xùn)一站式銷售效力.制定營銷方案銷售事務(wù)管理 開盤賣場、樣板房裝修銷售道具預(yù)備本錢總體決策工程開發(fā)方案銷售階段業(yè)務(wù)總流程 客戶積累 強銷期 尾盤 促銷 售后效力銷售管理階段就是經(jīng)過各種營銷手段和銷售效力，全面加強客戶的購房體驗，銷售房屋回籠資金，實現(xiàn)利潤。確定營銷方案流程分析產(chǎn)品分析客戶分析競爭對手提煉主題推行方案客戶積累方案各階段營銷費用

28、方案各階段推出單位均價各階段推出單位確定階段及相應(yīng)的推行方案廣告公司確定價錢政策廣告創(chuàng)意VI設(shè)計、銷售包裝賣點組合樓盤稱號開盤方案分包管理 案例房款結(jié)算、收取產(chǎn)權(quán)證費用審核合同總價、填寫房屋交接書、交接產(chǎn)權(quán)證辦理資料交驗入住通知書、購房合同書、交款收據(jù)及身份證、圖章；發(fā)放業(yè)主生活手冊、裝修須知、裝修懇求表、業(yè)主情況登記表等相關(guān)文件；在上填寫返修工程驗收合格，領(lǐng)取鑰匙驗房、抄水電表，填寫雙方確認(rèn) 交清一切入住費用 簽收，簽署再次驗收，請業(yè)主在上簽字 資料存檔 現(xiàn)場接待、手續(xù)引導(dǎo)不合格產(chǎn)品交付流程圖 寄發(fā)入住通知書入住預(yù)備方案入住預(yù)備資料入住預(yù)備表格客戶驗房質(zhì)量規(guī)范產(chǎn)品交付階段是向客戶提供入住效力

29、及保修期內(nèi)維修效力的過程物業(yè)管理可行性分析物業(yè)管理委托合同簽署物業(yè)管理費用測算物業(yè)管理方案謀劃 物業(yè)接納驗收 物業(yè)管理前期介入 物業(yè)保潔開荒 委托資產(chǎn)管理簽署物業(yè)管理合同 集中入住前期物業(yè)管理協(xié)議 委托資產(chǎn)運營委托代理任務(wù)保安保潔維修效力 尾盤銷售委托暫時效力 保修期維修車位租賃商鋪租賃會所運營會所、車位、商鋪管理空置房管理物業(yè)管理業(yè)務(wù)主流程 裝修管理物業(yè)效力階段經(jīng)過向客戶提供保安、保潔、維修等效力，經(jīng)過客戶方案和人文關(guān)懷，管理客戶資源。分包管理案例根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為1.13倍，萬科的周轉(zhuǎn)率為0.56，上市開發(fā)商平均周轉(zhuǎn)率為0.3，而一些開發(fā)商的周轉(zhuǎn)率只需0.2左右。假定它們投資

30、報答率都是25%，但年投資報答率卻大相庭徑。周轉(zhuǎn)率比利潤率更取決于公司的運作效率，而公司的運作效率主要取決于公司的方案管理才干28%14%7.5%5%年總投資報答率 帕爾迪 萬科 上市公司 部分公司二、開發(fā)商的方案管理體系： 提高運作效率的根本保證部門月度方案工程開發(fā)方案本錢方案銷售方案資金方案-管理方案年度運營方案目的 公司方案系統(tǒng)工程方案客戶方案公司方案執(zhí)行部門月度任務(wù)方案月度運營方案會議確認(rèn)部門月度方案部門方案半月報半月方案例會確認(rèn)下半月方案部門經(jīng)理月報業(yè)務(wù)督辦單公司月度通報 三、開發(fā)商的本錢控制體系： 實現(xiàn)利潤的根本保證過去幾年中，由于市場好，大多數(shù)開發(fā)商都賺了錢。賺了錢，這是市場送的

31、紅包，并不能掩蓋許多開發(fā)商運轉(zhuǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)本錢控制。隨著市場的規(guī)范和成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤平均化將是一個趨勢，只需改動粗放式運營，強化本錢控制，構(gòu)成行業(yè)本錢優(yōu)勢，才干賺更多的利潤。房地產(chǎn)工程的本錢控制是一項系統(tǒng)性很強的任務(wù)，既要突出重點，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，又要強調(diào)全方位、全過程的本錢控制。房地產(chǎn)本錢控制總流程1、工程本錢控制體系目的本錢責(zé)任本錢+工程全本錢測算表目的本錢控制指導(dǎo)書責(zé)任本錢目的明細責(zé)任本錢體系表2、工程本錢控制過程確立目的衡量效果糾正偏向方案階段的本錢建議施工圖階段的本錢建議工程本錢控制指點書工程結(jié)算管理本錢動態(tài)管理各項本錢控制要點工程經(jīng)濟效益總結(jié)本錢信息月報工程決算管理四、開發(fā)商的

32、績效考核體系： 提高執(zhí)行力的根本保證很多公司的高層都在埋怨本人員工的執(zhí)行力差。問題出在哪里？問題出在缺乏鼓勵機制上。流程制度不能保證勝利，由于沒有執(zhí)行的制度僅僅是幾張紙。大公司靠企業(yè)文化拉動，小公司靠人的管理推進，但是公司的分配制度根本上維持在過去國有企業(yè)的大鍋飯水準(zhǔn)?？冃Э己说膬蓚€根本前提：1、方案管理的完善2、薪酬體系的配合開發(fā)商的考核體系可以由三個部分組成： 1、三大專業(yè)考核系統(tǒng)：目的 2、目的管理考核：業(yè)績 3、360度考評：才干三大專業(yè)考核系統(tǒng)參考平衡計分卡的方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)等四個維度出發(fā)，以設(shè)計、工程和銷售的主要任務(wù)為考核點，其考核結(jié)果與年終獎金掛鉤三大專業(yè)考核系

33、統(tǒng)財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)客戶型企業(yè)的考核體系必需參與客戶維度的考核目的，否那么，客戶效力就會流于方式360度考評目的管理考核：目的管理考核是為了保證年度方案的實現(xiàn)，對部門及員工的任務(wù)方案完成情況進展月度考核，考核結(jié)果與季度績效工資掛鉤。 360度考評是對員工的任務(wù)才干、任務(wù)態(tài)度和任務(wù)潛力進展評價考核，考核結(jié)果為員工薪資調(diào)整、職位升降、潛力培訓(xùn)開發(fā)提供根據(jù)。第三講：開發(fā)商的客戶效力管理二、開發(fā)商的產(chǎn)品效力：客戶稱心的根底三、開發(fā)商的銷售效力：加強客戶的購房體驗四、客戶資源的運營與管理：鎖定、開發(fā)客戶資源基本內(nèi)容一、客戶效力系統(tǒng)與管控：客戶導(dǎo)向的運營方式在過去，效力僅是一項為銷售產(chǎn)品而化錢的業(yè)務(wù)，如今卻是重要 的利潤之源： IBM經(jīng)過電子商務(wù)效力，使虧損嚴(yán)重的企業(yè)起死回生。 GE公司在繼續(xù)20年的業(yè)績增長中，75的利潤來自效力。 海爾靠著效力，構(gòu)成了獨特的競爭優(yōu)勢，打下了家電行業(yè)的半壁江山。 客戶效力使萬科在宏觀調(diào)控中異軍突起，一舉奠定開發(fā)商龍頭老大的位置。一、客戶效力系統(tǒng)與管控：客戶導(dǎo)向的運營方式因此萬科啟動了新一輪的變革，并稱之為第二次專業(yè)化。萬科以為，第二次專業(yè)化的