1、Page 1年終績效考核、年度人力資源規(guī)劃關(guān)鍵崗位與人才貯藏管理主講：朱會友80596100Page 2朱會友國內(nèi)知名的人力資源管理、課程開發(fā)、內(nèi)訓(xùn)師訓(xùn)練專家30：顧問領(lǐng)域涉及到通訊、銀行、化工、食品、地產(chǎn)、美容、連鎖、餐飲、制造等30多個行業(yè)。300：公開課腳印遍及廣州、深圳、上海、佛山、南昌、烏魯木齊等大中型城市，公開課場次超越300場。50：為廣東挪動、工商銀行、真功夫餐飲連鎖、盼盼食品、深圳博敏電子、大亞灣核電運營公司等50多家企業(yè)提供人力資源管理咨詢。500：為中糧屯河、德美化工、美的集團、呼鐵局、南方電網(wǎng)、麗源資生堂有限公司、吉利汽車等500家企業(yè)提供培訓(xùn)效力。50：咨詢和培訓(xùn)合同

2、續(xù)約率超越50。98：客戶效力稱心度超越98。Page 3一、年終績效考核技巧二、年度人力資源規(guī)劃技巧三、關(guān)鍵崗位與人才梯隊管理課程目錄Page 41、員工寫年度總結(jié)2、上交主管打分，并自評80203、計算績效考核分?jǐn)?shù)4、計算年度績效獎金某公司年度績效考核流程案例Page 5彼得.杜拉克的問題是先有任務(wù)還是先有目的？后規(guī)范/要求績效/產(chǎn)出目的中結(jié)果工 作過 程任務(wù)十字架績效考核方法論前績效考核：任務(wù)結(jié)果與任務(wù)前目的的比較Page 6KPI目標(biāo)值權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)實際績效得分銷售計劃完成率10030達到目標(biāo)值得滿分，每低于1個百分點扣5分，扣完為止96回款計劃完成率10025達到目標(biāo)值得滿分，每低于1

3、個百分點扣3分，實際完成值低于80時為0分92營銷推廣費用占用銷售收入的比率1.5%20達到目標(biāo)值得滿分，每高于0.1個百分點扣5分，扣完為止1.6客戶投訴處理及時率10015達到目標(biāo)值得滿分，每低于1個百分點扣2分，扣完為止100客戶滿意度9010達到目標(biāo)值得滿分，每低于1個百分點扣10分，扣完為止85.5Page 7例如某公司營銷主任年度績效考核表投入素質(zhì)(KCI)過程行為GS產(chǎn)出結(jié)果KPIPage 8年度績效考核方式績效考核三種方式：基于素質(zhì)的績效考核基于行為的績效考核 基于結(jié)果的績效考核KPI維度舉例數(shù)量業(yè)務(wù)收入、新增客戶數(shù)、凈利潤時間投訴處理及時率、采購及時率、招聘及時率質(zhì)量客戶滿意

4、度、設(shè)備完好率、試用轉(zhuǎn)正率成本人均成本、損耗率、成本降低目標(biāo)達成率Page 9KPI了解通俗地說，KPI KPI- Key Performance Indication就是衡量職責(zé)/流程任務(wù)成果的參數(shù)，是任務(wù)的效率和效果的表達，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。KPI就是任務(wù)的多、快、好、省A專業(yè)才干素質(zhì)A職位族例如:專業(yè)知識技藝搜集信息處理問題自動精神溝通協(xié)調(diào)交往才干通用才干素質(zhì)(例如:客戶導(dǎo)向、團隊協(xié)作、創(chuàng)新精神等)Page 10B專業(yè)才干素質(zhì)B職位族C專業(yè)才干素質(zhì)C職位族KCI了解 通用才干素質(zhì) 是針對組織中一切員工的、根底且重要的要求，它適用于組織中一切的員工，無論其所在何種部門或是承當(dāng)何種

5、崗位是針對組織中一切員工的。 專業(yè)才干素質(zhì) 是根據(jù)員工所在的職位族，或是部門類別不同而需求的專業(yè)知識、技巧及才干。營銷線技術(shù)線管理線KPIKCIKPIKCIKPIKCI高層100%100%100%中層85%15%80%20%70%30%基層80%20%75%25%60%40%Page 11年度考核目的權(quán)重分配例如Page 12年度KPI考核流程第一步：清點KPI目的的定義的口徑能否了解一致第二步：相關(guān)部門提取KPI目的數(shù)據(jù)第三步：根據(jù)直線考核原那么，評價者對被評價者實施評價第四步：評價者對被評價者反響績效考核結(jié)果第五步：被評價者對評價的結(jié)果有異議，實施績效申訴第六步：部門將匯總的績效評價結(jié)果提

6、交給人力資源部第七步：人力資源部審核績效結(jié)果，并報公司指點審批Page 13年度KPI考核本卷須知能否應(yīng)該更改KPI目的能否應(yīng)該調(diào)整KPI目的的目的值能否應(yīng)該調(diào)整KPI目的的評分規(guī)范能否應(yīng)該調(diào)整KPI目的的權(quán)重如何防備KPI目的數(shù)據(jù)風(fēng)險Page 14述職報告為什么要做述職報告什么是述職報告哪些人要做述職報告什么時候做述職報告述職報告應(yīng)該包含哪些內(nèi)容述職報告的程序有哪些Page 15目的承諾陳說(量化目的、完成情況)主要業(yè)績行為分析(勝利事例分析、提煉閱歷)主要問題分析(失敗事例分析)面臨的挑戰(zhàn)與時機(SWOT分析)績效改良要點與措施才干提升要點及方法要求得到的支持與協(xié)助目的調(diào)整及新目的確實定述

7、職主要內(nèi)容Page 161.每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參與人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門副主管以上干部。2.被考核者應(yīng)在述職會前完成“中高層管理者述職表，會議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制定的戰(zhàn)略目的表復(fù)印多份呈交述職評價委員會每一位成員。3.被考核者首先進展述職，述職時間為2030分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答以下問題時間為1520分鐘。4.被考核者爭辯終了后，述職評價委員會根據(jù)目的達成情況和述職情況對被考核者做出評價、統(tǒng)計得分，并填寫述職評價表。述職評價表一致交給述職者的直接主管，述職評價會后由該直接主管進展最后的綜合評價、確定

8、等級并填寫在“述職表中。5.考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者和考核者共同確認(rèn)。6.“中高層管理者述職表和“述職評價表由人力資源部擔(dān)任存檔管。某公司述職程序Page 17360考核評價認(rèn)知為什么要實施360考核什么是360考核誰應(yīng)該參與360考核什么時候?qū)嵤?60考核360考核主要考核什么如何實施360考核Page 18360考核流程第一步：確定評價目的并對目的進展定義和分級描畫第二步：選擇被評價者的評價主體第三步：培訓(xùn)評價者如何實施評價第四步：評價者對被評價者實施評價第五步：人力資源部統(tǒng)計績效評價結(jié)果第六步：人力資源部呈報結(jié)果給公司指點審批Page 19360考核本卷須知如何防止有問題不反映如何防止

9、員工對上司報仇公司能否具備360考核的文化Page 20KCI考核常見的問題目的范圍廣泛，導(dǎo)致無法引導(dǎo)行為只需簡單定義，沒有行為描畫照搬其他企業(yè)KCI考核主管沒有向員工解釋KCI目的考核的目的和行為的內(nèi)涵學(xué)習(xí)創(chuàng)新效力熱忱堅持于個人專業(yè)領(lǐng)域，無法與他人配合，偶而會因個人要素影響團隊進度與目的達成。可以與上司及同仁配合，有效達成個人本份的工作，并適度的參與團體活動?？梢宰詣优浜瞎九c他人協(xié)調(diào)配合，提供必要的協(xié)助，并積極參與團體活動，為達成團隊目標(biāo)不遺余力。對義務(wù)的達成可以全心投入，自動與他人協(xié)調(diào)配合，并樂于協(xié)助他人，有效地整合跨單位資源與力量，對提高團隊效率很有奉獻。團隊協(xié)作關(guān)系欠佳。不用要沖突，

10、人際關(guān)系尚可。差經(jīng)常與他人發(fā)生意見上的沖突，甚至偶而會因此呵斥對公司或團體的損傷。人際可大多數(shù)的時候能與他人做良好的溝通協(xié)調(diào)，但偶而會由于彼此堅持已見，而引發(fā)良可以充分與他人交換意見，并情愿相互配合調(diào)整立場，達成共識，人際關(guān)系良好。優(yōu)在任何情況下都能充分與他人溝通協(xié)調(diào)，有效的找出最佳對策，達成共識，并可以協(xié)助他人化解沖突，促成合作關(guān)系，人際關(guān)系極佳。評等考核工程溝通協(xié)調(diào)與人際關(guān)系某公司年度KCI考核表能自動關(guān)懷公司與同仁，熱心發(fā)起或參與公司或社會良好風(fēng)氣，奉獻卓著。能配合公司政策，經(jīng)常參與或資助公益性及服務(wù)性活動，情愿為帶動公司或社會良好風(fēng)氣投入心力。能關(guān)懷公司，協(xié)助同仁處理困難，并適時參與公

11、司效力性活動。很少參與企業(yè)活動及協(xié)助同仁解決困難。能自動自我充實，積極參與訓(xùn)練課程，對新知識與新資訊的吸收力強，并能學(xué)以致用，引進適宜公司或團體的新方法及新想象，對組織的學(xué)習(xí)與生長有艱苦奉獻。能自動積極的自我充實，配合公司政策，學(xué)習(xí)新觀念、新方法的導(dǎo)入，并能學(xué)以致用，經(jīng)常性進展工作改善。能配合公司教育 固守既有的知識經(jīng)訓(xùn)練規(guī)劃，適時 驗，很少參與訓(xùn)練學(xué)習(xí)吸收新觀念、 ，自我充實志愿不新方法，有時能 足，且很少提出改運用于本身任務(wù) 善建議與新想象。之任務(wù)改善。以下是您的屬下小李在考核期間的任務(wù)與行為表現(xiàn)，請您就以下的描畫，給予適當(dāng)?shù)目己嗽u等：1、根據(jù)紀(jì)錄顯示，這段期間小李對您期初所設(shè)定的任務(wù)目的

12、，按照當(dāng)時商定的衡量規(guī)范，達成率為120%，應(yīng)評定為特優(yōu)。2、小李所推進之任務(wù)，需經(jīng)常與其他單位之相關(guān)人員或主管溝通協(xié)調(diào)，有時也需求與內(nèi)部同仁協(xié)作配合。這段期間以來，雖然仍偶而會發(fā)生些小爭論，但是卻都可以順利化解，整體而言，一切任務(wù)都能在良好的氣氛下完成。3、小李任務(wù)屬于較為獨立擔(dān)任之專案作業(yè)性質(zhì)，雖說其中仍需他人協(xié)助與配合，但成敗仍歸屬小李承當(dāng)。不過，通常在任務(wù)成果檢討報告中，小李均能很中肯的自我評價；對于相關(guān)人員的協(xié)助與奉獻，也都能據(jù)實以報。4、小李平日對于其他同仁或其他單位的懇求援助，都能適時配合。且并不在意對方能否有所報答，或是公平呈報他的功績。但是能夠由于其本人任務(wù)的問題，所以較少自

13、動訊問或爭取參與他人任務(wù)。5、公司政策期望每位員工一年至少需參與84課時以上訓(xùn)練課程。但是小李只參與了與提升有關(guān)的28小時訓(xùn)練課程。6、小李經(jīng)常晚上加班12小時，且從不申報加班費。不過也經(jīng)常會遲到1020分鐘，甚至也曾經(jīng)發(fā)生過10次左右，未事前告知即未進公司據(jù)表示是在外洽公。雖未呵斥任何內(nèi)部運作上的困擾，不過已有些部內(nèi)同仁埋怨與批判，但是由于未產(chǎn)生作業(yè)困擾，因此他尚未與其談過此事。7、小李平日幾乎不參與公司任何活動，即使參與也是一會兒就分開。也沒有參與任何公司內(nèi)的社團活動。至于部門活動參與性就還算好，可以到達50%左右。不過，對于一些公司募款或是社會急難救助捐款，卻是從來不小氣，出手相當(dāng)大方，

14、是一位很有同情心的人。Page 23績效工資績效改善結(jié)果運用調(diào)崗/降級/淘汰培訓(xùn)獎金績效結(jié)果運用系統(tǒng)提升問題對策KPI理解不一致KPI數(shù)據(jù)無法獲取KPI目標(biāo)值過高KCI考核無關(guān)鍵事件月度考核與年度考核整合Page 24考核中本卷須知問題對策員工不認(rèn)同強制排名分?jǐn)?shù)無法拉開崗位職責(zé)不一樣，崗位工作難度不一樣,考核指標(biāo)不一樣，不可比A部門的P3比B部門的P1還優(yōu)秀部門人數(shù)少，分不了P1-P5Page 25年度正態(tài)分布管理問題對策獎金總額確定不同類型員工獎金分配獎金分配異議獎金發(fā)放時間Page 26年終獎金管理Page 27績效面談?wù)J知定義：指主管與部屬共同針對績效評價的結(jié)果所做的看法交換與研討。目的

15、：透過雙向溝通，共同齊心協(xié)力的解決問題，讓部屬任務(wù)績效更好，讓組織的開展更健全。Page 28績效面談的目的控制員工的行為鼓勵員工改善績效表達情感流通訊息Page 29面談的三個根本面談的根本問題是心態(tài)(mindset)面談的根本原理是關(guān)懷(concern)面談的根本要求是自動(initiative)Page 30績效面談流程結(jié)果反響績效改善面談開場績效方案面談預(yù)備員工鼓勵Page 31績效面談總結(jié)1、績效面談始于科學(xué)的目的設(shè)計，考核表是根底。2、績效面談中，傾聽比表達更重要。3、針對員工的行為面談要以詳細(xì)的實施為根據(jù)。4、績效面談既要思索到任務(wù)的需求，也要結(jié)合具體的任務(wù)情況，擴展面談的內(nèi)涵。

16、5、月度面談的詳細(xì)時間可以有彈性，年/季度績效面談通常不少于30分鐘。6、不要忽視優(yōu)秀員工的面談。Page 32一、年終績效考核技巧二、年度人力資源規(guī)劃技巧三、關(guān)鍵崗位與人才梯隊管理課程目錄2004年2002年需求什么人才？怎樣獲得？提早規(guī)劃：如何獲取？Page 33財 人才咨詢案例人力規(guī)劃分析開展戰(zhàn)略：在2004年底實現(xiàn)新增5家分公司的目的人力資源規(guī)劃的概念根據(jù)組織的開展戰(zhàn)略目的及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織義務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些義務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。銷售/市場推廣戰(zhàn)略業(yè)績目的Page 34年度業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃流程企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)拓展新產(chǎn)品引進新市場進入

17、年度人力資源規(guī)劃流程組織構(gòu)造人員數(shù)量人員素質(zhì)在適宜的時間提供具有適宜才干和數(shù)量的人員“Right Number of Peopleat the Right Timewith the Right Competencies部門職位現(xiàn)人數(shù)09年編制需求人數(shù)內(nèi)部選拔外部招聘外包到位時間1月2月3月12月人力資源部招聘專員36312Page 35年度人力規(guī)劃的表現(xiàn)方式例如Page 36人力資源規(guī)劃流程1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確企業(yè)未來的崗位空缺2、這些崗位需求什么樣的才干素質(zhì)3、需求多少人4、經(jīng)過什么方式獲取這些人內(nèi)培OR外招5、制定行動方案6、方案執(zhí)行實施Page 37人力資源規(guī)劃數(shù)量才干預(yù)算控制法標(biāo)桿對照

18、法關(guān)鍵工作崗位行業(yè)比例法任務(wù)量分析法德爾菲分析法人力編制規(guī)劃方法人力資源規(guī)劃方法的運用不是絕對的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模在不同的時期運用不同的方法。勞動效率法構(gòu)造業(yè)務(wù)分析法Page 38定編的方法1 勞動效率法是指根據(jù)消費義務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等要素來計算崗位人數(shù)的方法。實踐上就是根據(jù)任務(wù)量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適宜用這種方法。某企業(yè)每人每年需消費某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)。定編人數(shù) = 方案期消費義務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率)采用時間定額，其計

19、算公式如下：定編人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)由于勞動定額的根本方式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，假設(shè)定編人數(shù) = 消費義務(wù)*時間定額/(任務(wù)時間*出勤率)。以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為0.5小時，那么可計算如下：定編人數(shù) = 4651200(只)*0.5(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)Page 391、甲車間每輪班消費A產(chǎn)品的產(chǎn)量義務(wù)為1000件，每個工人的每班產(chǎn)量額為5件，定額完成率估計平均為125%，出勤率為95%，請算出甲車間該

20、班的定編人數(shù)。2、乙車間某工程方案在2006年消費A產(chǎn)品100臺、B產(chǎn)品500臺、C產(chǎn)品250臺，其單臺工時定額分別為20、30、40小時，方案期內(nèi)各種類超額完成20%，出勤率為90%，廢品率為8%，全年任務(wù)天數(shù)為305天，每天8小時，請算出乙車間某工程的定員人數(shù)，并歸納計算公式練習(xí)Page 40業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力本錢等等根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目的，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)定編的方法2 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法Page 41人力編制的計算方法一 全員編制運營收入目的值人均運營收入 業(yè)務(wù)編制營業(yè)額目的值業(yè)務(wù)人員人均營業(yè)額 消費編制目的產(chǎn)值消費人員人均產(chǎn)值 行政編制研發(fā)

21、編制按比例分配全員編制業(yè)務(wù)編制消費編制例如例如人力編制的計算方法二 全員編制利潤目的值人均利潤值 業(yè)務(wù)編制營業(yè)利潤目的值業(yè)務(wù)人員人均利潤值 消費編制消費利潤目的值消費人員人均利潤值 行政編制研發(fā)編制按比例分配全員編制業(yè)務(wù)編制消費編制Page 42餐廳數(shù)餐廳經(jīng)理餐廳副理督導(dǎo)營銷經(jīng)理30306061Page 43示例R = 定員比例某餐廳定編比例定編的方法3 行業(yè)比例法是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管

22、理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在效力業(yè)普通為1:100。計算公式：M = T * RM = 某類人員總數(shù)T = 效力對象人員總數(shù)Page 44咨詢案例：HR如何處理部門埋怨某公司每當(dāng)召開運營分析會的時候，各個部門經(jīng)理總是埋怨人員不夠：市場部的經(jīng)理埋怨由于人員的問題導(dǎo)致無法監(jiān)控各單位營銷政策的執(zhí)行情況；銷售的經(jīng)理埋怨一線營業(yè)人員的任務(wù)量太大，需求添加更多的人員；消費中心的經(jīng)理埋怨消費線任務(wù)量太大，無法滿足客戶及時交貨的要求，導(dǎo)致客戶對交貨的贊揚增多人力資源經(jīng)理覺得很無法，我們要控制人工本錢，不是說部門想要多少人就能給多少人。假設(shè)您是人力資源經(jīng)理，您經(jīng)過什么方式來處理部門經(jīng)理埋怨人員不夠的問題？Pa

23、ge 45部門預(yù)算$ 崗位及人數(shù)部門預(yù)算$崗位及人數(shù)$崗位及人數(shù)$崗位及人數(shù)定編的方法4預(yù)算控制法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它經(jīng)過人工本錢預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的詳細(xì)人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門擔(dān)任人對本部門的業(yè)務(wù)目的和崗位設(shè)置和員工人數(shù)擔(dān)任，在獲得同意的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決議各崗位的詳細(xì)人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出親密相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴(yán)厲地約束。$總公司預(yù)算任務(wù)量分析單位時間的每人任務(wù)量人力需求此方法用于已規(guī)范化且能量化的任務(wù)，通常是直接員工之任務(wù)Page 46定編的方法5任務(wù)量分析法根據(jù)崗位任務(wù)量，確定各個崗位單個員工

24、單位時間任務(wù)量，如單位時間產(chǎn)品、單位時間處置業(yè)務(wù)等根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目的，確定單位時間流程中總?cè)蝿?wù)量，從而確定各崗位人員編制消費量目的流程 客戶拜訪時間（平均每次）客戶數(shù)次數(shù)（每月）電話預(yù)約5 分鐘拜訪交通30 分鐘拜訪面談（A類集團客戶）90 分鐘2002拜訪面談（B類集團客戶）60 分鐘6001拜訪面談（C類集團客戶）30 分鐘1,0000.5拜訪跟進（40%客戶拜訪需要跟進）30 分鐘客戶拜訪工作A類客戶B類客戶C類客戶小計電話預(yù)約0.3人0.4人0.4人1人拜訪交通1.8人2.6人2.2人7人拜訪面談5.2人5.2人2.2人13人拜訪跟進0.7人1人0.9人3人總計8人10人6人24人內(nèi)

25、部行政管理及援助 = 24/ 0.7 x 0.3 =10人人員數(shù)量 = 24+10= 34人假設(shè):集團客戶經(jīng)理每天任務(wù)8小時，每年任務(wù)260天， 70%時間直接用在客戶訪問上，30%為內(nèi)部行政管理及援助集團客戶經(jīng)理出勤率 = 95%A類客戶約定每年5 x 12 x 2 x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.3人A類客戶訪問交通每年30 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 1.8人A類客戶訪問面談每年90 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 5.2人A類客戶訪問

26、跟進每年30 x 12 x 2x 200 x 0.4 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.7人客戶訪問 = 24人示例Page 48某酒業(yè)公司在該市有1000個銷售終端，明年公司主要的義務(wù)是作好終端維護。假設(shè)：每一終端每周訪問1次，平均每次0.5小時,業(yè)務(wù)員每天任務(wù)8小時,每年任務(wù)260天,有效任務(wù)時間(指終端訪問)占每天上班時間的50%,業(yè)務(wù)員的出勤率為95%求:該公司的業(yè)務(wù)員編制數(shù)。練習(xí)Page 49人員編制確定在各種方法中，按效率定編定員是根本的方法。在實際任務(wù)中，通常是將各種方法結(jié)合起來，參照行業(yè)最正確案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不

27、斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目的要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的過程。定崗定編的硬約束是本錢投入。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下， 崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最正確的崗位和人數(shù)的組合。Page 50老板與員工對價值分配的想法老板想我憑什么支付薪資？我該支付多少？我該以怎樣的方式支 VS付？我如何實現(xiàn)公司與員工的雙贏？員工想我憑什么得到報酬？我能得到多少？我分別以什么方式得到？我得到的合理嗎？Page 51薪酬管理常見的六大問題Q1：內(nèi)部不公平

28、Q2：外部沒有競爭力Q3：沒有鼓勵性Q4：戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強Q5：缺乏前瞻性Q6：薪酬萬能論咨詢案例：制樣師的薪酬帶給我們的思索薪酬管理的目的實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的吸引人才留住人才鼓勵人才價值牽引資源配置Page 52為什么而支付薪酬3P-M職位POSITION任務(wù)績效表現(xiàn)PERFORMANCE市場MARKET人PEOPLEPage 53Page 54薪酬設(shè)計的根本原那么易于管理者操作確保對外競爭性確保對內(nèi)公平性符合現(xiàn)行法規(guī)便于員工了解注重鼓勵性與約束性并存確保在企業(yè)支付才干范圍內(nèi)Page 55職位評價職等構(gòu)造薪資構(gòu)造建立思緒職位闡明書市場比較職位分析薪資構(gòu)造組織和職位設(shè)計Page 56級別GradeA

29、B職位評價職位評價是一種職位價值的評價方法。它是在職位分析的根底上，對職位本身所具有的特性,比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件等進展系統(tǒng)的評價，以確定職位相對價值的過程。Page 57職位評價的原那么就事原那么一致性原那么要素?zé)o重疊原那么獨立性原那么嚴(yán)密原那么定性定量職位與職位比較排列法要素分析法職位與標(biāo)準(zhǔn)比較分類法評分法Page 58職位評價的方法薪酬要素薪酬要素是指被企業(yè)認(rèn)定的、有價值的任務(wù)特征，例如崗位的任職要求、崗位職責(zé)、任務(wù)環(huán)境等。某企業(yè)九大薪酬要素例如知識閱歷創(chuàng)新才干膂力任務(wù)壓力Page 59對企業(yè)的影響力監(jiān)視責(zé)任溝通要求任務(wù)環(huán)境1任務(wù)者本人的學(xué)歷程度2任務(wù)者目前的工資3任務(wù)

30、條件溫度、灰塵4主管上司不在當(dāng)?shù)?任務(wù)需求大專以上的文化程度6向任務(wù)者報告的人數(shù)7任務(wù)者以前曾經(jīng)為P&G公司任務(wù)8任務(wù)者會說中文和英文9任務(wù)需求擔(dān)任保管保險箱里的錢10任務(wù)責(zé)任中包括處置資料11需求經(jīng)常和供應(yīng)商接觸12必需有5年的相關(guān)閱歷13任務(wù)遵照固定的方法14任務(wù)者有很高的潛力15任務(wù)需求有發(fā)明性的思想16任務(wù)者是個很難對付的人17任務(wù)者的任務(wù)量18作此任務(wù)需求的人數(shù)19任務(wù)者有廣泛的社會接觸20任務(wù)需求經(jīng)常出差Page 60練習(xí)：請標(biāo)明下面所列的各項中，哪一項與職位評價有關(guān)，哪一項與職位評價無關(guān)Page 611. 工程小組制定職位評價程序及模型2. 工程小組向全體職員報告職位評價程序及模

31、型3. 以中心/部門為單位進展討論，針對下述內(nèi)容提出意見1) 要素選擇的合理性2) 各要素占比的合理性3) 各要素詳細(xì)評分細(xì)那么的合理性4) 評價程序的合理性4. 工程小組綜合各中心/部門意見，修訂模型5. 工程小組將修訂后的模型發(fā)各中心/部門確認(rèn)假設(shè)有需要再微調(diào)6. 評價模型報工程指點小組確認(rèn)第一階段：職位評價模型確定Page 621. 成立評價任務(wù)小組和決策小組2. 確定職位評價方法3. 評價任務(wù)小組進展職位評價1) 試評以增進對評價內(nèi)容的了解2) 對各個職位進展評分3) 去除明顯有差別的評分4) 數(shù)據(jù)統(tǒng)計，得出每個職位的實踐評分5) 將評分相近的職位歸為一級，制定職位等級6) 總體審核合

32、理性，對存疑的職位進展重評，并修訂職位等級4. 決策小組審核評價結(jié)果5. 評價結(jié)果公布第二階段：實施職位評價崗位評估因素權(quán)重分值備注一、對企業(yè)的影響42%420收入影響12%120影響范圍/影響程度成本費用影響10%100影響范圍/影響程度質(zhì)量影響10%100影響范圍/影響程度成長促進貢獻10%100影響范圍/影響程度二、問題解決16%160問題復(fù)雜性/解決創(chuàng)造性三、責(zé)任范圍8%80負(fù)責(zé)工作廣度/從事工作獨立性四、監(jiān)督管理6%60下屬人數(shù)/下屬層級五、溝通協(xié)調(diào)8%80溝通對象/難度/頻率六、知識要求8%80學(xué)歷/知識專業(yè)度七、經(jīng)驗要求6%60工作經(jīng)驗2%20專業(yè)經(jīng)驗2%20管理經(jīng)驗2%20八、

33、環(huán)境風(fēng)險6%60工作環(huán)境3%30危險性3%30合計100%1000Page 63示例：某企業(yè)崗位評估模型評估項目定義權(quán)重級別級別內(nèi)容分值工作獨立性指該崗位工作時的自主程度3%1分工明確時刻受到控制62分工明確間歇性受到控制123根據(jù)指令階段性受到控制184按照階段性目標(biāo)或職能目標(biāo)開展工作245按照戰(zhàn)略性目標(biāo)開展工作30工作廣度指該崗位工作涉及范圍的大小3%1重復(fù)的簡單勞動42從事某一方面或某項目的單項工作83從事某一方面或某項目的多項工作114從事某一方面或某項目的管理工作155從事一個部門的管理工作196領(lǐng)導(dǎo)某一領(lǐng)域工作237領(lǐng)導(dǎo)多個領(lǐng)域工作268全面負(fù)責(zé)公司工作30Page 64要素三、責(zé)

34、任范圍指賦予本崗位責(zé)任、職權(quán)的大小，以任務(wù)獨立性、任務(wù)內(nèi)容的廣度評價。評估項目定義權(quán)重級別級別內(nèi)容分值溝通關(guān)系本崗位所要溝通的部門、單位4%1部門內(nèi)溝通82部門間溝通，或無利益沖突狀態(tài)下與外單位溝通163作為客戶與外單位溝通244作為供應(yīng)商與外單位溝通325同時作為客戶或供應(yīng)商與外單位溝通40溝通難度因溝通內(nèi)容及利益沖突程度不同而對溝通技巧的要求4%1只需要傳遞信息82交流信息使雙方明白、理解163影響對方接受自己觀點、方法244談判說服對方接受方案325戰(zhàn)略協(xié)商達成共識或建立同盟40溝通頻率常規(guī)情況下溝通的頻率2%1較少72經(jīng)常133頻繁20Page65要素五、溝通協(xié)調(diào)信息的傳達和了解的過程

35、，也是情感交流的過程，要經(jīng)過運用一定的溝通技巧、溝通頻率和內(nèi)外條件要素，進展思想情感交流或?qū)栴}處理方法的討論，從而更好的到達任務(wù)目的。所以溝通的子要素主要有三個：溝通關(guān)系、溝通難度、溝通頻率。評價因素子因素辦公室主任采購員評級分值評級分值責(zé)任范圍工作獨立性工作廣度溝通協(xié)調(diào)溝通關(guān)系溝通難度溝通頻率小計小計Page 66崗位價值評價演練Page 6710987123456789101112121415161718934833817776729620583571568558535528528519494493478475總經(jīng)理營銷總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)消費總監(jiān)行政總監(jiān)銷售經(jīng)理市場經(jīng)理技術(shù)工程經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理制

36、造部經(jīng)理消費方案部經(jīng)理0EM經(jīng)理人力資源部經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理采購部經(jīng)理行政部經(jīng)理區(qū)域銷售經(jīng)理2研發(fā)工程師2分等排序評價分職位稱號職位排序分等900-1000700-900550-700450-550Page 68技術(shù)崗位價值評價職位職等圖技術(shù)工人Page 69會計OEM客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理市場專員總經(jīng)理助理信息主管/消費主管/設(shè)備主管5質(zhì)量管理專員6區(qū)域銷售經(jīng)理設(shè)備工程師工藝工程師銷售工程師研發(fā)工程師0EM經(jīng)理/消費計劃部經(jīng)理/采購部經(jīng)理/人力資源部經(jīng)理/行政部經(jīng)理/財務(wù)經(jīng)理7總經(jīng)理助理技術(shù)/業(yè)務(wù)系列管理系列總經(jīng)理營銷總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)/消費總監(jiān)/行政總監(jiān)銷售經(jīng)理/市場經(jīng)理/技術(shù)工程經(jīng)理/質(zhì)量部經(jīng)理/制造部

37、經(jīng)理職等1098Page 70薪酬調(diào)查思索薪資調(diào)查目的薪資調(diào)查內(nèi)容薪資調(diào)查方式薪資調(diào)查頻率Page 71民營高科技行業(yè)SalaryRank6000400087350063200531004300032800225001SalaryRank40007350063200531004300032800225001百分位值Px，為所需的百分位點X，為所需的百分位V，為從上至下排序后百分位點的位置V = x/100*(n+1)n，為數(shù)據(jù)的總量P25計算V值： v =25/100*(8+1)=2.25P25為下數(shù)第2.25個數(shù)據(jù)，也就是在第2與第3數(shù)據(jù)之間的一個數(shù)值p25 =2800+0.25*(3000

38、-2800)=2850Page 72月薪資數(shù)據(jù)排序數(shù)據(jù)中位值7 40006 25005 45004 28003 32002 60001 3100月薪資數(shù)據(jù)排序數(shù)據(jù)中位值8300074000625005450042800332002600013100Page 73中位值Page 74市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)運用規(guī)那么 普通以職等匹配比較市場薪酬，而不直接以崗位匹配比較市場薪酬。 同一崗位稱號因所在企業(yè)規(guī)模不同、職責(zé)要求不同、任職資歷要求不同會出現(xiàn)崗位價值、薪酬差別很大的情況。 同時要分析參與薪酬調(diào)查的單位性質(zhì)如外資的薪酬程度普通較高、單位規(guī)模如規(guī)模大的薪酬程度普通較高、單位區(qū)域如上海的薪酬程度普通較高等

39、要素，合理確定本單位各職等的市場薪酬程度。選擇某某公司各職等的標(biāo)桿職位以某某評價模型重新評估，確定某某調(diào)查中的相應(yīng)職等根據(jù)市場調(diào)查單位情況，分析、調(diào)整對應(yīng)職等的市場薪酬程度與某某公司各職等平均薪資程度比較，確定各職等薪資市場位置根據(jù)薪酬戰(zhàn)略明確整體薪酬程度各職等薪酬程度代表職位顧問評估某某評估建議轉(zhuǎn)化為某某職等分?jǐn)?shù)職等分?jǐn)?shù)職等低職等高職等總經(jīng)理93410656181818生產(chǎn)總監(jiān)7769492161617市場經(jīng)理5838346141415人力資源經(jīng)理5287296121213質(zhì)量專員430620381011生產(chǎn)主管3755173689IQC主管3354144467人事專員2203133445出

40、納1612110123倉管員1451100111Page 75與某某薪酬調(diào)查轉(zhuǎn)換選擇了各職等的代表職位(普通為該職等分值較居中的職位)按照某某崗位評價模型進展了評估，得出了某某中的新職等。由于某某模型并不是針對消費制外型企業(yè)，所以低職等崗位難以明確區(qū)分根據(jù)兩評價模型的聯(lián)絡(luò)，提議了原職位評價各職等所對應(yīng)的某某薪酬調(diào)查中的低職等、高職等。取低職等與高職等薪資的平均值作為市場調(diào)查結(jié)果職位等級10分位25分位50分位75分位90分位平均數(shù)110,77914,00718,00923,43526,81118,987212,76316,51321,18527,43531,58122,364315,11119

41、,46724,92232,11737,20026,342417,89222,95029,31737,59943,81831,027521,18427,05634,48844,01651,61436,545625,08231,89640,57151,528 60,798 43,045729,69737,60347,72660,32371,61550,701835,16244,33056,14370,61984,35759,718941,63252,26266,04582,67299,36570,3391049,29261,61277,69496,782117,04482,8491158,3627

42、2,63491,396113,300137,86997,5851269,10185,629107,516132,638162,398114,9401381,816100,949126,478155,276191,292135,3831496,870119,009148,785181,778225,327159,46215114,695140,301175,026212,803265,417187,82316135,799165,402205,895249,123312,640221,22817160,786194,993242,208291,642368,264260,57418190,371

43、229,878284,925341,418433,785306,918Page76職等市場薪酬調(diào)查結(jié)果市場薪資分析低職等平穩(wěn)過渡，維持原程度5、6職等適當(dāng)提高，提高競爭力7、8職等作為中層干部、中心骨干，應(yīng)大幅提高薪資程度，提高競爭力。為控制本錢，建議分2年過渡，逐漸到達市場50分位程度，并建立長期鼓勵機制高層稍提高，關(guān)鍵是提出長期鼓勵機制Page 77從線性回歸分析，某某原薪資程度與市場值比較有以下特點：1、整體薪資程度低于市場50分位2、低職等職位薪資程度與市場50分位接近3、3職等以上開場低于市場25分位4、5、6、7、8職等低于市場10分位5、其中7、8職等職位遠低于市場10分位6、高

44、層薪資與市場50分位較接近建議討論：根據(jù)繪制的薪酬比較曲線，了解其環(huán)境和成因后，制定該公司薪酬調(diào)整戰(zhàn)略500,000450,000400,000350,000300,000250,000200,000150,000100,00050,00013579 11 13 15 17職位等級10分位25分位50分位75分位90分位平均值公司現(xiàn)薪資制定薪酬戰(zhàn)略思索的12個問題1.2.3.4.5.6.7.8.9.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定薪酬戰(zhàn)略隨位/中位/主位，還是混合設(shè)計了解本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點能否明確對中心人才的傾斜明確競爭對手清楚哪些企業(yè)同我們爭奪人才分析本企業(yè)的開展階段固定薪資/浮動薪資/福利的組合比例最高薪資

45、與最低薪資的倍數(shù)比各職等的上下限差距職等與職等之間的重疊鼓勵提升生長還是職位的穩(wěn)定開展10. 一樣職位的才干差距能否認(rèn)定11. 薪資增長的商定12. 薪資總額的控制規(guī)那么Page 78職級123456789101112131415161718職等110101040108011101140117012001230126012901330136013901420145014801510154021140117012001230126012901330136013901420145014801510154015801610164016703126012901330136013901420145014

46、8015101540158016101640167017001730176017904145015101580164017001760183018901950201020802140220022602330239024502510516401700176018301950201020802140220022602330239024502510258026402700618901950201020802140220022602330S2390245025102580264027002760283028902950721402230233024202510發(fā)26102700279028902980

47、30803170326033603450354036403730824502540264027302830展292030103110320032903390348035803670376038603950404092830295030803200333034503580370038303950408042004330445045804700483049501033903510364037603890401041404260439045104640476048905010514052605390551011401042004390458047604950514053305510570058906

48、0806260645066406830701072001252605580589062006510683071407450776080808390870090109330964099501026010580Page 79寬帶薪酬薪點表設(shè)計經(jīng)過寬帶薪酬薪點表設(shè)計，建立薪資的橫向開展和縱向開展的通道。Page 80在職位職等圖根底上建立薪資構(gòu)造-薪資構(gòu)造表示圖及其關(guān)鍵點職等acbdfeg政策線或薪資線c-d:a:b:a-b:某職等最大值某職等最小值幅寬相鄰職等的重疊值薪資 ( 貨幣價值)e,f,g: 某職等中位值f-e g-f:相鄰職等中位值等差重疊值=本等最高值-高一等最低值重疊度=重疊值/幅寬

49、最大值中位值幅寬/2;最小值中位值幅寬/2Page 81薪點表設(shè)計 結(jié)合市場數(shù)據(jù)和薪酬戰(zhàn)略，確定各職等中位值，計算各職等間中位值等差 確定各職等幅寬，計算職等最小值和最大值 分析各職等間重疊度，試算調(diào)整職等等差幅寬最低值中位值最高值重疊值重疊度110001000150020002502521000150017502500325055036.7%312002000270037004700Page 82薪點表設(shè)計演練某企業(yè)1職等崗位現(xiàn)任職者工資從1000-2000元，初步確定1職等的最低工資為1000元，幅寬1000元。另外，經(jīng)職等職位現(xiàn)工資比對，初步確定2職等的等差為1000元，且職等等差漸次遞

50、增200元，職等幅寬漸次遞增500元，請完成以下薪點表設(shè)計。Page 83薪點表的運用闡明薪點和薪點值：薪資等于薪點乘以薪點值，現(xiàn)薪點值為每薪點一元。公司整體調(diào)薪時，可直接調(diào)整點值，而無非頻繁調(diào)整薪點表。當(dāng)基于不同職位類別制定不同的薪資政策時，或?qū)Σ煌赜虻娜藛T支付有地域差別的薪資時，可思索對不同職位類別或不同地域的人員適用不同的薪點值。薪級：每一職等有十八個職級也稱薪級。薪級主要用于新進人員定薪和薪資數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。薪級也可作為職位提升的門檻級條件，即在公司需求控制提升速度和要求擬提升者到達一定的在職時間和績效前提時，要求必需到達某薪級另加上當(dāng)期績效和才干素質(zhì)評鑒，方有資歷提報擬提升者。職等月

51、收入人數(shù)薪資預(yù)計法定福利(社保、公積金)總薪酬11,0403474,691,4401,221,0385,912,47821,5001222,379,000909,1913,288,19132,040471,246,440453,8401,700,28042,680421,463,280532,0021,995,28253,20021873,600317,3691,190,96963,8005247,00092,028339,02876,40011915,200287,4291,202,62987,4007673,400187,110860,510912,7384662,400157,71182

52、0,1111019,2001249,60039,788289,388合計60713,401,3604,197,50617,598,866Page 84套薪工資預(yù)算問題對策工資總額確定薪酬比例分配策略薪酬策略選擇薪酬分配傾斜策略Page 85人力本錢預(yù)算降低人力本錢的方法架構(gòu)調(diào)整法流程優(yōu)化法提升任務(wù)績效Page 86降低無效本錢Page 87一、年終績效考核技巧二、年度人力資源規(guī)劃技巧三、關(guān)鍵崗位與人才梯隊管理課程目錄Page 88關(guān)鍵崗位認(rèn)知直接面臨客戶，掌握客戶關(guān)系的崗位掌握中心技術(shù)的崗位任務(wù)成果斷定了企業(yè)的大部分利潤的崗位關(guān)鍵專業(yè)崗位：包括工人技師崗位、消費方案崗位、技術(shù)崗位、研發(fā)崗位、市

53、場分析崗位、銷售崗位、財務(wù)管理崗位、質(zhì)量管理崗位、采購崗位關(guān)鍵管理崗位：包括高層管理崗位和消費管理、銷售管理、技術(shù)管理、財務(wù)管理、人力資源管理等中層管理崗位Page 891人“財2人“才能力低志愿績效=才干志愿環(huán)境高用4人“裁選留3人“材育高人才招聘原那么：人事匹配事的要求知識條件技藝資歷態(tài)度要求開展前景生涯適才適所適性適職人的條件專業(yè)知識技術(shù)才干任務(wù)態(tài)度個人特質(zhì)雙贏Page 90Page 91咨詢客戶案例：501食品包 營業(yè)額裝機 翻2倍提高學(xué)歷新招50人派往區(qū)域市場半年后Page 92招聘勝利的關(guān)鍵所在前瞻的人力規(guī)劃招不招招多少招聘前提合理的資歷分析招聘什么樣的人招聘根底靈敏的招聘戰(zhàn)略如何

54、吸引應(yīng)聘者招聘保證科學(xué)的面談考核怎樣選擇合格的人招聘關(guān)鍵有效的新人同化怎樣留住優(yōu)秀的人招聘保證Page 93面試構(gòu)造化面試，是指按照預(yù)先確定的內(nèi)容、程序、分值構(gòu)造進展的面試方式?；蛘哒f，是對同類應(yīng)聘者，用同樣的語氣和措詞、按同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的規(guī)范評分。且問題的構(gòu)培育是招聘崗位所需求的人員素質(zhì)構(gòu)造，有時還會預(yù)先分析這些問題的能夠的回答，并針對不同的答案劃分評價規(guī)范，以協(xié)助主試人進展評定。非構(gòu)造化面試，是指面試的內(nèi)容、程序等都沒有明確的規(guī)定，主試者可以根據(jù)被試者的詳細(xì)情況以及面試的需求隨機提出問題，并且可以根據(jù)被試者的回答的某一方面進展深化、徹底、多層次的了解。面試又分為構(gòu)造化面試和非構(gòu)造化面試Page 94經(jīng)典的面試問題請談一談他本人他最大的優(yōu)點是什么他最大的缺陷是什么他為什么要應(yīng)聘這個職位/我們公司五年后他將在哪里定義經(jīng)過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)進展深度訪談，顯露與發(fā)掘隱藏在冰山下的行為